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问题：为什么要制定主生产计划？
解答：主生产计划是一个重要的ERP计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。
主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。同时，主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。一份有效的主生产计划包含了企业为了迅速、准确地处理客户问题所需要的最重要的信息，是做好客户服务工作的最好的工具。所以，主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着平衡供需、沟通内外的作用。
有了主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不要求在每个具体时刻上均与需求相匹配。在这段时间内，即使需求发生很大变化，但只要需求总量不变，就可以保持主生产计划不变。从而，得到一份相对稳定和均衡的生产计划。由于关于产品或最终项目（独立需求项目）主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定的和均衡的。
《有效制定年度经营计划》学习心得
文：总裁24班 四组
一般说来，计划是指人们为了实现某种目的而对未来的行动所作的设想和部署。它是人们在多领域、多层次上使用的一种自觉的行为。在任何领域、任何层次上完整的计划，都必须具备目标、时限和主体三大要素。常识告诉我们，工作的内容越是复杂，参与实施计划的行为主体和涉及的环节越多，越需要计划性。我国古代就有“凡事预则立，不预则废”的思想。西方经济学家也阐明了这个道理：“虽然我们无法预见未来，但如果我们没有根据当时所得到的信息而制定的未来计划，我们就无法合理地行事。”
工作有计划，至少可取得有序、协调、效率的优越性。
1、所谓有序，是指因为有了明确的目标以及为此而确定的步骤、重点、分工等，可在实现过程中分别轻重缓急，保证重点，为全局奠定基础，有条不紊。
2、所谓协调，是指通过计划作出事先的协调，处理好在计划的制定和实施过程中的总目标与子目标之间、各具体目标之间、预期目标与时间约束之间、目标与手段之间可能存在的矛盾，促进目标的顺利实现。
3、所谓效率，是指因为有序和协调，尽可能地激励了行为主体的积极性，合理地挖掘并组织相关的条件，减少了盲目性，避免操作中的重复浪费，因而有利于提高效率。
有序、协调、效率的优越性也就构成了计划的一般价值。因此，“年度经营计划”对于企业经营管理的重要性不言而喻，而且，现实中也确实有越来越多的企业重视年度经营计划的制定，但实践中却有相当多的企业做的并不好，比如，经营计划应该包含哪些内容？制定的依据和前提是什么？如何落实以及应该具备哪些保障机制确保经营计划的落实？这三个问题其实是相互关联的，回答这些问题，需明确以下几点。
第一、制定经营计划目的
按照现代企业的经营管理思路，企业需要明确每年的经营目标。企业最高决策者需要了解下属的中高层管理者准备采取哪些策略去实现这些目标，同时要判断这些策略的有效性；而中高层管理者也想知道，他们拟定的策略是否被认可，以及是否能够获取相应的资源。可以说，制定经营计划不仅是为了确保年度目标的实现，也同时满足了最高决策者与中高层管理者两方面的心理需要。
第二、经营计划应该包含哪些内容？
1、年度经营目标
既然制定经营计划是为了确保目标的实现，因此，计划中一定包含年度的经营目标。
过去，企业的年度目标大多为财务目标，比如销售收入、利润、回款等。近几年，随着平衡计分卡（BSC）等现代管理理念的导入和被越来越多的企业接受，企业的年度目标除了财务指标之外，市场/客户、内部运营、学习成长方面的指标也被纳入企业的年度目标中。
2、目标制定的依据
任何目标，无论是财务类还是非财务类都不是靠拍脑袋拍出来的，一定是基于一定的分析的基础上确定的，绝对不能仅仅考虑自己想怎么样，而不考虑内外部环境给企业提供了什么样空间和机遇。
首先，系统分析本年度的经营状况，包括原定目标是多少，实际达成的结果是什么，哪些方面存在差距，产生差距的原因是什么？
其次，下年度以至于较长时间内，影响行业发展的国际国内宏观环境会有什么变化，以及行业环境、竞争对手会有什么变化，也就是常说的SWOT分析和关键影响因素分析。
