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第一章 采购手册的编订目的
采购手册的编订目的
为了使公司有关采购事务均能遵循制度办理，便于最适当时间、在可能范围内以最低价格，向最适当的供应商，购买品质最佳、数量最恰当的原料、辅料、商品或服务，特制订本手册。
第二章 采购的定义
采购的定义
企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
第三章 适用范围
适用范围
1．原料：是指直接使用于生产之原材料，是构成产品最主要的成分。通常，原料是在产品的制造成本中，所占比例最高的项目。
（1） （2）、 （3） （4）
2．辅料：在产品的制造过程中，除了原材料之外所耗用的材料均属之。 （1）油漆： （2）胶粘剂
（3）包装：纸箱、热收缩膜、PE缠绕膜、PE珍珠棉、防潮膜、机用打包带、透明胶带、钢卷带、打包扣、托盘
3．燃料：煤 4．其它： （1）砂带 （2）刀具
此文摘自：物流学院 （edu.56156.com）
第四章 采购政策
一．采购政策
1．本公司物料供应采用集中采购制度。
2．本公司物料采购计划系根据物料需求计划而拟订。
3．本公司对储备物料采用预购备用方式采购，对非储备物料采用现用现购方式采购。 4．本公司采购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务。 5．本公司采购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。
6．每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不可能外，应以指定两家或两家以上询价为原则。
7．本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理。是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本公司最有利之因素考虑。
8．本公司对物料采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，降低成本。
9．本公司对物料采购应实施市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。 10．本公司对物料采购工作之进行，应实施独立之追踪制度，以增进工作效能。 11．本公司对物料采购过程应保持完整之记录，以供充分参考运用。
二．采购政策之评估与修订
采购政策之评估作业，应先依据公司现行的采购政策，对各采购项目的供应来源展开研究，并列出其优、缺点；其次再以“采购项目”为主，针对每一个项目的采购政策，予以检讨修正，进而消除现有政策对采购项目所既存的缺点。在检讨修正采购政策时，同时应以业种别、厂商别及零件别为基准，进行检讨其影响购入成本的变动因素，例如：目前及日后的经济动向市场变化等因素，加以思考分析，才决定是独家采购，还是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有高度弹性。
在评估采购政策时，可使用下列检核项目，进行检讨：
1．采购政策是否具有可配合市场、经济动向或其交易内容变异之弹性？ 2．中、长期或年度的采购执行方式是否明确？
3．在执行订货前，是否已检讨集中及分散采购等方法的优缺点？ 4．交易形态能否适切的运用，以降低采购成本？ 5．改变订货量对于采购成本会有影响吗？ 6．是否对供应商进行评鉴？
7．是否依供应商评鉴结果进行订货？ 8．是否积极的辅导或培育协力厂？
9．对协力厂的辅导成果是否反映在采购成本上？
第五章 采购制度
采购制度
采购制度系指企业对采购工作之管理。依据企业的规模、地理条件、产品种类等采取中央集权方式的“集中制”，或是地方分权方式的“分散制”，或是兼分权与集权的混合方式的“混合制”。 一．集中制
将采购工作集中一个部门办理，做到极点时，总公司各部门、分公司及各工厂均无采购权责。
（一）优点
1．集中采购可使数量增加，提高对卖方的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。 2．只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施。
3．采购功能集中，减少人力浪费；便利人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。
4．建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作时间。
5．可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多存货，各部门过剩物资，亦可相互转用。
（二）缺点
1．采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。 2．非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。
3．采购与使用单位分离，采购绩效较差。例如规格确认，物品转运等费事耗时。 （三）使用状况
1．企业产销规模不大，采购量值小，全公司只要一个采购单位来办理，即可充分满足各部门对物品或劳务的需求。
2．企业各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地制宜之必要。或部门与需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相当便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。
