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人力资源服务行业的发展前景怎么样
要明确人力资源服务行业的发展前景怎么样，首先我们要明确一点，人力资源管理在整个企业运作管理中的作用是不可估量的。在国外，企业有专门和专业的人力资源部门，包括招聘、培训、绩效等每一个人力资源岗位，建有企业大学。人力资源和企业文化也息息相关。
目前在中国，人力资源不受重视，很多企业的人力资源职能也就是人事。这和中国企业的发展阶段也分不开的。目前很多企业愈加觉得人力资源的重要性。个人从现状推测，5年以内可能不会有太好的发展，但是十年以后，人力资源必定用其专业性得到更多高层的青睐。目前可以到外企锻炼锻炼先。
从知识范畴看，人力资源管理属于一个专业，当人力资源管理与某个行业结合时，就会产生具备行业特点的人力资源管理。
人力资源管理在我国起步较晚，现阶段某些行业市场化改革较滞后，人力资源管理更多停留在人事管理的阶段，因此反而加大了职业发展空间，机会多。
现有市场不缺发工资、搞人事事务性工作的人员，真正缺是具有战略视角，系统运用各种人力资源管理方法论和相关标准工具，依据战略有效配置人力资源，推动员工与组织绩效的有效达成的专业人才。
基于此，人力资源服务行业的发展前景分析分为两个部分作如下回答：
一、人力资源服务业分类，有以下几个方向：
1.人力资源管理咨询：
代表公司，怡安翰威特，Mercer美世，韬睿惠悦；国内类似的有太和，中智（他们也有人力资源管理咨询这块的业务，出出行业薪酬报告什么的）等等；
2.人力资源服务外包：
包括招聘外包，薪酬外包等等， 3.人才派遣：
和人力资源服务外包类似，也是那几家公司
4.猎头
但凡主营业务包括人力资源外包，人才派遣的，都或多或少有涉及猎头业务；此外，还有猎头业务做得比较专业的公司，
二、相关细分方向的发展前景
我自己是猎头出身的，但也在1，2，3细分方向相关的公司实习过，所以懂的就多写点，不懂的就少写点，也欢迎大家补充，请多包涵：）
关于人力资源管理咨询，市场的大部分份额都被那三家外资的给抢占了，怡安翰威特，Mercer美世，韬睿惠悦这三家的综合实力是最强的，人力资源管理咨询行业的盘子没有人力资源外包，人才派遣和猎头行业那么大，市场上只能容的下那几家，外资三家，内资三家差不多了，这个行业比较稳定，内资的一般能在某块业务上和外资的比一比，最典型的就是薪酬评估与管理，出出行业薪酬报告，历年数据等；常行博士简介
10年企业大学、企业管理部、工程部、研发部及营销部的管理生涯，曾多次获
华为集团优秀管理者和金牌JOBER称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。
CEO（核心创始人）
事长兼常务副总裁【人力资源管理好不好】
CEO
30多家分公司3000多团队的市
场营销工作
50多家分公司客户服务工作
CEO
2008年曾获深圳市高科技企业10大创业之星
中美上市公司总裁协会资深顾问
关于人力资源外包和人才派遣，这两块之所以放在一起讲的原因是在于基本涉及其一业务的公司都会同时也涉及另一块业务，这块生意由于中国劳动法律等政策的影响，一般都是合资公司去操作的这块行业的生意盘子应该是最大的，所以也出现了两家世界500强的公司，和两家中国500强的公司外服和中智，其中中智还是央企；但综合来说人力外包和派遣也是比较稳定发展的行业，究其原因是政策的壁垒比较高，而且这块业务和互联网行业有点类似，只有手上的客户积累到一定程度了，利润才会源源不断的产生；
关于猎头，这个行业是整个中国人力资源服务业最充满变数的一个行业，因为国内市场的复杂以及文化的不同，很多知名的外资公司在国内都遭遇水土不服，常年亏损，保持盈利的只在少数；因此，猎头也是中国人力资源服务业内为数不多的内外资可以互相抗衡的行业；目前的局面是少数盈利的那几家外资处于金字塔尖，整体人才素质和薪酬都要高出内资一筹，但内资的追赶步伐也相当的快，总体来说相比其他那几个方向，猎头是国内人力资源服务业发展最快，最有挑战，也最容易产生机遇的行业。
相信随着自身的学习和实践，人力资源的职业发展空间会越来越大！
学习人力资源管理的几点心得
叶 伟
简单的说，人力资源管理，就是运用现代化的科学方法，对人力资源进行合理地组织、协调、培训、调配，使人力、物力保持最佳的比例，同时对人的思想和行为进行恰当的诱导、控制、监督，以充分发挥人的主观能动性，协助组织实现目标。通过这几个月对人力资源管理的系统学习，我对人力资源管理有了更加深入的理解，总结出了以下几点心得。
一、有关人力资源
究竟什么是人力资源？学术界对此见仁见智，许多学者从不同的角度给出了不同的定义。伊凡•伯格认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。雷西斯•列科认为，人力资源是组织人力结构的生产力和顾客商誉的价值。
归纳国内外学者对人力资源下的定义，我从一般意义上来理解人力资源。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。现实的人力资源指一个国家、地区或组织在一定时间内拥有的实际参与劳动的全部人口，包括正在从事劳动的人口以及由于非个人原因暂时未能从事劳动的人口。潜在的人力资源是指处于储备状态，正在培养成长，逐步具有劳动能力的人口；或者虽具有劳动能力，但由于各种原因不能或不愿从事社会劳动，并在一定条件下可以动员参加劳动的人口综合，比如在校青年学生、现役军人，从事家务劳动的家庭妇女等。