以上是分析的基本思路，光有思路还不够，无论采用什么分析工具，工具都只是工具，都离不开全面、
客观的内外部信息输入，外部信息需要平时的调查研究，内部信息需要基础管理数据的支撑。同时，必须遵循实事求是的原则，不夸大、不回避，好就是好，不好就是不好，一定要客观评价，好的，继续发扬，不好的，指明了改进的方向。
3、如何保证目标的实现
目标和方向明确了，只是万里长征走出了第一步，要确保目标实现，还必须有相应的策略和行动计划。 ①制定关键的经营策略
在对内外部环境和关键影响因素系统分析的基础上，发现了机会，认清了威胁，知道了自身的优势和劣势，也就找到了未来努力的方向。接下来就是明确关键的经营策略，比如说，如果市场营销是公司的短板，接下来就要重点提升营销能力，如果是客户质量不高，接下来的重点就是如何开发高质量的客户，如果是产能约束，重点就是如何提升产能，等等。
在制定策略时必须客服“孤立和静态”的思维方式，任何问题的产生往往都不是一个孤立的原因，大多涉及很多方面。比如说，客户的质量不高，除了营销人员的意识和能力因素外，还可能包括产品结构、产品质量、营销策略等等诸多因素，必须针对每个环节制定相应的策略。而这些诸多环节又涉及多个职能部门、多个业务单元，所以需要策略上的相互协调，确保一致性。
②制定确保策略实施的具体行动计划
重点的经营策略明确了，是否就够达成目标了呢？不一定。
现实中，经常有企业讲，他们每年都做经营计划，也都明确了重点策略，但目标能否实现，完全依赖于市场环境，环境好，目标基本可以实现，市场稍有风吹草动，目标就无法实现，而且，即使环境好时，目标实现了，年底再来回顾时，也发现年初制定的重点策略也大多没有实现，这种情况下的完成目标具有很大的偶然性。
那么究竟是什么原因导致的呢？
原因很简单，没有支撑策略的具体的行动计划。比如说加大市场拓展力度，这是一个被几乎所有企业纳入重点策略里的，但如何加大市场拓展力度呢？为了加大力度，准备采取哪些具体的行动，由哪些人具体负责，要求什么时间内完成，完成的标准是什么，以及完成了又怎么样、未完成又怎样，所有细节都没有明确。既然如此，策略得不到实施也就不足为奇了，缺少具体行动计划的支撑，策略必然兑变为“口号”，喊口号是喊不出结果的。
因此，策略明确之后，需要针对每项策略制定具体的行动计划。
第三、制定经营计划需要广泛参与并且反复修正
企业经营计划绝不是哪个人、哪个部门的事情，完善的、可执行的经营计划离不开所有部门的参与，企业的综合管理部或者企业管理部的责任是组织和协调，而不是关起门来自己制定好后交给其他部门去执行。而且也不是一次就可以的，无论是自上而下，还是自下而上，都需要多轮反复。
参与的目的是广泛收集信息、听取来自各个领域的意见，同时，参与本身也是一种激励。各方面参与共同制定的经营计划，不仅提高了计划的可行性，也调动了各部门的积极性，为计划的落实奠定了坚实的基础。
第四、做好全面财务预算
即使其它工作做得再好，但如果不做好全面财务预算，经营计划同样难以有效落实。首先，离开预算的基础，目标的设定难以确保客观性。其次，也难以评估公司的资源是否支撑相应的策略和行动计划，任何策略和计划都会涉及资源投入，如果不事先评估资源的匹配性，等到实施过程中才发现资源不支撑，必然会打消员工的积极性，如果事先做过评估，选择那些资源匹配的策略和计划，这种半途而废、招致抱怨
的可能性即使不会完全消除，可能性也会大为降低。
但现实中，相当多的企业忽视全面财务预算，之所以如此，既有能力的原因，也有意识的原因，基于笔者的观察，意识原因是主要的，能力原因是次要的。只要给予足够高度的重视，能力不足可以培养，暂时做不好可以逐步完善，“不怕慢就怕站”，只要走出第一步，坚持走下去，总有一天会走到一个相对理想的状态。
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
● 了解年度经营计划制定的技术难点；
● 对企业五年规划有全面的认识；
● 运用ADP理论分解销售问题；
● 掌握立项的规范格式；
● 完善企业的奖金薪酬体系。
年度经营计划制定七大技术难点
一、如何通过战略导出目标
企业在制定年度经营计划时，面临的第一个技术难点是如何通过战略回顾，从中引出年度目标。
1.了解战略的格式
企业要从战略导出目标，首先要了解战略的格式，分析战略中哪一部分对制定计划目标有帮助。如果不清楚战略结构，其他工作将无从下手。
