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如何进行一个完整的内部培训
● 学会进行完整的内部培训；
● 做好培训前的需求调查与分析；
● 区分广义的培训与狭义的培训；
● 掌握五度评估的相关内容；
● 了解培训有效性评估的前提。
一、做好培训前的需求调查与分析
1.做好组织需求的调研工作：企业中高层管理干部
2.使用者评价原则即组织认为员工哪个方面差员工就是哪个方面差。所以，企业组织培训的重点人群应该是企业各级管理者，而并非普通员工。
3. 培训管理者进行培训时要知道两个方面的内容：
第一，培训需求调研什么、找谁去调研；
第二，当遇到培训项目、培训需求时，要知道如何进行分析。
在进行前期访谈和调研时，会涉及调研方法的问题。一般来说，做年度培训计划时，用到的调研方法有访谈法（42%）、问卷法（84%）、问题分析法（10%）、差距分析法（23%），而运用的最多的调研方法是问卷法，但是要注意调研的对象。直面问题的问题分析法或差距分析法，用的相对较少，这可能是企业在做年度计划时的一个很大缺陷。因为培训者不了解企业的需求、期望，就得不到上级的肯定，报上去以后可能会被搁置。
PS：军训的特点：
1纪律性
2军训第一天，兴致昂扬；培训三天，正恨着；军训的效果7-10天
2.培训需求分析的两个要素
人们在工作中的实际工作表现和组织需要的表现标准之间的差异，形成了基本的培训需求。培训需求有一个公式：
培训需求＝标准－现状
现实中，培训管理者在企业的实际工作环境中很难找到标准。一般来说，在企业的HR管理体系中，很多企业都有岗位职责，但是没有岗位技能标准文件，并且岗位职责的最后一条通常都是完成上级安排的其他工作，这一条的任务工作量约占百分之七八十，大多数情况下是百分之五十以上。所以，由于员工工作任务的不确定，也就不会有岗位技能标准。
在外企，通常每一个员工、每一个岗位都有岗位职责，如果工作超出其工作职责范围，就可以跟上司说不。而中国的大多数企业强调的是补位，也就是一人多能、一人多岗，所以这种情况就没有标准，也就无法进行现状分析，执行时的执行力就比较弱。
问题是培训缺口的显象，如果达标了就没有问题，所以，紧扣问题、解决问题的培训才是有效的培训。严格来说，培训有效性不仅是学员后期行为的改变，更重要的是问题是否得到解决。
PS：以培训推动--（公司组织建设、组织管理）
3.培训需求调查的五个要点
培训需求调查的五个要点包括：
第一，明问题；
第二，查原因；
第三，知要求；
第四，定标准；
第五，统现状。
明、查、知、定、统是做好培训需求调研最基本的五个步骤，相对来讲有些原则性。 PS：培训只能解决培训能解决的问题，主要是技能问题，态度问题可能有些影响，但是并不能完全解决态度问题。
4.培训调研的类型
一般来讲，培训调研有三种基本类型：
年度调研
通常而言，培训部做的最大的可执行规划就是年度需求调研。比如，有些企业是配合三年、五年或者十年规划，提出一些培训上的要求，而且在可操作性方面，很多规划可能还是定性的。所以，企业面对的最大的执行性的计划就是年度计划。
项目调研
当其他部门有培训需求时，培训部就要做调研，分析问题，寻找解决办法。
课程调研
课程中的调研就是调研情况，如老师在讲课过程中询问学员的需求，但要注意在实际操作时只能微调，不可大动。因为老师已经准备好所要讲的内容，如果现场临时发生变化，就会出现问题，甚至有时提出的要求会超出老师本来的研究领域。如果课程调研中发现问题，一般是与项目调研没有做好有关。
表1 培训调研的类型表
5.培训需求调查的四个常用方法
培训需求常用的四种调研方式是访谈法、问卷法、问题分析法、差距分析法。
访谈法
访谈法，就是找人去谈。
访谈对象。访谈法的访谈对象一般是公司老总、各部门经理。
访谈内容。访谈时面对的层级对象不同，谈话的内容、需要了解的信息也不同。
访谈层次。访谈有三个层次的需求：组织需求、部门需求、岗位技能需求。
访谈重点。对于高管来讲，与其进行访谈的重点，一是要确定组织的培训方向，包括公司明年培训大致的总体要求和明年公司的整体战略重点；二是确定公司明年的关键业务流程和关键业务岗位。通常而言，培训管理60%～70%的费用应该投到公司重点方向上的一两个部门或者岗位的业务序列上；对于其他部门，首先保证重点，这样做才能真正服务于企业的战略；同时，至少会取得阶段性的成果。
从培训管理者的角度而言，不管是培训部队经理还是培训总监，要想把业绩能够排得更高或者要尽量回避所面对的一些风险，确定关键业务流程之后，部门调研、中层调研要在老总的关键标准业务流程和关键岗位要求下，告诉老总企业重点需要哪些关键岗位技能。