心得：“人力资源是第一资源”。这表明随着知识经济步伐的加快，人力资源的观念正在我国树立，人力资源的战略地位也逐步得到提升。但是，由于历史的原因，我们在对“人”的问题上，却总是左右摇摆。要么就是“人多好办事”，要么就是“人满为患”，政策也随之大起大伏。今天我们要建设小康社会，就要真正珍视人力资源，将传统的人事管理转向现代人力资源管理。著名管理学者爱帕雷说：“管理不是管物，而是开发人”，开发人就是对人合理的使用和不断的培养。现在，许多学者甚至建议将“人力资源管理”改为“人力资源开发”。看来，我们既不能简单地说人就是资源，也不能盲目地认为人就是包袱，而是要在“使用”和“培养”上下功夫，做好开发工作，使人成为第一资源。
二、有关文化凝聚与价值共识
文化对人力资源开发和管理的影响是有目共睹的，这是因为人力资源管理不只是一门学科，它更有自己的价值观、信仰、工具和语言。因而人力资源管理的一个重要任务就是通过塑造一个组织的整体人力资源管理文化来提高组织的凝聚力，使员工在价值取向上达成共识。组织的凝聚力强，员工对组织的目标有价值认同，才能吸引人才和留住人才，组织才有竞争力，事业才能不断发展，在市场经济条件下这点尤为重要。组织的凝聚力包括两个方面：一是组织对个人的吸引力，或是个人对组织的向心力；二是组织内部个人与个人的之间的吸引力或黏结力。组织的凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。可以说，工资、奖金、福利待遇等这些物质条件，是组织凝聚力的基础，没有这些就无法满足成员生存、安全等物质方面的需要。而组织目标、组织道德、组织精神、组织哲学、组织制度、组织形象这些精神文化条件，则是组织凝聚力的根本，缺
了它们就无法满足组织成员社交、尊重、自我实现、超越自我等精神方面需要。这也就是说，一个组织凝聚力的大小归跟结底不是取决于外在的物质条件，而是取决于内在的共同价值观。一方面，员工一旦形成了与组织目标一致的价值趋向，就会与组织风雨同舟、荣辱与共，就不会为外在的各种诱惑所动；另一方面，随着社会经济的发展、物质文化生活水平的提高，人们的需求层次也在不断提高，人们越来越重视精神方面的需要，注重获得尊重、个人发展与自我实现。过去那种重奖重罚、“胡萝卜加大棒”、只注重控制和监督的管理方式已越来越难以凝聚人才了。在当代，组织只有建立良好的群体价值观和组织文化，实现以人为中心的管理，用高尚的组织目标、组织精神感染人、塑造人，增强组织凝聚力，才能取得事业的成功，才能立于不败之地，不断发展和壮大。
心得：现代人力资源管理向传统人事管理进行的挑战，就是从控制型管理转变为建立一个整体的人力资源规划、开发和运作的系统，使员工具有协调性、创新性、参与性和亲和性，以增加组织的竞争能力，达到组织所追求的长远目标。我们有“做人的思想工作”的优良传统，如果再加上现代人力资源管理知识，在对组织目标的“认同”上做文章，不就能画最新最美的图画吗？但是，我们却习惯“顶层设计”与“向下传达”。这样，省事是省事了，可是执行起来是“上有政策，下有对策”。试想，当一个人并不认为你送给他的“宝贝”是好东西时，会为之奋斗吗？国家中长期科技发展规划鼓励公众参与温家宝总理指示，本次规划要“努力形成‘发扬民主、鼓励争鸣、集思广益、科学决策’的良好环境”同时实施了公众参与、沟通协调和战略咨询三大工作机制。这从人力资源管理角度来说，参与就是认同的过程，认同产生内在动力，认同形成凝聚力。
三、关于员工招聘
一个组织要想永远留住自己所需要的人才是不现实的，组织内部人员的正常退休、人员辞退及人员调动都会引起组织内部人力资源数量的变化，所以员工招聘工作是组织人力资源管理的一项经常性工作。但是招聘是一项需要耗费大量人力、物力和财力的工作，如果盲目招聘，不但员工队伍素质无法保证，而且会造成经济上的巨大损失。
招聘的原则有：效率优先原则、双向选择原则、符合国家法律政策和社会整体利益的原则、公开公平原则、竞争择优全面原则、确保用人才质量和结构合理原则、降低招聘成本提高招聘效率原则。
择优全面原则要求在择优的同时不能忽略全面的原则，在考核时应兼顾德、智、体多方面的因素。因为一个人的素质不仅取决于他的智力水平、专业技能，还与他的人格、思想等密切相关。当然，在坚持全面原则的同时，对人也不能求全责备，任何人才都不可能十全十美。
要确保人才质量和结构合理，意思是，在选聘人员时应尽量选择素质高、质量好的人才，但也不能一味强调高水平，应坚持能级配置和群体相容的原则。简单地说，就是要根据组织机构中各个职务岗位的性质选聘相应人员，而且要求在工作群体内部保持较高的相容度，形成群体成员间心理素质差异的互补，使整个组织的人员结构合理。招聘到最优的人才只是手段，最终的目的是每一岗位上都是最合适、成本最低的人，从而使组织的整体效益达到最优。
心得：在我国，至今人们还把学位、学历作为人才符号的象征。所以，这几年忽视能力和技术的现象越演越烈。技术遭到轻视，职业教育受到不公正的冷遇。以至上海、广州和浙江等地区年薪１６万也招聘不到一个高级技工，有价无市。对于人才的标准，每个时期是不一样的。但是，有一个标准是一致的——就是为
社会作出贡献的人或者说具备了为社会作贡献才能的人。所以，我们再也不要把学历、职称和名声等表面符号作为人才的标准。在我院知识创新初期，不是也把技术支撑队伍的地位另眼相看吗？现在，我们的人事管理还没有把人的“健康”“能力”“技巧”等放到应有的位置上来，我们要认真贯彻“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”等新时期的人才观念，认识人力资源素质内涵的全部。
四、关于绩效考评管理
绩效考评是按照一定的标准，利用科学的饿方法，收集、分析、评价和传递有关员工工作行为和工作结果方面信息的过程。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工个人来说，绩效是上级和同事对自己工作状况的评价。
绩效考评是组织管理工作的重要组成部分，也是人力资源管理的环节核心，任何一项人力资源管理活动都离不开工作绩效考评。工作绩效考评为制定人力资源计划和人力资源决策提供了科学依据，同时又是检验其他人力资源管理活动的手段。工作绩效考评工作的好坏，关系到员工自身的发展、组织的兴衰。工作绩效考评是促进人力资源管理科学化、规范化的重要途径。工作绩效考评作为组织人力资源管理的核心内容，也是最复杂、最难实施的一个环节。