通常来说，国际公司的标准化战略需要遵循下列原则：战略不能过简，只有一个目标和时间点是不行的，这不能称之为战略；战略也不能过繁，否则会变成具体的做法，变成“战术”。在制定战略时可以这样写：“我们将在2012年完成公司的品牌定位。”有的公司则写道：“我们要完成公司的品牌定位，定位于„„”并分析出一堆数据资料，然后说明具体的定位，甚至包括Logo的设计等内容。这些都是战术，是需要在立项之后确定的内容。如果一开始就这样做，会把战略模糊化，不再清晰可见，理解计划的主思路的难度也会加大。
综上所述，战略应该是公司的根，是一个企业运营的中心思想，为了做到既不太简也不太繁，国际公司提出了一个固定的格式，使之与年度计划及公司的其他工作接轨。
2.把握战略的尺度
任何一种方法都有自己的道理，但没有一种是完美的。管理方法也是如此，它只有系统之美，没有个体之美。世界上永远没有最好的管理方法，只有在把它付诸实际的管理过程中，和其他管理方法结合时，才能真正检验它是否美。所以，检验管理方法好坏的标准是，它与其他管理系统是否一致。因而，管理的过程是搭建系统而非抄袭方法的过程。
企业发展战略与年度经营计划可以配套，也可以与量化管理的其他模块，包括项目管理、
职业发展、组织架构等相互配套，大多数国际公司采用的都是量化管理的模式。战略永远不是越大、越多越好，也不是越少越好，要把握一个合适的尺度。
3.OGSM战略规划模式
国际公司对战略尺度的要求是要有很多重要的模块，其中最重要、最有指导意义的是与年度经营计划接口的部分——以五年为单位的规划撰写办法，即五年规划。
五年规划指的是公司在五年的发展过程中要怎样走。
五年规划的关键性内容
在结构上，五年规划中必须涉及四个关键性内容：
第一，企业五年的总体发展目的是什么。
第二，五年中的各阶段如何划分。
第三，要提出在每个阶段必须解决的问题，即阶段性策略，问题要相对具体化，不必涉及解决问题的思路和方法。例如，可以写“要建立起一个协作式的销售管理体系”，而不必具体描绘协作体系将由几部分组成。
第四，要有关于每个阶段的量化评测指标，可以通过数字化进行衡量。在五年规划中，这四个部分缺一不可，否则无法将整个工作连接起来。
OGSM战略规划模式的构成
国际上把五年规划称为OGSM战略规划模式。其中，O即Object，代表企业五年的总体发展目标；G即Goal，代表对规划的阶段性划分；S即Strategy，代表阶段性的策略；M即Measurement，代表指标体系，是量化的评测指标。这是一个标准化战略管理模式格式，之所以如此设计，是因为唯有如此才能与其他工作连在一起，否则会出现战略悬空。
要点提示
OGSM战略规划模式的结构：
① O，即Object，代表企业的总体目标；
② G，即Goal，代表企业规划的阶段性划分；
③ S，即Strategy，代表企业阶段性的策略；
④ M，即Measurement，代表指标体系，也就是量化的评测指标。
OGSM战略规划模式需要注意的问题
第一，关于O部门的内容在写法上的限制。企业必须学会用一句话概括在未来五年的发展目的，而且不能用销售额等数字，也不可以用“上市”等笼统性的说法。标准格式是：
在未来五年以后，期望企业能够在什么领域达到怎样的地位。这个领域指的是专业行业领域。例如：“我希望企业在五年后在中式快餐领域，在全国范围内成为领导品牌。”不用销售额的最主要原因是它没有指导意义，如果战略的目标不是行业要达到的地位，就可能使公司为了追求利润，在发展方向上无法保持专业性、打造核心竞争力，而是变得多元化，偏离自己的角色。所以，只有在自己的专业领域取得客户的信任，才能成为一种持续的核心竞争力，保证企业方向的坚定和聚焦，促使企业真正把资源放在值得投入的地方。
第二，关于G（目标的内容）即阶段性问题的写法。很多企业的领导以为，只要用一条线把时间分开即可，这种划分方法其实是不合逻辑的，因为不是所有事物都是线性发展的。正如《黄帝内经》所说，任何生物生命体和事物的发展都要遵循一个基本规律，春生、夏长、秋收、冬藏，没有任何一种生物可以一味地生长，因为它需要储存能量。所以，企业要对目标进出阶段性划分。
第三，企业的休养生息。企业要想最终达到目标，不可能很快实现，要把生长期和收藏期交替开来。一般而言，在生长期，企业最大的特点是把全部精力投放到对营销的开拓上，它要追求三个目标：规模销售，即在销售规模上的扩张；渠道扩张，加强渠道建设，或者说开放网络，使渠道从原来的一类城市扩展到二三类城市；推广产品，即对产品种类的扩张，产品线开始横向延伸，由原来的单一产品向两边的规格扩展，适当地加以变通。因而，生长期会给企业带来快速增长的契机，企业在这个阶段要借机加快增长速度，达到50%左右的增长率，才能满足生长期的基本要求。生长期的标志性特点是增长速度比较快。