从员工层级来说，员工不是不需要调研，而是在调研时方向已经很明确，与员工调研时就是主要分析企业需要与员工实际能力有什么样的差距。
总之，在整个访谈法调研过程中，三个层级的人不同，调研的内容也不同。
一般来说，企业的老总的意见是最关键的，培训管理者了解其信息的方法主要有三个：第一，曲线法，顾名思义，就是自己见不到老总，但是可以通过自己的上级询问老总的意见，需要注意的问题是，要把想要了解的事情、问题详细地列出来，否则可能达不到效果；第二，
文本法，即通过老总写的东西、老总的讲话，从中好好研究、体会其所谈道的企业问题，了解他的思路；第三，旁听法，即在有条件的情况下，培训管理人员可以通过旁听公司的行政办公会甚至是一些部门办公会、例会，采集问题。
问卷法
优点。问卷法的优点比较明显，即批量比较大、效率比较高。
缺点。问卷法的缺点是，问什么答什么，对被调查者回答的背景不了解。
问卷法最好是与标准化和主观性的问题结合起来，或者是在基本了解部门问题或想法之后，再做具体沟通，比如为什么不选某个选项，或者他指出的部门问题的背景、主要表现是什么，希望怎么去解决等，对于更深层次的问题，再进行访谈，这样效果比较好。
要点提示
培训需求调查的四个常用方法：
① 访谈法；
② 问卷法；
③ 问题分析法；
④ 差距分析法。
问题分析法
问题分析法，就是先界定问题，然后分析原因。
企业首先要开服务理念的课程，但是这不是重点。该企业的核心或重点课程应该是本身的产品课程和故障分析课程，同时还要有CRM的客户管理体系和内部客户信息传递流程的建立和培训、探寻客户信息的一些技巧、内部合作问题、维修零部件的配给流程的建立和培训等。所以，培训管理者要做到最高一级——管理顾问，其职责不仅是要告诉部门应该开什么课的问题，还要告诉在管理上采取哪些手段。因此，上述企业的最好的解决措施包括：第一，制定规范化的工作流程，根据不同产品规格重组维修队伍；第二，进行产品和技术培训，包括探寻式的咨询技巧。
一般来说，企业面对问题主要有两种解决手段：一是培训，二是管理本身。培训主要是解决技能问题，只能产生一定影响，而要想改变人的态度、工作积极性等，最主要的是管理的问题。所以，要想解决问题，在管理上要注意两个方面：第一，对于能力比较强的人，可以准确地告诉他应该做什么，如果员工的能力相对没有达到要求，也要提到管理方面还有哪
些问题，告诉员工自己能做的以及他能做的；第二，作为培训部经理来讲，不能自己承担起所有的事情，只要承担好自己能做到的事情即可。
差距分析法
差距分析法，更多的可能还会集中在对于课程的分析方面。一般来说，企业要先用问题分析法分析出整个培训方向、培训要解决的事情，具体到课程上，课程与员工之间有什么样的差距，慢慢进入培训项目的分析过程中。
分析步骤。作为HR，做岗位分析时，首先要做工作分析，然后再做任务分析，最后再做差距分析，逐一核对各项，进行打分、量化，最后得出结论。
缺点。差距分析法的缺点是工作量比较大。在实际过程中，可以运用简易的差距分析法，即通过问题分析，确定要学的内容，然后找老师编制大纲，也就是分析他要想达到企业的要求需要具备哪些技能。课程大纲确定之后，就可以根据课程要讲的内容做好评估。
评估额度。对于评估的额度，首先是内容重要度，按重要程度，由低到高是1～5分，越重要的分值越高，学员的问题表现越严重的分值越高；其次，技能使用的频度、学习的难易程度也是考核的项目，通过进行衡量、量表打分，最后排出顺序，如表2所示。
表2 简易差距分析调查问卷表
如何进行培训组织工作
系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用5W2H来规划进行企业文化的培训组织工作，这主要包括：
■ What:
?培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划；
?课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果；
■ Who:
?培训的对象：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封存闭的培训方式，如封闭的度假区； ?培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，20人左右是比较理想的；