绩效管理是人力资源管理的核心之一，它不是简单的任务管理，它是为整个组织的战略目标而服务的。它将组织的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个员工的头上，了解每个员工的优势与不足，进而帮助他们改进和提高绩效，使组织的生产效率和绩效也随之提高。通过绩效管理还可以租金组织绩效的持续、快速发展，形成以绩效为导向的组织文化，因此绩效管理在组织管理中具有重要的战略意义。
心得：考核，对我们并不陌生。领导班子届中考核、届满考核、个人任期考核、年终考核等等不一而足。但是，我们的一切考核最终是为了排出一个１、２、３的名次，奖励少数人。澳大利亚的考核，其依据是在组织目标下的岗位职责和个人职业生涯设计合同。其目的不是与他人争高低，而是调动积极性，检查组织目标、岗位职责和个人职业生涯规划的差距，以求进一步的发展。在这一点上，我国联想集团具有超前观念。认为考核是为了发展，学习是竞争的法码。为此，我们的考核可以从中吸取一定的有益成分。
五、关于工作分析
工作分析又称职务分析，是对特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。具体来说，工作分析就是通过系统化的程序，确定某个职位的工作性质、任务、责任以及完成这一工作所需知识、技能的过程。
工作分析是组织各项人力资源管理工作的起点，是建立人力资源管理制度的基础。工作分析可以为组织结构设计、人力资源规划制定、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理提供科学依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜。也可以说工作分析是人力资源管理的基础，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的一个系统过程。管理者通过对有关工作信息的收集、分析和整理来分析评价工作本身，并以工作说明书的形式描述工作的内容、要求、责任及任职条件，为管理活动提供各种有关工作方面的资料。
一个好的组织结构对一个组织来说固然很需要，但安排适当的人从事适当的工作更为重要。如果一个组织在组织结构上很完美，但员工安排不当，那就永远不能把工作做好。“人”之所以是组织中最重要的资源，是因为他能完成工作或任务；然而一个人如果不能做好本职工作，那么他对组织来说就是一种负担，不
仅浪费组织的人力成本，而且可能会影响组织整体绩效的提高。所以，从另一个角度来看，人力资源管理的目标不是人，而是人的工作。
心得：“按需设岗，按岗聘任”等用人机制的启动，使人力资源得到较大的效益。但是，我们在“按需设岗”的问题上还显得比较粗糙，有的岗位分析做得不规范，经验性、主观性的东西起着内在作用。“按岗聘任”没有将岗位和上岗人的职业生涯设计结合起来，缺少个性化和人文因素，从而导致聘用合同千篇一律，千人一面，在管理上难以操作。人力资源管理与开发是系统工程，既是工程就要设计；人力资源管理与开发也是艺术，既是艺术就要讲究精致。人的能力、性格、爱好、专业是千差万别的。人的多样性，要求我们的管理必须个性化，这里重要的是要树立“以人为本”的理念。
六、总结
人是一切组织活动的主题，是众多资源中最重要、最宝贵的资源。因此，人力资源管理是整个组织管理的核心。人力资源管理关系到组织的发展，关系到组织的管理水平，关系到员工个人潜能的发挥与职业发展。
人力资源管理对于开发人的智能，调动人的积极性和创造性，推动经济和社会的发展具有重要作用。人力资源管理是组织生存和发展的根本保证。人力资源管理有助于组织提高运作效率和经济效益。
人力资源管理与开发是市场经济体制和知识经济的产物，当前，要做好从传统的人事管理向人力资源管理的过渡，这种过渡不仅是管理方式的转变，更是一种在人的管理上的革命。我们切不可奢望走人事管理到人力资源管理两点直线的捷径，过渡是要走曲线的，这就需要我们在相当长的一段时间内付出艰辛的努力。
现在人力成本在提升，员工的工资不断提高，在这样的高工资时代，如何做好人力资源是摆在每一个人力资源管理者的现实问题？
企业发展面临着最低工资标准不断上调，用工成本越来越大。在这样的大背景下，企业经营应如何调整用工策略？如何控制用人风险？如何降低用工成本，同时又提升劳动效率呢？这无疑是高工资时代，HR管理的又一挑战。我认为应做好以下几个方面：
一、企业需优化人力资源成本，合理配置资源。
做为一个企业人力资源管理者要将公司人工成本进行细分，哪些成本可以压缩？哪些成本可以削减？哪些岗位可以辙掉？哪些岗位最不稳定需要及时储备？只有对企业的人力成本有了明确认知和了解，才能有效进行规划和配置。同时人力资源管理者要对企业所有岗位进行工作分析、做好工作标准和内容的合理设定、把合适的人配置到合适的岗位，以发挥最大优势和价值。
二、推行HR标准化流程管理，规范化制度控制。
企业的人力资源管理一定要建立标准管理流程，员工在工作中有工作标准可鉴、有工作流程可循、按图索骥操作，工作效率自然提升。同时，人力资源管理者对制度的设计要进行规范，并按规范化要求操作，提升人力资源管理系统的效能。使得人力资源在人才的选、育、用、留的每个工作环节都能做到人尽其才，才尽其用，规范高效。
三、做好员工培训，提升员工能力，提升工作效率。
人力资源管理者一定要重视对人才的自主培养，而人才培养也是留人与激励人最重要的法宝。通过不断地对员工进行岗前培训、在岗培训、工作态度培训、管理技能等培训，从而让员工的上手能力强，适应企业岗位所需。因此，实施员工培训要做好培训需求调研、培训计划规范、培训效果评估与应用等工作，使每一分培训费都花得其所，花得所值，用在刀刃上。从而提升员工培训效果，提高人的创造能力、工作能力、各种技能，同样提高企业的生产运营效率。
