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培训计划管理
第一节制订培训计划
一、制订年度培训计划
企业的年度培训计划是企业未来年度培训实施的总纲，在整个年度的培训工作中担当指导作用。年度培训计划质量的高低，直接影响着培训实施的效果。
制订年度培训计划时，可按部门或不同类别的人员分别进行。制订年度培训计划的工作主要包括确定培训目标及计划的具体制订两大项。
（一）确认培训目标
培训工作负责人员根据培训需求分析的结果，确定企业员工的培训需求，以此作为确定培训目标的依据。总体来说，企业的培训目标一般可归纳为三个方面，即端正员工态度、更新员工知识和提高员工业务技能，如图3-1所示。
图3-1 企业培训目标
（二）制订年度培训计划
年度培训计划书主要包括以下八项内容。 1．培训目标
确立培训目标的重要意义在于明确培训要达到的效果，以及为培训效果的评估提供切实可行的标准。
2．培训的时间和地点
合理安排培训时间，有助于培训讲师在整个培训过程中按部就班地完成培训任务。培训地点的选择，要依据其采用的培训方式和方法而定。
3．培训内容及课程设置
培训目标是培训内容和课程设置的出发点。对于不同的培训对象，培训内容是不一样的。例如，新员工入职培训与在职员工培训的培训内容要分别设置，具体如表3-1所示。
表3-1 不同培训类别培训课程设置一览表
4．培训负责人和培训讲师的选择
培训工作的组织者一般为企业的人力资源部，大型企业都单独设有独立的培训部。对培训讲师的选择，要考虑以下三个方面的问题。
（1）培训讲师的选择标准
一般来说，培训讲师要具备丰富的专业知识和沟通能力，最好有与培训相关的从业经验。例如，讲授现场管理的培训讲师自身应该从事过现场管理工作，而且具有一定的经验、灵活的授课技巧、一定的沟通能力和个性魅力等。
（2）培训讲师的来源
一是来自企业内部。一般是请企业内部的人员兼任讲师，通常是由受训人员的上一级管理人员或人力资源管理经理、高层领导来实施培训。
二是来自专业培训机构。若培训的实施是求助于外部培训机构，则由相应机构委派专职培训的咨询师或专家教授进行授课。
（3）培训讲师的管理
无论是来自企业内部的讲师，还是从外部聘请的讲师，对于培训讲师的备课、讲课及考核，培训组织者都要实时地跟踪和监控，并制定相应的规范对讲师实行科学、严谨的管理。
5．培训对象
根据培训需求调查分析的结果并结合企业发展战略，确定需要接受培训的人员。 6．培训教材及其他相关工具的准备
（1）培训教材，包括印刷材料（如书籍、手册、指南、图表、试卷等）和视听材料（如
录像带、光盘、录音等）。
（2）教材的来源，如购买或企业内部编制、录制。 （3）相关工具，如投影机、笔记本、音响等。 7．确定培训形式及培训方法 （1）培训形式。
培训的形式有很多种，可以根据培训手段确定，也可以根据对象特征和兴趣动机确定，在图3-2中，根据人员入职时间、是否在岗、职位级别的不同，设定了不同的培训形式。
图3-2 培训形式分类
（2）培训方法。
培训的方法有很多种，将在后文中介绍，培训部工作人员应根据培训的内容具体选择适合本企业及员工的培训方法。
8．培训费用的预算
为了更好地控制成本，企业就要做整个培训项目的预算。培训预算费用应该定多少，是由企业的行业特点、销售业绩和员工整体水平等诸多因素决定的。对于生产销售型企业而言，培训预算的费用可以采用销售百分比法，即提取销售额度的百分比，作为企业员工培训的费用预算，一般提取年销售收入的1%～3%，效益好的企业可以提取5%～6%甚至更高。
对于培训经理来说，其在制定培训计划时需要出必要的成本控制和费用节约方案，并要考虑企业培训预算的合理分配，这直接关系到培训项目能否通过审批并顺利地开展和实施。
编制培训预算的工作流程，如图3-3所示。
图3-3 培训预算编制流程
（三）年度培训计划样例
下面是某企业的年度培训计划，供读者参考。
官网：
企业年度培训计划制定与实施
【课程大纲】
一、培训体系
1、欢迎词、课程简介
2、培训与教育、演讲、发展和娱乐的区别
3、培训的作用及分类
4、培训的指导思想，方针和策略
二、课程体系、需求分析
1、培训管理体系的建立及其运作（培训制度体系、资源体系和运作体系）
2、培训课程体系的分类原则及方法
3、培训课程体系实例分析
4、课程体系设计练习
5、培训需求鉴定方法和技巧
（1）什么是静态需求和动态需求？
（2）静态和动态需求的管理有什么区别？
（3）静动态需求的意义
三、需求分析
1、培训需求的量化管理，将需求进行量化，一切用数据说话！
2、培训需求鉴定及量化分析练习
四、培训KPI管理
1、哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果
2、培训管理KPI分类及计算：定义、公式及其应用实例
3、回顾总结
五、培训计划的制定：培训三大工程
1、回顾第一天的内容
2、培训计划的三大类：形象工程型，政治运动型和系统建设型
3、制定培训规划、预算及计划实例分析
（1）中期发展规划
（2）年度培训计划
（3）月度培训计划
六、培训计划、培训推广
1、培训预算和计划实例分析
2、培训计划的宣传和推广：如何变“要我培训”为“我要培训”
3、培训计划学员练习【国有企业制定培训计划。,在培训计划中,提供大纲,培训方法和计划评估程序。】