?讲师的选择：讲师的选择有2个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层管理者根据自已的工作所设计的企业文化培训课程，如质量部经理可以设计一门“质量管理中的企业文化”的培训课程；另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和管理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧的讲师，不一定要讲专家；
■ When:
?培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行，时间跨度大一些，因为这样学员可以有消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟课讲师进行沟通，这样就可以有效化解培训风险；
■ Where:
?培训场地的选择：就企业文化培训来说，一般分组讨论效果比较好，所以场地的布置要考虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员之间、学员与讲师的互动；
■ Which:
?针对性：不同层级和不同职能的人员进行企业文化培训时，应采取相应的培训方法和内容，要有针对性；
■ How:
?培训的形式与方法：针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展训练、团阶训练等；
■ How Much:
?培训的预算：一般来说，在年初的企业文化工作规划中，就应该根据企业的总体预算来进行。
我们都很羡慕GE、惠普、海尔和联想这样的企业，因为他们的文化已经不再只是美丽的鲜花，而是结出了累累的硕果，成为企业发展的动力源泉。他们的文化之所以优秀，在于他们的企业文化与企业战略、业务流程、领导风格、管理方法、规章制度、行业特点和企业现状有机结合起来，浑然一体，把文化转化为管理，让管理体现出文化。因此，我们在进行企业文化培训时，不能照搬照抄，要结合公司的实际，注重研讨和感悟，否则只能是邯郸学步，不得要领。
如何有效开展员工培训
什么是培训？培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作的过程。从内容上大体上可分为（基础）知识培训、技能培训和心理素质培训三种。
（基础）知识培训是什么？是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能在其在各个方面的进一步发展有一个坚实的基础。
技能培训是什么？知识转化成技能，才能产生价值。“知识就是力量”指的就是这个道理；“科学技术是第一生产力”，只有当科技转化成为生产力的时候，才能成为第一生产力；员工的工作技能，是一个企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉。因而，技能培训是企业培训中的重点环节。 素质培训是什么？员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是麻烦和损失。而高素质员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。素质类的培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。
随着企业管理的变革和发展，培训越来越被组织和个人所重视，但是培训工作却经常遭遇瓶颈。改善培训工作的瓶颈状况，需要多方共同的努力，笔者认为，要切实搞好企业员工的培训工作，全面提高全员综合素质，应从以下几个方面抓好企业的员工培训工作：
建立科学的培训系统和有效的培训计划
企业培训要取得成效，重点要把握以下要点：
第一，要切实把握好“三性”。即系统性、前瞻性和针对性。
第二，要有广泛的员工参与。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的
措施往往落空。
第三，要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。
第四，要形成培训工作的台帐记录。记录是我们工作的佐证，是行业的要求，利用记录进行分析和归纳更是我们干好下一步工作的基础。记录要完整，培训前的准备，包括培训需求的调查分析、计划书、课件等，培训的过程，包括培训的地点、时间、授课人、受训人、培训的主要内容、课时等的记录是我们记录的核心内容，培训后的效果，也即应用阶段，是我们考核培训的效果和收益的最终结果（当然，有的培训收益是长期的和隐性的），等等，这些都是我们需要留下佐证的记录资源。
人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。归纳起来，笔者认为员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。