到了收藏期，企业应当把主要精力放在休养生息上，积累资源，工作重点集中到组织建设上，包括提升员工素质、完善工作流程等。此外，要储备各方面的资源，包括开发新技术和新产品、完备资质等。例如，准备注册新品牌所需要的合格文件。在这个阶段，销售量的增长率要控制在20%以内，才能使企业真正得到休养。
因此，年度经营计划需要适应生长期和收藏期的特点。战略能够指导企业制定目标，当企业进行战略回顾时，需要问的第一个问题是：下一年企业将进入收藏期还是仍在生长期？如果还在生长期，就可以将增长目标设定在50%以上；如果将进入收藏期，即使预计明年的增长率可能达到70%，也要按照战略规划，把增长速度降到20%以下。这是稳重和智慧的表现，在战略中必须做到张弛有度。所以，如果企业发展所处的阶段性特征改变了，就要按照相应阶段的基本要求设定目标；如果没有改变，则可以保持原阶段的增长速度。运用这种方式，企业可以基本定出下一年度的增长目标。
要点提示
企业在生长期的三个目标：
① 规模销售；
② 渠道扩张；
③ 推广产品。
企业要避免一边生长一边收藏，因为员工的精力是有限的，他们在较高的销售目标的压力下，是没有精力参加培训的。阶段性划分的年度目标，都是根据战略制定的。
还有人提出，可否设定一个20%到50%的增长目标，比如30%。对于中小型企业来说，这种不快不慢的速度是不可取的。集团化的公司可以考虑如此设定，因为它由多个实体公司组成，可以在集团层面上做出安排，让某个实体公司进入盘整期，放慢销售增长速度，而使其他公司加快增长速度。如此交替，能保持力量的稳定性。而对于单个实体公司来说，保持每年30%的增长速度很难，因为这一力度很难把握，随着企业的发展，收藏期可能越来越短，而生长期越来越长，系统越来越完善，公司就需要随之提高增长速度。
二、如何通过市场调研制定策略
计划的好坏从根本上取决于策略的好坏，如果制定策略的方法有问题，策略的质量将得不到保障，起伏不定。
1.策略的来源
国际公司普遍认为，所有策略通常来源于企业在发展过程中存在的问题和短板，对之进行改善和提升。所谓改善，就是促使没达标的因素达标，基本上先达到行业的平均水平；所谓提升，就是在发现的机会中集中资源，超越行业的平均水平。改善与提升的基础都在于发现问题和需求。这就需要建立一种工作方法和模型，以保证思考维度的正确性，考虑内容的准确性。要想把问题思考全面，不能遗漏重要要素。因而，要针对不同消费者的各种需求建立一个营销模型。企业的销售情况主要反映在市场占有率上，因而，要想了解直接影响销售的要素，就要建立一套指标体系。
2.指标的建立
两个理论基础
3A理论。可口可乐公司建立了一套体系，提出了一个很重要的模型——3A理论。3A理论指出，影响销售状况好坏的根本原因是客户是否愿意购买企业的产品，这取决于三个要素：第一个要素是 Acceptable，即客户是否能接受产品；第二个要素是Approachable，即客户能否获得产品；第三个要素是Affordable，即客户能否负担得起产品。这一理论认为，只有满足这些要素，即客户认为产品价值和其价格一致，交易才能达成。
ADP理论。换言之，客户是否愿意购买产品反应的是其态度问题，即Attitude，用A
表示。其能否买到产品反映的是购买的方便性问题，也就是销售网络覆盖的合理性及广度问题，可称之为分销网络的设置问题，即Distribution，用D表示。是否买得起反映的是产品的性价比问题，性价其实就是消费者觉得划不划算的问题，即Profitable，用P表示。
可口可乐公司的3A理论模型揭示了一个深刻的营销道理：实际上，销售只受以上三个要素的影响。产品要想卖得好，就要使客户愿意购买、让他们方便购买、让他们觉得划算，三者必具其一，最好是三者兼备。管理学家们通过研究发现，销售状况实际上是A、D、P三要素的乘积。每个要素的最高值是100%，最低值是0，得出三者的乘积即产品的市场占有率后，再乘以市场容量，就能得出公司的销售量。
要点提示
ADP理论的内涵：
① A，即Attitude，指客户是否愿意购买产品；
② D，即Distribution，指分销网络的设置问题；
③ P，即Profitable，指产品的性价比问题。
十个细分指标
在ADP理论的指导下，销售问题可分解为三个问题，并继续细分。
影响A要素的三个因素。影响客户态度方面的因素主要有三个。第一，产品或品牌的知名度；第二，客户的尝试率，客户至少买过一次，体验过后才可能真正愿意购买，否则购买的概率会很低；第三，客户对该产品的重复购买率，它能反映客户对产品的满意度，简而言之，客户根据产品给他们的第一感觉、第一次体验以及反复经验如何确定购买态度。真正的模型还要复杂一些，但这种思考策略很值得借鉴。