四、减少和节约HR管理成本，提高管理利润。
企业人力资源部本身的人员配置要合理，公司其他部门的配置也一样。人力资源部要尽可能地对用工成本、培训成本、薪资成本、边际成本等进行有效管控，尽可能减少管理费用和支出。同时降低对员工的管理成本，多设置一些软性福利，提高员工的满意度和工作稳定性，降低员工流失率，也是提升企业利润的好举措。
五、应用专业化人力资源管理系统，提升HR效能。
人力资源管理不是谁都能做？需要专业理论和专业技能。人力资源管理者要帮助公司设定合适高效的人力资源管理系统，做专、做精每一个管理模块。通过专业的人才选、育、用、留，提升企业人力资源素质。导入专业的人力资源管理，使得人力资源管理效率高、人才士气高、人才收入高，这样企业的绩效才能提高。因此，人力资源管理的专业化、精细化、系统化、信息化将是人力资源管理降增效的关键。
总之，人力资源管理者一定要通过科学合理的绩效管理来调动全员的工作积极性和绩效，这是努力的方向。人力资源管理只有在满足企业需求的前提下，最大限度满足员工的需求，优化配置人力资源，提升员工能力，整合员工的凝聚力，才能发挥人的创造力和创新性，实现企业的高绩效，保持更佳竞争优势，真正地做好高工资时代的人力资源管理。
2014人力资源报考条件|人力资源工作怎么样|人力资源证书有用吗 人力资源工作轻松，薪资丰厚，福利待遇好，成为越来越多的年轻人的择业首选，因此人力资源证书四级三级的重要性更加凸显出来，随着考试难度的逐渐加大，报考条件的日渐苛刻，所以想要从事这方面工作的年轻逐渐选择先考证再工作，苏州新科教育是苏州规模最大的技能培训学校，人力资源通过率历年来都是苏州领先水平，欢迎大家前来试听学习课程
人力资源工作轻松，薪资丰厚，福利待遇好，成为越来越多的年轻人的择业首选，因此人力资源证书四级三级的重要性更加凸显出来，随着考试难度的逐渐加大，报考条件的日渐苛刻，所以想要从事这方面工作的年轻逐渐选择先考证再工作
系统学习人力资源理论知识和实务技能,学习人力资源核心６大模块：人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬与福利管理；劳动关系管理等。
三级人力资源管理师（高级）（具备以下条件之一者）
1、取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作2年以上；
2、取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上；
3、全日制大学本科学历在校毕业班学生，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书；
4、具有硕士研究生及以上学历证书；
5、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
二级人力资源管理师（技师）（具备以下条件之一者）
1、取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上；
2、取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上；
3、取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
学习周期：
三级：周末班：2个半月。
二级：周末班：3个月。
注：周末班每天6小时。
咨询地址：苏州市木渎金山路289号香榭商铺1-9号（中华园大酒店对面）香榭商铺1-9号新科教育；
咨询电话：0512-66319190；0512-66274727
联系人：李老师
公交：请乘661，69，622，64，38，2，326路至中花园大酒店下车或乘坐地铁一号线到 木渎站下车即到
人力资源管理的七大浪费行为
2011-10-24 打印本页 分享到：
字体 浪费行为在人力资源管理过程中相当普遍，不但影响企业管理和运行的效率，还直
接降低了员工的积极性欲企业的竞争力„„
1、管理工作不能“等”。在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办?听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用6W2H来进行计划分解，然进行控制、检查和考核。/考试大/收集/实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相也许更好一些。
2、把无序变有序“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。
业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序;当出现部门和人员变更时，工作交接不力协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普员工可以完成原本无法完成的工作。【人力资源管理好不好】
有章不循造成的无序随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效和质量。这种人为造成的无序危害更大。
业务流程的无序直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工
在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，/考试大/收集/从而导致流程的乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。有兴趣的朋友可以查阅一下自己公司的各管理规定，也许会发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。