1、在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。
（1）根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗员工的职业技能水平。
（2）满足在岗员工要求掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业人员及基层管理者(如中、高级工、技术员、班组长等)作好准备。
2、脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。
无论是何种培训，下面的一些方法和技术在日常开展的培训工作中也应用得比较广泛的，如课堂教学、视听技术（电视、录像、电影、录音带）、计算机辅助指导、情景模拟、学术会议与讨论、角色扮演、案例研计、高级游戏、讲座、多媒体技术、新员工培训等。
3、部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分【如何开展组织培训】
解到部门相关人员，各自进行学习；培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处、改进不足，以不断完善；此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习、努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点、帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。采取此种培训方法，可以培养并形成员工自觉学习的良好氛围。通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质。
4、岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械、麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括:规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的、失效的事例)进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。
5、师傅带徒弟：此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。
6、专题案例讨论：针对某一特定现象和事件，进行专题分析、讨论，主要目的是分析问题、寻找差距、避免失误。实施者可以是班组，也可以是直线经理。
企业要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现企业的持续良性发展。
一、 需求调查方面现在做培训的人都知道培训前要做需求调查，但是需求调查
确实提供有价值的信息还是仅仅形式，就受限于两方面的影响。
一是企业在进行培训需求调查时，要从企业发展战略的角度去思考问题，认真分析企业战略，抓住企业战略意图实现过程中的一些障碍，并努力通过培训帮助组织清除这些障碍。脱离战略性考虑的培训计划，虽然在企业现阶段工作中可能会起到一定作用，但必将因与企业整体发展规划脱节而落后被动，所以企业要从长远的角度明确培训的需求；同时要各部门经理需了解本部门目前的人员状况，即能够知道企业短期、中期的培训需求，根据企业战略目标分解给部门的任务以及部门运作的瓶颈来分析本部门的培训需求。所以需求调查的大忌就是：只由培训部门来进行需求调查。
这次在进行全公司培训需求调查时，我们便忽视了这个问题，在调查准备期由于缺乏对企业战略目标的深刻理解加之和部门经理的沟通较少，而没有很好地从整体上把握企业现阶段需求的状况，而采用了开放式的需求调查，发放的问卷给大家答复也带来一定的困难，内容宽泛，难以选择，或者之前大家也都没有深刻地思考过自己的培训需求，加之需求调查的引导不明确，因而反馈的信息非常有限。在以后的工作中我们会总结经验，希望在相关同事的支持下，能够准确把握需求的层次和内容，为培训工作的有效开展打好基础。而作为培训需求的对象——各级员工而言，需要做的就是要清楚你自己需要什么。先问：“我完全胜任目前的工作吗？”，如果答案是“否”，找出是什么原因阻碍了自己，需要培训的内容就是培训需求；如果完全满足了岗位胜任力的需求，那么就需要问分析个人的职业目标，下一步您期望的工作内容、职责、甚至待遇和位置是什么？