影响D要素的三个因素。影响分销方面的因素也有三个。第一，企业产品的覆盖面是否够广。每个消费者都有自己的购买半径，并且半径的大小随着产品性质的不同而变化。例如，就汽车而言，消费者的购买半径在20公里左右；而就牙膏而言，购买半径可能在500米之内。因此，所谓覆盖面，是指产品能使多少消费者感到方便。第二，关于产品的终端表现。对专卖店而言，这个问题很明显，是指能否让消费者在终端很方便地选择产品，各种条件是否具备，例如，消费者在购买衣服时，是否方便试衣服。对分销店而言，应包括店面陈列的整个服务体系，如货架陈列是否显眼，能否被消费者很方便地找到。第三，渠道的满意度问题，它能反映企业的合作伙伴对产品的满意情况。要想保证销售网络的稳定，就必须保证自己所有的代理商和经销商获得丰厚的利润。如果他们长期亏损，那么渠道将无法维持下
《有效制定年度经营计划》学习心得
文：总裁24班 一组
一天的工作在于昨天晚上的安排，一年的工作是否能按计划完成与否在于年前经营计划，古人曰：“优兵先胜而后战，劣兵先战而后胜”，听王磊老师讲课后感觉到年度经营计划的重要性，感觉到是企业经营和管理工作指南针，是企业全员工作要求和工作准则，以下是个人我学习后四点收获供大家指正。
一、简单讲年度经营计划是一个企业承前启后工作计划，特别是对当年工作战略总结，全面全方位对管理梳理，应对市场的变化，针对行业状况，目标的达成，人力资源调控，竞争对手调研，新技术的出现对企业经营带来新的挑战等情况，只有全方面进行对当年总结分析，才对来年工作经营计划制定有一个科学系统的支持。
二、年度经营计划明确了企业战略目标，对管理者而言，针对目标达成资源的配备就显得更加合理和科学，例如我们要在某区域实现1个亿的销售额，那么我们于下围绕一个亿的的目标达成来资源配备，首先市场调研，区域细分市场开拓，促销人员配备培训，促销广告的投入，线上线下活动的策划实施，人员招聘等等，通过年度经营计划一下就清晰明确了。
三、年度经营计划的结构主要从八方面来制定：1.战略回顾从当年度目标完成率、市场占有率、行业发展状况、政策法规、人力资源等全面总结当年经营状况，2.跟据当年经营状况和国家当年度jpg增幅，市场反馈来制定年度目标制定，3.在对当年总结中一定要对当年问题总结分析作出客观具体文件针对性文档，4。在制定年度经营计划必须清晰目标责任人，完成时间表，5。年度经营计划实现资源支持重要性是成功的的关键，所谓战争未打粮草先行，“巧妇难为无米之炊”有了年度经营计划我们就可以充分利用资源作效率最大化。6.年度经营计划由于周期较长，我们必须要对经营计划目标进行年 、季、月、周来分解，明确每阶段执行时间表、责任人。7．做好年度经营计划方案，后期计划实施、定时监控经营计划是成功关键。8。风险和评估。
四、当然在好的年度经营计划也需要优秀的领导人来执行，年度经营计划也是上下全员参予的工程，由其是中层部门主管，他们不但是年度经营计划执行者更是年度经营计划策划者，他们全面参予年度经营计划避免很多企业制订年度计划脱离市场、脱离客户、脱离了推动者、脱离了执行者现象发生，所以我们有理由相信经营计划的制订，是一个企业战略性工程，是企业上下参予，管理层决定的工作。
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通过学习本课程，你将能够：
● 了解年度经营计划的结构；
● 掌握制定年度经营计划的原则；
● 知道制定年度经营计划需要收集的背景资料；
● 正确制定年度经营计划。
年度经营计划的结构、制定原则与流程
一、年度经营计划的结构
年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中，如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。
年度经营计划的基本结构与格式，主要包括：
1.战略目标
这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题——工作主题。
2.发展目标
这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。
3.市场分析
这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。
4.具体立项