官网：
七、计划实施：课程管理、培训评估
1、培训计划学员练习：讲师点评
2、培训课程的管理
3、实例分析
4、设计培训课程的关键
5、课程设计技巧及简易模板
6、实例分析
7、柯氏培训评估
（1）培训后如何跟进
（2）四级培训效果评估的方法
（3）评估的前提-管好你的培训过程
（4）三、四级评估实例演示
（5）提高培训的效果转化率
八、培训报表、内训师管理、甄选外部讲师
1、培训计划实施结果跟踪：培训报表
（1）根据公司的特点确定重点课程
（2）重点课程的计划，实施及跟进
（3）培训报表实例及其分析
（4）如何通过培训报表监控培训进展？
2、培训档案的管理，记录及数据分析
3、培训管理软件简介
4、内部培训师队伍的建立和管理
5、如何甄选外部培训师？甄选外部培训师的主要标准和甄选技巧。
6、组织内培训氛围的营造
（1）如何让高层管理者重视培训？
（2）如何让中层管理者配合培训？
7、如何让员工愿意参加培训？
8、培训体系建立行动计划
9、回顾总结
【课程背景】
百度有云：“培训的最终目的是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长”。培训对企业的重要性不言而喻，而科学制定企业年度培训计划是培训落地的关键一步，走好这一步，才会让培训事半功倍。但是，年度培训计划的制定却年复一年地困扰着许多培训管理者，常让他们苦不堪言——
如何处理公司领导对培训的消极回应？
如何高效率完成大量的需求数据分析？
如何轻松制定培训预算和计划？
针对以上问题，益策特邀原达能（乐百氏）全国培训经理先生，与我们一同分享《企业年度培训计划制定与实施》的精彩课程。本课程以数据为导向，学员将系统学习培训数据化的管理模式，帮助您学会用数据量化培训管理。此外老师将根据提供的培训报表制定相应的行动方案，描述内部培训师管理的有效方法，列出有效甄选外部培训师的方法和技巧，让从事培
官网：
训管理的您从此不用瞎忙。
【课程价值点】
1、学习培训需求的鉴定方法和技巧
2、制定培训规划、预算及计划实例分析
3、描述柯氏培训评估原理及其操作方法
4、运用内部培训师管理的有效方法
【课程对象】
企业经理、部门主管、人力资源主管以及企业培训主管人员
【课程时长】
12H
培训计划的制定1
（一）：长期计划
（1）确立培训目标--通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。
（2）研究企业发展动态--企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。
（3）根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。
（4）决定培训课程--课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象；但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明；列出有关教材的图表；说明表达教材内容的方法；依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。
（5）培训预算规划--培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。
（二）：短期计划
短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：
1．确立训练目的--阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。
2．设计培训计划的大纲及期限--为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。
3．草拟训练课程表--为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。
4．设计学习形式--为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。
5．制订控制措施--采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。
6．决定评估方法--根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。
制定年度培训计划2
随着新年度的开始（编者：未必一定要新年度，新官上任也是重要的开始），每个单位有关人力资源方面工作的准备与筹划将陆续展开，其中很重要的一项就是年度培训计划。年度培训计划一般应从四个主要方面来综合考虑，即对培训需求的界定和确认、设计年度培训计划、辅助资料采购计划和预算控制。（编者：如果单位内从未开展过培训活动，则计划工作会相对复杂一些，尚需增添说服与争取的环节。）把全年的培训项目完整地计划好后，培训工作便可开始实施。
培训计划最基本的内容是∶为什么要培训?谁接受培训?培训些什么?谁实施培训?如何培训?用多少资源？明确了这些问题，培训的成功就有了切实的保障。
首先是“为什么要培训”，即确定培训所要达到的目标。培训目标的作用有以下几点∶