再分析实现以上目标，需要具备何种能力？清楚了这些东西后，您即可以给自己设定一个职业规划，有条不紊地提高您综合技能。俗话说：“机会是给有准备的人的”，只要你准备好了，有机会来临时，你很快就可以脱颖而出，获取职业的成功。而作为培训工作的相关负责人，其实就是企业培训需求的代言人，一定要很好地理解企业的愿景和现状，同时各部门的负责人一定要参与企业培训工作，并担任部门培训工作的负责人，企业高管层、部门经理对培训给予重视和支持后，培训部负责协调、落实并对培训工作的效果负责。当然培训部根据需求调查制定培训计划及课程需求后，还应反复与各部门经理、相关参训人多次沟通，以期达到最切合实际的效果。
二、 培训实施方面只要需求调查得到了切实有效的信息。而且培训部制定了符合需求的培训计划，包括预算各方面得到审批后，培训部即可按部就班地组织各项培训活动了，培训组织的前期准备要达到的标准是：确定人选、时间、场地、各种需用资料；培训期间要保证培训的正常进展，培训所需设施的正常运转，培训期间的组织纪律、必要时充当学员和讲师沟通的桥梁，做好后勤服务工作；保证培训工作顺利进行。
三、 培训后的效果应用阶段如果说培训实施是万里长征迈出的前99步，那么培训效果的应用就是最后那决定成败的一步，培训所带来的一切收益和效果，最终都要通过培训效果的应用、工作绩效的改善来体现，否则培训工作就还是无意义的赔钱赚吆喝。但是培训效果要落到实处，决非一人之力，它需要合适的环境和各种支持、重视、以及必要的失败和演习。需要培训组织部门、受训人、受训人主管、公司制度等四方面的共同努力，培训部需要重视对培训效果应用的考核力度，给受训人必要的压力；受训人需要对学习的知识融会贯通并找到与实际工作相结合的途径；受训人的直接主管应对受训人给以必要的鼓励和指导，安排其从事应用新知识的工作，对其工作改进中出现的问题给予指导；企业制度需要对于创新和学习给一些空间和宽容，学习和应用是一个漫长的过程，给其适应和熟悉的时间，尤其是关于管理体制创新和改革方面的内容，推行的过程中可能会打破原有的习惯，初期会造成看似不便的问题，而且创新也难免会遭遇失败，就更需要企业制度给予充分的支持和宽容。
只有在这四方的共同努力下，培训的效果才真正有可能落到实处，培训也才有可能会为企业培养出需要的人才，真正推动企业的发展。培训无疑是企业全体需要关注的事情，培训部门固然要全面负责，但是离开各个单元的协助和努力，就很难保证实效。同人力资源的管理一样，培训部门是一个策划和服务的部门，提供一切可能需要的知识，但是最终的效果体现还是落在全体同仁的肩上，企业犹如一台大机器，而我们是其中的各个运转环节，彼此的协调运转才是企业不断发展的源动力。 希望我们彼此携手、共同努力，从培训中汲取养份茁壮成长，让企业在个体的不断成长中走向辉煌。
如何进行团队学习
课程描述：
说到学习，大家通常习惯于“孤军奋战”的个体学习，其实，团队学习不仅能让我们提高学习效率，而且能帮助我们开阔视野，促使我们从多角度理解知识和看待问题。更重要的是，在团队学习的过程中，我们更能学到团队合作精神，在与团队成员们共同探索和解决学习问题的过程中，我们也会获得如何沟通、如何协商、如何处理问题的经验。
通过本课程的学习，您会清晰地了解到团队学习的重要性。同时，我们将为您提供进行团队学习的实用技巧与方法。
解决方案：
他山之石，可以攻玉。
虽然各行各业在组织团队学习时，都有不同的方法和技巧，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。
要组织好团队学习，我们就要注意做好四个阶段的工作：
1.做好学习团队的组建； 2.做好学习准备； 3.确保实施过程的顺利；
组建学习团队时，我们要保证团队成员的水平相当，明确成员职 4.做好团队学习的评估改进。 责，并召开学习启动会。
在建立了学习团队后，我们要做好学习准备工作，首先做好基础准备工作，准备相应的学习资料，确定要掌握的基本技能，并分析团队成员情况，分别明确他们的学习特点和成员现状。
随后，我们要制定合理的学习计划。
在此之后，我们要做好学习环境的建设，确保学习团队在舒适的环境中学习。首先是软件环境的建设，主要是建立团队学习QQ群及微博、建立个人学习主页等。其次是做好硬件学习环境的建设，如建
立学习知识库、建立学习角及阅览室、提供小组专门的活动会议室等。
在正式实施过程中，我们要注意资料提供的合理性和搜集技巧，保证学习方式多样化，并明确激励措施，包括个人奖励，如个人奖金奖励、职称晋级、提供职业发展通道及提高个人绩效等；还包括团队激励，如团队奖金奖励、经验分享报告的荣誉、提高团队绩效及优秀学习团队表彰等。