这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努力住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
3、协调不力企业丧失凝聚力所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1+1>2的协同效应。因此法约尔协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费。 工作进程的协调不力由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管原来的小问题也被拖成了大问题。
上级指示的贯彻协调不力对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成作盲区。
信息传递的协调不力信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。
信息没有分类汇总，停滞在分散之中;信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中;信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。
业务流程的协调不力绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，/考试大/收集/形成损失，使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调神，导致工作效率的低下。
即使对于大连三洋制冷有限公司这样的管理水平较高的企业，协调也是非常令人伤脑筋的。在三洋冷，为了解决协调问题，把我们生产管理部设定为生产经营相关联工作的总协调部门，后又给予部指挥权限，虽然理顺了一些工作，但协调成本太高。
目前，我们正在尝试进行组织结构调整，减少纵向的职能部门数量，通过对部长、科长的授权建立项目责任制，逐步打通横向业务流程中的瓶颈，分阶段地实现业务流程的重组和再造。
4、让闲置的“动”起来我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠„形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。
固定资产的闲置过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。
职能的闲置或重叠公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责 .错时互相推诿，/考试大/收/取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。
工作程序复杂化形成的重叠在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种费?上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。
人员的闲置人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。由工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外工作，例如总务部增加一个秘书，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该秘书工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。
信息的闲置在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，应当从中汲取有用的息，经过汇总、分析等处理，进行放大输出;但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不确、不及时的浪费，并进行根除。
扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。
5、应付现象最常见。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见的。应付基础工作在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，乏踏实的基础工作，审核前突击表面工作，以应付审核，实际效果可想而知。为什么国内的ISO90质量体系资格证书的含金量越来越低?因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。应付一下也能过，么认真干什么。应付检查公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。
应付导致前松后紧在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大
影响，/考试大/收集/例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种费。
应付造成虎头蛇尾在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些对工作产生极大的危害。
应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。