这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。
5.项目资源需求
这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论。
6.执行时间计划
这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。这张表要足够大，能包含所有项目。同时，所有项目的
时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。
7.监控计划
在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。
8.风险评估与对策
这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此，要事先设定修改计划的条件。
二、年度经营计划的制定原则
制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则：
1.自上而下的制定模式
年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。因此，在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作。
2.围绕目标
企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目，尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法，明确具体工作。
3.以市场为导向
企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说，营销能否成功，不是取决于投入的多少，而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例，它对广告的投入并不比中国的很多公司多，但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。
企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向决定为客户提供的产品。因此，企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。
4.整合资源
年度经营计划是一个工业化的专业协作体，它不能由一个部门完成。企业在制定年度计划时，要把公司所有部门的主要负责人聚在一起，进行分工，全部参与。例如，生产计划由生产总监立项，销售计划由销售总监立项，人力资源计划由人力资源总监立项。最后，所有总监要达成协议，并在年度经营计划上签字，相当于对彼此和组织做出的承诺，因此，必须严肃对待。
三、年度经营计划的管理流程
年度经营计划的管理流程是企业管理中最重要的一部分，其流程主要包括：
1.资料准备【为什么要制定经营计划,】
企业在制定年度计划之前，要进行资料准备，充分收集背景资料。
总体来说，需要收集的背景资料可以分为五大类：
战略规划
企业制定年度计划的前提是战略规划，要以长远的眼光看待问题，不能走一步算一步。 市场调研
企业要针对消费者进行一次关于自己品牌的系统市场研究。很多国际公司把这份调研作为每年的常规型调研，它们把调研的过程称为品牌跟踪研究（Tracking Study）。调研的对象不仅包括自己，还包括竞争对手，了解其销售情况，然后就关键指数进行对比，有针对性地思考下一步的计划。不经调研的年度经营计划存在误差的概率很大。
过去一年的渠道资料
每个企业都有自己的销售渠道，无论是通过专卖店还是分销点，要收集所有相关资料。 渠道覆盖率的资料。这涉及目标客户能否方便地接触到企业的产品。
终端渠道表现的资料。就专卖店而言，是客户对店面整体的感觉，包括其陈列、布置等形象；就分销点而言，是货架的陈列、产品的卖相、规格的齐全度、推广人员的专业度等表现。企业在这些方面尤其要与竞争对手进行对比。
渠道对企业满意度的资料。即代理商、分销商、终端店员对企业的满意度，是销售领域中很重要的一项指数。如果他们对企业不满意，渠道就会阻塞，产品就无法与消费者见面。
过去一年各区域销售额及市场占有率资料
这里的销售额是指，各销售区域真正把产品卖给客户所得的销售额，即“纯销”，而非把产品交给经销商、代理商，即移库所收到的回款。