当然，我们在最后要明确相关的注意事项，以免在实施团队学习时遇到本该避免的问题。实施过程中的资料提供、学习方式多样化及注意事项的问题。
最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“团队学习”的完整流程。
或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何进行团队学习。
（思维导图可以下载后放大看，更清楚！）
如何做好公司级会议、培训会议的组织？
先来说说课程的背景：最近办公室、人资部、培训部在组织培训、会议中一直出现较多的“小”问题、细节问题，如：空调、倒水、课件等。【如何开展组织培训】
首先要重视细节、关注细节！因为小事作不好，大事就作不了！
一、公司级会议的组织工作
会议分为：大、中、小
大型会议一般较少，以年终总结会议为代表
中型会议以竞岗、办公会议等为主
小型会议最多，以领导班子会议为代表
如何组织大型的会议呢？
绝大多数是在会前的工作：会议的前期，参加会议的人都会关注会场环境、温度、灯光、音乐、位次等等，所以，会议前要做很多的工作。
1、前期的筹备：
1）、会前通知：
有2大工作：一是通知，二是反馈
先说通知，方式有：
1、书面：一般是大的、时间长、参加人员多的会议；
2、口头：小型的、小范围的会议。
内容：时间、地点、参加人员、会议内容、要求（笔记等） 注意：通知时要：通知、再落实（跟踪到底）
如果通知作不好，哪就是公司的大事了（哦，是某某部门没有通知到呀！））
所以，下通知一定要下到人！这要切记！另外，下通知必须设立记录本，及时记录、查阅。“好脑子不如个烂笔头！”
会议的日程：中型以上会议：
1、主持人2、讲话人3、发言人是谁？4、发奖人是谁？ 一定要书面的第一、第二、三、四„„
时间„„某某作什么„某某做什么„„【如何开展组织培训】
如对主持人有特别的要求（如公司领导的特殊要求），也可以委
托
讲话人：总经理或其他分管领导主持。
另外，要对演讲稿进行审核，特别是各类代表的。讲话稿要起草、上报、修改、上报„„一直到最后的确认，必须我们什么，特别是大会、年会等。
如有发言人必须要挑选、是门店的必须与店长或其上级主管沟通、推荐后，我们再排查！
排查内容：1、发言稿件2、仪容要求3、声音4、是否能行 选好后再安排召集所有发言人开会，提出要求、干什么、什么事、代表谁发言、发言从那些角度写、应该写什么、什么时间稿子上报审核——稿件必须要审核！
会场的布置：1、会（徽）标：（必须要体现出本次会议的内容）、
2、主席台的安排：谁？、几个人？、怎样安排？是否需要铭牌？位置如何安排、
会场的卫生、椅子、凳子、是否购用？怎样安排？是多个分店（部门）的来的，除主管和中层外，其他要分区坐（座），一个团队一个区域。
现场的安排：要求参会者提前10分钟入场，
1、在入口处安排服务人员，明确、清楚的告诉每位进场的人员如何坐？坐到什么地方？例如：竞岗的人坐在那里？旁听的人坐那里？
2、安排谁服务？应该注意什么？
3、灯光、音响、话筒、空调、现场调试的人员，会场都要作好安排！（设备最好准备2套以上）
4、如果发放奖品：要提前准备好，先发的放在上面，后发的放在下面（但要注意不要混淆、怕压的物品要注意单放）。准备的礼仪人员是否设置好上台的时间、路线、方式？穿戴是否整齐、符合要求？会前是否进行过演练？
二、会议中：
问题往往出现在会议中！
如：空调的温度问题（作为主导会议方必须全程关注，温度是否过高、过低），会场的空调在冬天合适，是否在夏季可以？（如果在
高楼层，因为温度会往上走，导致原空调失效），这些必须在会议前进行安排，可以提前进行降温或升温！
出入口的门窗注意关闭，安排人员全程负责！
因为成年人最容易受到外界的干扰！所以，温度非常重要！ 案例：02年在青岛某宾馆夏天，讲师着西装领带，听课的人都着夏装，结果，未结束，人员就走掉一般！效果非常差！
——如果人在特冷或特热的环境下一段时间，人就不能聚精会神！切记！
服务人员：1、着装（因为除讲话人之外，服务人员是唯一走动的人，唯一关注的人，所以一定要注意着装）如：女性的皮鞋，走动时注意不能发出声响。
2、动作要轻、慢、柔、避免快、重！
冲水不能冲着对方，针对冲水的动作，要进行分解：要拿起杯子，不要对着领导冲水，不要挡住领导形象，不能直接在桌面上冲等。
给主席台上公司级领导倒水的顺序按进入的顺序就可以了（特别安排除外），但如有重要领导在场（如市长或更高级的领导）就要先给领导冲。
冲水的服务人员最好只安排1人，可以避免太多的吸引会场参与者的目光
主持人也要避免少走动，如有特急的事情，可以通过写纸条的形式来传递。
