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1.绪论：
1. 1问题的提出
随着社会的发展，和市场竞争的加剧，越来越多的中国企业逐渐认识到现代人力资源管理对企业管理的重要性。绩效管理作为人力资源管理的重要一环，其重要性是不言而喻的。而绩效考核作为绩效管理的关键环节，它的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。因此，综合企业自身及外部环境建立一个完整的绩效考核体系则成为一个企业人力资源管理的重要部分。
1. 2绩效考核的研究目的与现实意义
我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。
绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，也可以提供给员工一个晋升的机会，让员工了解法到绩效考核的重要性。绩效考核不仅为企业的各层员工提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。
绩效考核还是奖励的合理依据。企业通过绩效考核总结出员工的优秀程度，并据此对员工进行一定的精神和物质方面的奖励，激励员工的工作热情和积极性。还可通过绩效考核进行薪酬设计，优化企业的薪酬体系。
但是，在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。
2.绩效考核的相关理论
2. 1绩效考核的概念
所谓绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，它是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是一种正式的员工评估制度，也是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放
及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。
2. 2绩效考核的含义
由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：
1）是对人及其工作状况进行评价；
2）是对人的工作结果，即人在组织中的相对加之或贡献程度进行评价。 从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。有三层含义：
1）是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的认识待遇管理有助于企业经营目标的实现；
2）是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；
3）是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。
2. 3绩效考核的内容
2.3.1工作考核内容
1）工作成绩。绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当工作的结果或履行职务的工作结果的评价。对员工的工作完成情况，即工作成绩（业绩）的评价是公平的，才具有可比性。所以，工作成绩（业绩）是考核的重点所在，也是考核的中心。而评级考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作的速度、工作准确性等方面去衡量。它解决的问题是工作完成的怎样，是对完成工作的态度的评价。
2）工作能力。工作能力在本质上是指一个人顺利完成某次活动所必备的、并影响活动效率的、稳定的个性特征。是指员工担当工作须具备的知识、经验与技能。考核能力是考核员工在工作中所发挥出来的能力，考核员工在工作过程中显示出来的能力，根据标准或要求确定他能力发挥的如何，对应于所担任的工作、职务、能力是大还是小，是强还是弱等，做出评定。
3）工作态度。工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作时所表现出来的心理倾向性。企业不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工，甚至是懒汉的存在。工作能力强的人，如果工作态度不好，不努力工作，工作业绩也可能低。工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。所以在考核中必须包括工作态度。
2.3.2潜能开发内容
越来越多的绩优企业认为绩效考核是一个开发员工潜能的手段，目的是持续地改进员工的绩效，实现组织的战略意图。而对于员工来说，也有助于员工工作自信心的提高，职业生涯的完善。因此在员工考核中，对管理者而言，不仅有考评业绩的任务，更有开发之职责。通过设计“潜能开发卡”，上司与员工的双向沟通来确定未来的工作目标所需要的能力因素与性格特征。见图2.1
图2.1绩效考核内容 2. 4绩效考核的重要性
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。【而开发则是对绩效考核的一个优化,让员工能够更好地完成工作提升绩效】
在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。
2. 5绩效考核原则
实施绩效考核时要掌握以下原则：
公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。 立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。
时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
2. 6绩效考核方法
1）目标管理法
根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况。
2）叙述法
在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
3）图表尺度法
择绩效管理要素；限定不同绩效等级的考核标准和分数；直接上级根据图表对员工进行考核。
2. 7绩效考核主体的类型
合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。
上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。
人事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。