①、可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的，但是培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果；
②、管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润；
③、受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。关于目标设定，有一点要特别注意，即要协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性，培训目标必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的，但在实践中常常被遗忘。（编者：如是这样，越是成功的培训，对企业的整体管理越有破坏性。）
此外，培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。实施培训活动常常有许多选择，选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小，然后做出决策，才是正确的方法。
一般来说，在目前的企业内部培训中，培训对象的确定常常是比较容易和明确的，较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。
年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务，培训目标是规定主持人员必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不够的，常常会导致与初衷的偏离。
最后一环是培训预算的确定，国内企业有许多错误的做法，我们同样会作专题讨论。
一旦年度培训计划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准，然后开始执行实施。
总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法和流程，一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。
年度培训计划范文3
随着新年度的开始，每个单位有关人力资源方面工作的准备与筹划将陆续展开，其中很重要的一项就是年度培训计划。年度培训计划一般应从四个主要方面来综合考虑，即对培训需求的界定和确认、设计年度培训计划、辅助资料采购计划和预算控制。如果单位内从未开展过培训活动，则计划工作会相对复杂一些，尚需增添说服与争取的环节。
对培训需求的界定和确认
培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果培训计划的制定，完全是以管理者所认为的职工“应当”感兴趣的东西为基础，那么基本上可以有把握地预言，参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反，如果培训计划是在经常了解培训对象的需要和兴趣基础上制定的，那么一定是个繁荣成功的计划。
许多人(包括管理者和教育工作者)往往拿儿童教育的那一套，移用到成人教育上面来。假如对象是儿童，你可以命令他们学这些那些，“否则，有你好看的”！成人却是“有”东西需要“学习”，以便能够生存、就业、幸福等等，儿童基本上是强制学习者，如果他们不去学他们应当学的东西，社会就要惩罚他们。然而，成人却是自愿学习者，这就是说，如果他们不去学习他们应当学的东西，社会不会(至少是不会直接地)惩罚他们。儿童教育和成人教育的关键差别也正在这里，这些差别将极大地影响学习的内容和方法。
然而，许多培训管理者总是忽视这一环节的重要性，他们往往凭自己的感觉行事。一种非常典型的情况是∶那些敏感的、有责任心的人力资源管理者感觉到自己企业的某些弱项，看到了培训的必要性；然后，在没有对培训需要作清晰界定的情况下，就与培训机构商讨培训的具体内容，如课程、时间安排等等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。这种过于急躁的做法往往导致培训效果的不理想。
这些管理者往往会很肯定地说∶我当然知道我们单位的需要是什么，否则也不会要求做培训了。若对这种自信加以剖析，就会发现问题出在以下几点上∶
一、对需要内涵的理解∶
“我们”当然要有“培训的需要”，但从效果上来讲，更重要的是要有“具体培训什么的需要”，亦即“由需要引发的、明确的培训目标”。没有对这些具体内容的深刻分析，所谓的：“需要”就仅仅是笼统的感觉而已。需要必须具体化、明确化、目标化，这是逻辑上必不可少的环节。
二、以推测、而不是深入研究来实现需要的具体化∶
这些管理者在没有对企业内部的不足进行科学研究的情况下就做出判断，选定某些认为要培训的东西。这里容易犯的几个错误是∶
本身学识、眼界、经验的限制；
对形势的误判；
不正确的假设；
错误的推理过程等等。
这样做出来的培训项目设计就很难有效地满足企业的实际需要，效果上
本文来源：http://www.gbppp.com/sh/312016/
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