上面是会议的组织及注意事项，有些部分内容培训中也适用。
一、讲师的行李包（或笔记本包）注意要放在椅子或其他上面，应避免直接放置在地上，这能反映出企业服务细节的水平！
二、前期的工作：
1、调研；
2、确定培训公司
3、与培训公司沟通 沟通是一个详细的过程：1）老师是谁？几位？几点到？怎样到？2）课程的安排：6小时还是7小时？还是7.5个小时(一般在6—7个小时)，课程从几点开始？上午几个小时？下午几个？中间怎样安排休息？休息多长时间？休息几次？3）讲师来
时：怎样安排？巡店？交流？还是需要休息？（此小环节要向上级主管汇报）
第二天讲课的内容是那些？有什么疑惑？误区是什么？
座谈：如果安排座谈（交流）有谁来参加？怎样座谈组织？ 服务意识：讲师的饮食习惯？茶水？矿泉水还是咖啡？——要注意花了钱还做不好的误区！（把所有人作为一个人来对待是错误的！！） 讲师必须要尊重！
有的讲师习惯在授课时喝水，有的不喝，喝与不喝我们都要准备好，如果和咖啡，我们要根据其身份来选择不同档次的咖啡
主持人：从始至终要注重：一旦出现问题，第一个快速反应的是主持人，必须快速处理，全局控制！主持人非常重要！！！在一节课程结束时，要先示意大家鼓掌。还应注意在中间休息快到时间的时候要主持：“请外面（室外）的人员回到位子上来，课程（会议）马上开始”。
在中间结束时主持人要先带动鼓掌，再主持感谢词！
主持人：在介绍时，应先抛出几个现在存在的问题，我们为什么要培训，培训的目的是什么？然后再重点介绍老师。
中午或晚上的就餐：选择对应的主管交流、座谈，要注意事先安排：那些人去？吃什么？不吃什么？在那里？
组织会议的时候不可能是一个部门全部完成，是需要其他部门来协调的，但必须有一个部门主导，其他不么配合，这需要部门之间要沟通、交流、协调、互助，主导的部门主管必须作到细致、周到。 事先要考虑问题，如果出现怎么办？
其他的一些问题：
1、在会议（培训）课见休息的时候，参会人不能按时返回怎么办？
答：这需要我们在平时的会议中留意这些问题，要注意会议中的这些问题，那些是好的，那些不好，下一次怎样解决？
方法：1、制定会议管理制度 2、下一次会议时提前强调
例如：手机铃声的问题和中间休息不能按时返回是一样的，在主持时提前强调要记录好，对于到晚的如何处理？对手机铃声如何处理？
对于一而再出现的问题，也可以强调，如果不按规定，我们对部门的负责人进行批评或在下课时让其上台表演节目。如果还不行那就直接纳入个人的考核
不要强调了的事情还犯，就是要改正！
注意：会议前最好进行点名，我们可以了解到人数、实际人数、未到人数、未到的原因
2、中间休息的时间可否放音乐？
答：当然可以，但要注意几个问题1、播放时要注意选择歌曲，要选择轻音乐，脍炙人口的歌曲，避免流行歌曲、摇滚等不适合场景的歌曲2、声音一定不能太吵，因为开会大脑都容易类，在下一节会议时会产生疲劳感3、在快开始前1-2分钟关掉音乐，一般这是大家入座的通知，这时主持人要上台组织大家入座。
3、如何作好与老师之间的礼仪或者说尺度？
答：在讲师来之前要先了解讲师的资历、职务，然后有对应的领导或部门进行接待或陪同，我们要一般不需要送到酒店，但酒店的需要我们安排的必须提前预定，是否有早餐？如果没有，怎样安排并告知客人？
另外，在课间、在路上，我们都要进行沟通，把需要办理的事情提前了解清楚，有时候，我们只需要一个电话、一句话就可以解决的要马上办理
4、对于会场中有电话铃声、接打电话的问题如何解决？
答：在会议中、授课中，参会者有人直接接打电话，能反映出一个企业的管理水平和个人的素质，我们要求大家在会议中把手机调整到静音状态，而不强行说必须关机（极特殊情况除外），因为我们是企业，以经营为主，不是党政部门，如果是公司领导、上级主管或者非常重要的事情（人物）打来电话，可以选择到会场外面接打。 在前面我们也谈到，如何会议中的手机铃声或其他违纪的一直是某几个人，那么我们可以在会议结束时说：“在前几次的会议时我们一再强调„„但还是出现了„„（几种现象），那么各店、各部门的负责人看一下是谁的手机响了？这样，我们请他们到前台来表演个节目或者„„”
团队培训究竟如何开展？
--明阳天下拓展培训
按照学习型组织的逻辑结构，它有演练、原理、精髓三个层次，期间涉及悬挂假设、反思探询、虚拟演练、深度汇谈、集体智力等诸多概念，听起来就让人云里雾里。其实，团队培训除了要改进合作者心态之外，其基本方法便是通过设定需要共同参与的任务，来牵引彼此间的协作。
从企业管理培训角度看，至少要在学员参与这一可控环节上
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