下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。
自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。
外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。
2. 8绩效考核的目的与作用
绩效考核的目的主要在于两个方面：评价和开发。评价的目的在于正确评估员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。具体来说，绩效考核的作用还表现在以下10个方面：
1）促进职业发展；
2）改善人际沟通；
3）做好用人决策；
绩效考核的原则
实施绩效考核必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。
１．让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
２．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，５个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。
３．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨Ｂｉｌｌ Ｇａｔｅｓ为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理
依据。
４．形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
如何设计绩效考评文件
从总体上讲，设计绩效考评文件主要分三个步骤：考什么？谁来考？怎么考？如果很好的解决了这三个问题，那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。
“考什么？”是指制定绩效考评的标准。不同职务绩效考评的标准是不同的，因为他们做的是不同的工作，所以用不同的考核内容来进行考核。
首先要弄明白的是该职位的工作内容，你可以参考该职务的岗位职责，也可以对当事人进行工作调查，总之要确实掌握该职务的工作内容。
然后，通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。比如对于行政人员，事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点。对于与开发人员来讲，是否按时完成开发任务就是工作的关键点。在公司发展的不同阶段，各职务的工作关键也不尽相同。所以你所要找的是当前的关键点。
找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来。
下一步要将每个关键点的内容进行细化。每个方面可以分为几个层次，比如优秀、良好、合格、较差、很差等，并且对应相应的分数。
将上述这些内容整理在一起，就形成了该职务绩效考评的考评标准。根据需要，可以设置一个总分、合格分等等，用来量化员工的绩效考评结果。
“谁来考”是指考评人是谁。不同的考评内容考评人也不尽相同。对于不同的考评人都要有相应的考评表。比如对于工作任务、工作习惯的考评，直接上级进行比较合适。而对团队合作的考评进行员工互评比较合适。另外，最好能够加上员工自评，员工自评不计入绩效考评的成绩，他只是给直接上级一个参考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者公司的评价有问题。这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。
“怎么考”是指绩效考评的程序。比如可以先安排员工自评，再安排员工互评，然后由直接上级进行考评，最后进行考评沟通。
最后，绩效考评的标准、考评表和考评程序都要形成正式的文件，在公司办公例会上进行讨论，讨论通过之后就可以开始试行。
绩效评估的面谈技巧
所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：
回馈与肯定
主管就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工
作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外，一些公司除了工作职责之外，会另以目标管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｂｙ Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ，简称ＭＢＯ）的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。【而开发则是对绩效考核的一个优化,让员工能够更好地完成工作提升绩效】
改进与发展
所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。
沟通与激励
所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。
公平与客观
由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结果，进而重视绩效面谈。
绩效面谈的目的
为了达到永续经营的终极目标，一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此，大部分的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也都希望在绩效评估后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予部属的协助；共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。
双赢的绩效面谈【而开发则是对绩效考核的一个优化,让员工能够更好地完成工作提升绩效】
我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！
事实上，这是一个非常错误的观念。因为，绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有绩效，让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”？所以，正确的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。
如何减少绩效评估中的误差