对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监考核机制，以减少浪费。
6、拒绝“低效”。反复发生低效的含义包括：工作的低效率或者无效率相对于管理工作的高率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的;原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成应该按计划完成的任务反复拖期。
错误的工作是一种负效率没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反发生，造成类似的浪费。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。
低效率是由什么原因造成的呢?
管理者的低素质学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人其才，有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。
方法不当人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成;顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做„„
固步自封的僵化思想过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。/考试大/收集/只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。
7、管理必须真正有“理”可依管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事，来控制本，减少浪费，否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是如果“理”本身存在问题，则危害更大。
目标指标不合理管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。
如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数学题如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。
计划编制无依据公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，视了及时性。对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。
计划执行不严肃上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行;实际情况变化过快，使计划无法执行;由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成;公司制订的目标、指标由于执行困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行;接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在一边，根本谈不到执行。
计划检查不认真反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐落实多费事啊。
计划考核不到位由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。都在一个公司作，低头不见抬头见，/考试大/收集/何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。 投入与产出不匹配目标指标虽然完成了，但是成本是否过高?投资回报率是多少?已经知道要得偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损和形成新的浪费。
这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。 某公司连续若干年都没有完成公司计划，但上上下下都不以为意，让外人诧异无比。经了解后知道：该企业所在的集团制定了三年后销售收入突破一百亿的发展目标，再分解成年度目标，把指下达给下属企业。由于该公司不是按照实际情况而是按照总公司的要求来制定经营计划的，各主要标都订得非常高，缺乏数据的支持，不太具有可行性。而根据公司计划进行的职能部门计划和月度解计划和实际差得很远，为了编制计划而在凑数字，导致在计划编制时就对计划的完成没有多大信心由于目标指标不合理，使计划不具有可实施性，在执行、检查和考核过程中，大家都是心中有数，个过场而已。甚至如果执行职能计划，例如采购物资和设备，反而会造成更大的浪费。因此，到年时大家都完不成计划，法不责众，人人心安理得，丧失了追求，对企业的发展危害巨大。
管理工作中的“七种浪费”，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标具有大的弹性，要想进行量化和细化相对困难;而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，/考试大/收集/容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有地长期开展的。因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。但是，管理工
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