过去一年各区域分类市场销售成本资料
对于这类销售成本资料，应当按财务的方式对成本进行分类，得出各类成本的具体数额。例如，一次促销活动的成本是多少。收集这类资料的目的是，帮助企业在制定当年的经营计划时估计预算，使得立项时有所参照。如果制定计划时无法收集齐全资料，可以在立项后逐渐补上。
2.组织流程
3.监控管理流程
四、年度经营计划制定流程
企业制定年度经营计划时，首先面对的问题是由谁负责主持制定年度经营计划。在企业中，年度经营计划不能由总经理制定，否则会干扰整个计划的科学性，也会影响各部门之间的协作。国际公司通常都由一个特殊角色担当年度经营计划的项目负责人，即市场总监。市场部的角色非常重要，是总体策划的中心，年度经营计划的制定应当由其负责。
一般来说，年度经营计划的制定应遵循以下流程：
1.项目启动会
启动时间
对于年度经营计划这类常规型项目，到了每年相应的时间就要启动。启动时间依公司的经验值有所不同，对于经验较少的公司来说，要尽早启动针对企业在第二年发展目标的常规项目，这个时间通常在每年的9月15日至10月1日。
参会人员
项目启动后，整个项目的基本运营就有了一个逻辑流程。项目启动工作需要公司总经理和各部门总监召开一个重要会议，即战略回顾会议。
会议内容
会议主要关注两点内容：第一，在原来的战略规划中，下一年度的经营计划所处的状态和地位如何；第二，按照战略规划，这一年度经营计划的项目、工作和策略是否得到了落实，落实了多少，如果没有落实，就要列入下一年的计划。
会议成果
项目启动会要输出两份重要文本文件：
战略性立项。根据对战略的分析输出的战略型立项，即把战略中没有完成的策略转化成具体的项目，将之确立下来。
明年的增长目标。明年的增长目标，不同于明年的目标。增长目标指的是增长率，而非具体的销售额，因为后者具有不确定性。
这两份正式文件定稿后，要由总经理签字认同，并确定增长目标。
2.市场调研
企业提出目标后，要将其交给承接具体目标的部门，即公司的第一部门——市场部。市场部接收到增长目标后，要收集市场信息，进行市场研究，为决策提供依据。
市场部要根据市场中存在的问题，提出下一年度的营销策略，并按重要程度进行排序，考虑哪些是必须做的，哪些是可以选择的，形成正式文件。
3.经营目标设定
下一年度经营目标是总经理签发的正式文件。
年度经营目标
年度经营目标由战略规划指导制定，应以量化的方式表示。营销目标通常分为：销售额指标、利润指标、销售量指标和市场占有率等。
科学地制定目标
目标是计划的核心，目标是否合理主要基于战略与资源的限制。
合理地制定量化的年度经营目标
合理的年度经营目标具有以下特点：
第一，符合公司战略目标、品类规划目标、品牌规划目标、年度经营目标的层级原则。 第二，目标与公司资源现状基本匹配。
第三，与市场容量及其增长速度基本匹配。
第四，与市场发展可能性的预测基本匹配。
4.策略制定
下一年度经营计划策略由市场部正式提出，总经理及各部门负责人签字。
年度经营计划策略
年度经营计划策略主要包括：
第一，宣传策略。
第二，渠道策略。
第三，性价策略。
企业资源能力分析
对企业资源能力进行的分析，主要包括：
第一，资本能力分析。
第二，技术与生产能力分析。
第三，营销管理与执行能力分析。
第四，人力资源现状与能力分析。
5.前端部门立项
前端部门立项列表，要经总经理及各部门负责人签字。
策略形成正式文件后，市场部要将其传递给几个重要的前端部门进行立项。其中最重要的前端部门有三个，即企业的推广部门（有的公司会把它合并入市场部）、销售部门以及科研部门。这三个部门会把市场部当作客户来对待，他们在接到策略后，会组织内部进行技术讨论，以研究如何实施这些策略。
同时，项目和策略之间并不是一一对应的，一个策略可能对应两个项目。前端部门立项之后，还要进行支出预算和分配其他资源的工作。
单选题
1. 下列关于企业制定年度经营计划需要遵循的基本原则，说法错误的是： √
A
B
C【为什么要制定经营计划,】
D
以市场为导向 围绕目标 自下而上的制定模式 整合资源
正确答案： C
2. 在制定年度经营计划之前，企业收集的五大类背景资料中，能促使企业以长远目光看问题的一类资料是：√
A
B
C
D
战略规划 市场调研 渠道资料 市场占有率资料
正确答案： A
3. 在制定年度经营计划时，最合适的负责人是： √
A
B
C
本文来源：http://www.gbppp.com/jy/471427/
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