3．企业虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达到“以量制价”的效果。 二．分散制
将采购工作分散给各需用部门分别办理。此一种制度通常使用于企业规模较大，工厂分散与较广区域的企业。此类企业，若采用集中制，则容易产生采购上的迟延，且不易应付紧急需要，而购用部门的联系相当困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂。
除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工厂，在生产设备、贮藏设备、社区的经济责任等，具有独特的差异性时，亦以采用分散制较为适宜。 三．混合制
兼取集中、分散制优点而成。凡属共同性物料，采购金额较大者，或进口品等，均集中
由总公司采购部办理；小额、因地制宜、临时性的采购，则授权分公司或各厂执行。
公司组织架构图参见后附图
第六章 采购授权
采购授权
为了圆满执行工作并达到目标，采购部门应有下列四种决策权： 1． 供应商之选择。
2． 交易价格及条件之决定。 3． 采购规范之确认。
4． 与潜在供应商之接触联系。
再就采购部门而言，为实施分层负责，提高工作效率，通常会实施下列两种授权措施： 内部授权
采购主管秉承上级主管或公司制度，在一定金额内有决定采购之权。超过此一权限，仍需呈请上级主管核定。
外部授权
除了采用混合式采购制度之外部授权状况外，尚有对于执行专案计划人员之授权（不受公司原有采购制度之约束），或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。金额较大之外部授权，采购部门应保留查核之权，以免发生流弊。
公司采购核决表
第七章 作业流程
作业流程
凡企业规模愈大，采购金额偏高者，对程序的设计愈为重视。兹将一般采购作业的流程设计应注意的要点，列述如下：
1．先后顺序及时效控制
即应注意其流畅性与一致性，并考虑作业流程所需要时限。譬如，避免同一主管对同一采购案件，做数次的签核；避免同一采购案件，在不同部门有不同的作业方式；避免一个采购案件会签部门太多，影响作业时效。
2．关键点之设置
即为便于控制，使各项在处理中的采购作业，在各阶段均能追踪管制。 3．划分权责或任务
即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。譬如，请购、采购、验收、付款等权责均予区分。
4．作业过程中发生摩擦、重复与混乱
即注意变化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则。
5．繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购各项的重要性或价值的大小相适应 即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。反之，则可略予放宽，以求提高工作效率。
6．程序应合时宜
即应注意程序的及时改进。早期设计的处理程序或流程，经过若干时日后，应加以检讨，不断改进，以因应组织的变更，或作业上的实际需要。
由上述采购作业流程设计应注意的各项要点，可以了解采购流程对采购作业的影响及重要性。采购作业基本步骤如下：
1．需求
即在采购之前，应先确定买哪些物料？买多少？何时买？由谁决定等？ 2．需求说明
即确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均须加以明确说明，以便来源选择及价格谈判等作业，能顺利进行。
3．选择可能的供应来源
即就需求说明，从原有供应厂商中，选择实绩良好厂商，通知其报价。 4．合宜价格的决定
即决定可能的供应商后，进行价格的谈判。 5．订单安排
即于价格谈妥后，应办理订货签约手续。合约或订单，均属具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利及义务，须予列明。
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第一章 采购手册的编订目的
采购手册的编订目的
为了使公司有关采购事务均能遵循制度办理，便于最适当时间、在可能范围内以最低价格，向最适当的供应商，购买品质最佳、数量最恰当的原料、辅料、商品或服务，特制订本手册。
第二章 采购的定义
采购的定义
企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
第三章 适用范围
适用范围
1．原料：是指直接使用于生产之原材料，是构成产品最主要的成分。通常，原料是在产品的制造成本中，所占比例最高的项目。
（1） （2）、 （3） （4）
2．辅料：在产品的制造过程中，除了原材料之外所耗用的材料均属之。 （1）油漆： （2）胶粘剂
（3）包装：纸箱、热收缩膜、PE缠绕膜、PE珍珠棉、防潮膜、机用打包带、透明胶带、钢卷带、打包扣、托盘
3．燃料：煤 4．其它： （1）砂带 （2）刀具
第四章 采购政策
一．采购政策
1．本公司物料供应采用集中采购制度。
2．本公司物料采购计划系根据物料需求计划而拟订。
3．本公司对储备物料采用预购备用方式采购，对非储备物料采用现用现购方式采购。 4．本公司采购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务。 5．本公司采购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。
6．每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不可能外，应以指定两家或两家以上询价为原则。