由于受评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。因此，我们要采取有效措施减少误差，使评估有效性最大化。可采取的措施如下：
１、对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。
２、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。
３、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。
４、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。 ５、对评估人和被评估人都进行必要的培训。
制定绩效改进计划
评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。
选取待改进方面的原则
１、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。
２、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
３、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较成就感，也有助于再继续其他方面的改进。
４、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
绩效改进的实现
为了拟订一套完善的绩效改进计划，应符合下列要求要点：
１、计划内容要实际。拟定的计划内容须与待改进的绩效相关。只是泛泛地学习一些理论知识的现象意义不大。
２、计划要有时间性。计划的拟定必须有截止日期，而且应该有分阶段执行的时间进度表。
３、计划要获得认同。主管和员工都应该接受这个计划并致力实行；他们都应该保证计划的实现，而不是做做表面文章。
绩效改进的四个要点
绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了要使改变能实现，必须符合四个要点：
１、意愿。员工自己想改变的愿望。
２、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
３、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
４、奖励。如果员工知道行为改变后获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为
物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。
目 录
摘要................................................................................................................................ 1
1 引言 .............................................................................................. 2
1.1 系统开发的背景 ...................................................................... 2
1.2系统开发的目的和意义 ............................................................ 2
2 可行性分析 .................................................................................... 3
2.1 技术可行性 ............................................................................ 3
2.2 经济可行性 ............................................................................ 3
2.3管理可行性 .............................................................................. 4
2.4可行性分析结论 ....................................................................... 4
3 系统分析 ....................................................................................... 4
3.1组织结构 .................................................................................. 4
3.2系统功能分析 .......................................................................... 4
3.3业务流程分析 .......................................................................... 5
3.4数据流程分析 .......................................................................... 6
3.5数据字典 .................................................................................. 6
4 系统设计 ....................................................................................... 7
4.1 系统功能设计 ......................................................................... 7
4.2 数据库设计 ............................................................................. 8
5 系统实施 ...................................................................................... 11
5.1开发环境 ................................................................................. 11
5.2.环境的搭建 ............................................................................. 11
5.3.实现数据库 ............................................................................. 11
5.4实现数据库的连接 .................................................................. 12
5.5部分功能实现界面 .................................................................. 12
总结 ................................................................................................. 18
参考文献 .......................................................................................... 19
员工绩效考核系统
（德州学院信息管理学院，山东德州 253023）
摘要:员工绩效考核管理是企业日常管理工作中的重要组成部分。企业规模的逐步扩大和企业员工的流动企业管理人员则相对减少。加上企业对员工绩效考核管理工作的头绪多内容杂管理细要求高传统管理办法已基本不适应新形势的要求。稍有不慎就会出现错误。同时考核信息的手工登录与查询是一项非常繁重而枯燥的劳动。因此在计算机飞速发展的今天应用数据库技术实现员工考核信息统计查询的管理是可行而必要的工作实现员工考核信息网上管理既能够提高工作效率又可以提高考核的真实性客观性。计算机具有运算速度快、精度高、能按照设计逻辑处理问题等特性在员工绩效考核信息的录入、统计中如采用一个计算机化的信息系统进行处理就不会发生信息遗漏或者数据输入不正确的情形。 绩效考核管理软件解决企业的日常管理规范化、增加企业的可控性、提高企业运转的效率的基本问题。尤其是在大型企业员工间相互评分考核是的一项重要的考核指标比较客观真实的反应一个员工的实际工作表现。而长期以来员工绩效考核信息管理都是依赖管理者人工进行的面对如此众多的员工只能靠管理者根据自身了解的信息对员工进行评价考核。绩效考核信息手工进行统计分析其工作质量可想而知。不仅仅浪费了大量的人力物力而且由于人工管理存在着大量的不可控因素造成了信息管理的某些不规范。作为计算机应用的一部分使用计算机对绩效考核信息进行管理具有手工管理所无法比拟的优点。例如检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等。这些优点能够极大地提高的效率也是企业科学化、正规化管理的重要条件。因此开发这样一套绩效考核管理软件成为很有必要的事情在下面各章中我们将以开发一套员工绩效考核管理系统为例谈谈其开发过程和所涉及到的问题及解决 。
关键字：管理信息系统；员工绩效考核；可靠性；正规化
1 引言
1.1 系统开发的背景
职工绩效考核是组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段，在一个组织中能否实现有效的考核，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势，而如何实现有效的绩效考核是最令管理者头痛的一件事情。随着我国从计划经济向市场经济的转变，如何更有效地实施绩效考核是所有企事业单位管理者面临的一大挑战。传统的考核方式具有很大的弊端，在进行绩效考核时，打分匿名性是保证结果公正的重要一环，传统打分很难做到这一点，每次打分单位部门上下都一片紧张，多数人都以好好先生的态度应付了事，严重影响了考核结果的真实性，以前的考核从前期的考核表格设计到考核表的复印传递要使用大量纸张和人力，浪费了大量的人力，物力和时间，考核如果项目较多，特别是权重级别等关系复杂，带来大量的计算统计工作。
如今随着计算机的迅速发展和普及，信息系统在社会各个领域的广泛应用，从根本上改变了原有的手工工作方式，提高了工作效率，促使社会向信息化大幅迈进。为了配合绩效考核制度的贯彻执行，保证该制度执行过程中各项工作能够长期、高效、准确地完成，开发职工绩效考核系统，实现了职工绩效考核工作。
1.2系统开发的目的和意义
为企业或者公司提供一个比较简单的员工绩效考核程序。目标是给员工更加准确的绩效考核依据，具有对用户信息、项目信息、日志信息和员工考核信息进行管理和维护的功能。
职工绩效考核管理软件对解决企业日常管理规范化、增加企业的可控性、提高企业运转效率等基本问题具有重大突破。通过对职工绩效考核信息进行管理，使绩效信息有提高检索速度、方便查找、提高可靠性、增加存储量、提高保密性、延长寿命、减低成本等优点。这些优点能够极大地提高效率也是企业科学化、正规化管理的重要条件。
信息技术在企业绩效考核中的应用，即开发一套合理而完善的绩效考核管理系统将有助于优化企业绩效考核的业务流程，提高工作效率，改善服务质量，从而建立起信息化、职业化的绩效考核管理平台。
同时，管理信息系统与数据库连接，将带给管理者另一个好处，完整地记录了员工的人事、绩效、考评等方面的信息，系统将能更快捷、方便地获得各种统计分析报告，为企业管理与决策提供准确全面及时的信息支持。
综上所述，信息技术在企业绩效考核管理中的应用，可以：
（1）提高工作效率，优化业务流程；
（2）改善服务质量；
（3）提供基于信息的决策支持。
2 可行性分析
可行性分析是系统分析阶段的重要活动，是对系统进行全面、概要的分析。它的任务是确定项目开发是否必要和可行。它的主要目标是：进一步明确系统的目标、规模和功能，对系统开发背景、必要性和意义进行调查分析，并根据需要和可能提出拟开发系统的初步方案和计划，明确问题，对所提供系统大致规模和目标的几个有关约束条件进行论证，并且提出系统的逻辑模型和各种可能的方案，从而为系统开发项目的决策提供科学依据。主要从三个方面进行研究。
2.1 技术可行性
网络化的管理，使企业员工绩效考核管理更加规范，实现了通过网络对考核信息进行管理、查询、统计、工资核算等一系列功能。系统中主要完成事务处理的功能，为企业事务处理提供了一个方便的管理平台，大大提高考核的工作效率，进而提高整个企业的效率。设计者可以利用现有的能力设计出本系统，系统的使用对技术没有严格要求，不需要先进的技术，只是要使用者懂得计算机的基本操作就可以，使用简单。所以说系统在技术上是可行的。