7．本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理。是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本公司最有利之因素考虑。
8．本公司对物料采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，降低成本。
9．本公司对物料采购应实施市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。 10．本公司对物料采购工作之进行，应实施独立之追踪制度，以增进工作效能。 11．本公司对物料采购过程应保持完整之记录，以供充分参考运用。
二．采购政策之评估与修订
采购政策之评估作业，应先依据公司现行的采购政策，对各采购项目的供应来源展开研究，并列出其优、缺点；其次再以“采购项目”为主，针对每一个项目的采购政策，予以检
讨修正，进而消除现有政策对采购项目所既存的缺点。在检讨修正采购政策时，同时应以业种别、厂商别及零件别为基准，进行检讨其影响购入成本的变动因素，例如：目前及日后的经济动向市场变化等因素，加以思考分析，才决定是独家采购，还是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有高度弹性。
在评估采购政策时，可使用下列检核项目，进行检讨：
1．采购政策是否具有可配合市场、经济动向或其交易内容变异之弹性？ 2．中、长期或年度的采购执行方式是否明确？
3．在执行订货前，是否已检讨集中及分散采购等方法的优缺点？ 4．交易形态能否适切的运用，以降低采购成本？ 5．改变订货量对于采购成本会有影响吗？ 6．是否对供应商进行评鉴？
7．是否依供应商评鉴结果进行订货？ 8．是否积极的辅导或培育协力厂？
9．对协力厂的辅导成果是否反映在采购成本上？
第五章 采购制度
采购制度
采购制度系指企业对采购工作之管理。依据企业的规模、地理条件、产品种类等采取中央集权方式的“集中制”，或是地方分权方式的“分散制”，或是兼分权与集权的混合方式的“混合制”。 一．集中制
将采购工作集中一个部门办理，做到极点时，总公司各部门、分公司及各工厂均无采购权责。
（一）优点
1．集中采购可使数量增加，提高对卖方的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。 2．只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施。
3．采购功能集中，减少人力浪费；便利人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。
4．建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作时间。
5．可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多存货，各部门过剩物资，亦可相互转用。
（二）缺点
1．采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。 2．非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。
3．采购与使用单位分离，采购绩效较差。例如规格确认，物品转运等费事耗时。
（三）使用状况
1．企业产销规模不大，采购量值小，全公司只要一个采购单位来办理，即可充分满足各部门对物品或劳务的需求。
2．企业各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地制宜之必要。或部门与需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相当便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。
3．企业虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达到“以量制价”的效果。 二．分散制
将采购工作分散给各需用部门分别办理。此一种制度通常使用于企业规模较大，工厂分散与较广区域的企业。此类企业，若采用集中制，则容易产生采购上的迟延，且不易应付紧急需要，而购用部门的联系相当困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂。
除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工厂，在生产设备、贮藏设备、社区的经济责任等，具有独特的差异性时，亦以采用分散制较为适宜。 三．混合制
兼取集中、分散制优点而成。凡属共同性物料，采购金额较大者，或进口品等，均集中由总公司采购部办理；小额、因地制宜、临时性的采购，则授权分公司或各厂执行。【本公司供应部门不仅要考虑如何使采购在采购过程中,最低的价格,不应该存钱作为唯一】
公司组织架构图参见后附图
第六章 采购授权
采购授权
为了圆满执行工作并达到目标，采购部门应有下列四种决策权： 1． 供应商之选择。
2． 交易价格及条件之决定。 3． 采购规范之确认。
4． 与潜在供应商之接触联系。
再就采购部门而言，为实施分层负责，提高工作效率，通常会实施下列两种授权措施： 内部授权
采购主管秉承上级主管或公司制度，在一定金额内有决定采购之权。超过此一权限，仍需呈请上级主管核定。
外部授权
除了采用混合式采购制度之外部授权状况外，尚有对于执行专案计划人员之授权（不受公司原有采购制度之约束），或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。金额较大之外部授权，采购部门应保留查核之权，以免发生流弊。
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