2.2 经济可行性
系统开发所需费用包括了硬件方面的投资和软件方面的投资。硬件方面，由于企业现在已经配有整套的设备如计算机、服务器等，所以不需另外投资了。软件方面主要使用了SQL Server 2008和visual studio 2010，费用相对较低。通过系统对企业员工绩效考核信息进行全面的自动化的管理，大大提高了企业事务的办公效率。通过系统对企业事务的数据进行全面的管理和统计，避免人为处理各类数据时所产生的各种问题，提高了企业的经济效益，为企业经营决策提供了大量
的、权威的数据，使企业的管理进行到科学化、系统化的范畴。所以说系统建设在经济上也是可行的。
2.3管理可行性
企业领导非常支持本系统的开发，企业的管理制度和管理方法虽待改进，但基本规章制度齐全，原始数据完整、准确。
2.4可行性分析结论
通过以上验证，发现该系统具有一定的可行性，可以实现基本数据查询和历史数据分析的功能。
3 系统分析
3.1组织结构
通过对企业现行系统的调查分析，了解到该企业的组织结构设置，职工绩效考核存系统统一由经理管理，下设职工。职工绩效的组织机构如图1所示。
图1 企业组织机构图
3.2系统功能分析
职工绩效考核系统主要的功能主要包括基本信息查询、基本信息修改、基本信息增加、基本信息删除等四部分。其中信息管理的功能结构图如图2，图3，图4
图2管理员流程图
绩效管理如何赢得员工的支持
一、摘要
绩效管理[1][M]是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程，它是一个完整的管理过程，包括绩效计划的制定，绩效实施与辅导，绩效评价和绩效反馈。绩效管理是人力资源管理的关键环节，是管理者与员工之间的活动。由此可知：如果绩效管理得不到员工的支持与认可，无论方案设计有多么好，在实施的过程中会遇到很大的阻力，绩效考核形同虚设，也就无法达到促进企业发展的目标。绩效管理能否赢得员工支持，主要看三个方面：一是员工对绩效管理的认可与接受程度，二是绩效管理本身制定的科学性、合理性。三是绩效管理必须以企业文化为背景，以提升员工的工作能力为核心。
关键词：员工、员工支持、企业文化、绩效管理
二、让员工广泛参与到企业的绩效管理中，投入到绩效改革中去。
建立企业绩效管理体系并不是一件容易的事情，这里需要各部门员工积极的参与支持，才能真正把绩效管理做好。并且在实际操作过程中，打破常规工作现状，提出改革，调动员工的积极性和主动性，员工是企业中最重要的组成部分，没有员工，企业无从谈起，没有员工的勤恳工作，再好的企业也有倒闭的一天；因此，绩效管理要赢得员工的支持，企业的领导者需要多关心员工，了解员工的实际需要，及时地纠正绩效考核中所存在的问题。做到绩效考核公平、公正、公开，得到员工支持，绩效管理就成功一半。
（一）提高绩效管理的可操作性和简便性。
试想一下，员工每天需要拿出2个小时的时间来记录、整理各类数据，月末 还要拿出时间来统计数据的话，无形中增加了员工的工作量，相信很多员工都会敷衍地完成，如果让员工感觉绩效管理是一项复杂、繁琐的工程，需要花费巨大的人力、物力等，就会在思想上产生抵触情绪，也就更谈不上员工的认可了，因此制定出简单、实用性强，可操作的绩效管理是企业的当务之急。
（二）进行有效的绩效面谈，用心沟通。
做好群众工作，走到各部门员工中去，倾听基层员工的声音。有些领导觉得这个方法比较浪费时间，不如召开全体员工绩效管理培训大会。其实这样的想法是一个误区，进行绩效面谈的目的并不是简单的思想宣传、理论指导，而是真正的到各级岗位中去，了解实际工作情况，弄清楚员工的真实想法，让员工意识到自己的建议和想法确实能够对公司改革提供帮助，增强员工自豪感和使命感，也可了解到目前企业的一些问题。管理者要与员工进行双向沟通，把员工的想法与管理者的想法进行坦诚沟通，达到共识。用心倾听，用心沟通，多听基层员工的声音，管理者要努力同员工在一种互相尊重，和谐开放的气氛中讨论如何解决员工存在的绩效问题，多鼓励，少批评，只有这样，才能使员工真正融入到企业的管理和发展中来，与企业共同进步。
（三）加强对员工的培训，人人皆知绩效管理。
在绩效管理过程中，绩效管理一旦与薪酬、晋升等管理活动挂钩，就会引起一部分员工的不满。通过培训让各级管理者、员工对绩效管理体系有一个清楚的认识，并逐步转变对绩效管理的观念：绩效管理的最终目的不是奖罚，而是以提升员工的工作能力为核心，作为一项管理活动，绩效管理肯定会带来一部分工作量的增加，但是只要收益大于成本，那么在绩效管理上投入的成本也是值得的；绩效管理必须有奖有罚，奖勤罚懒，否则也是不公平的体现。此外，加强培训可以使得各级员工明白实施过程中应该注意哪些问题，如何改进自身的工作，形成正能量，好风气，促进企业战略目标的实现。
二、提升绩效管理体系的科学性与合理性
有了企业内部员工的支持，开展绩效管理体系改革工作就会比较顺利。但是要真正的做到让绩效体系发挥应有的作用，真正的起到绩效体系评价的作用，还需要把各类岗位的绩效评价体系进行进一步的完善和优化。在个人绩效的环节，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。
（一）根据不同的岗位，设置不同的考核指标。
一般来讲，评价员工主要是从员工业绩、员工能力以及工作态度三个方面进行考核，针对不同的岗位，考核指标有所不同，对于管理岗位，部门的业绩是评价管理者业绩能力的第一指标，把握好这一个环节的绩效指标设计，就能起到绩
效管理的作用。针对技术专业岗位，需要将业绩与能力结合评价。这一部分人是公司的骨干核心，除了业绩指标外，通过对能力考核体现员工收入的差距可以起到更好的管理激励效果。
（二）对于基层员工，工作态度是绩效考核的核心。
在工作内容相对固定的情况下，通过对工作态度的考核，能够快速识别员工的责任人心与工作效率。态度决定一切。充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，很多人混淆绩效管理和绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理。通常，绩效考核给人的印象是填表格、打分数、罚款和发奖金，仅仅是对员工工作成绩的评价，给予优劣的评定。但是这种评定不是绩效管理的全部，仅仅是一个环节，企业问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效管理。以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认
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