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哈佛管理导师
主题摘要
本主题包含有关如何完成以下各项任务的相关信息：
根据工作的优先次序设定有效的目标 为应对实现目标过程中的各种障碍做好规划 监控目标的实施 评估目标实现过程
主题列表
主题概述
如果是您，您会怎么做？
主题列表
主题摘要
导师简介
主题使用说明
核心概念
目标设定：概述
设定 SMART 目标
制定部门目标
制定个人目标
最大限度地增加目标成功性
实现目标
评估目标
步骤
确定目标和排定目标的优先次序的步骤
目标实现步骤
监督自身进步的步骤
技巧
设定部门目标的技巧
为团队成员设定个人目标的技巧
提高目标成功性的技巧
练习
说明
工具
目标制定工作表
SMART 目标工作表
目标与任务工作表
障碍/解决方案工作表
目标评估工作表
自测
说明
学习更多内容
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文章
著作
网上课程
导师简介 彭妮·罗茜 (Penny Locey)
加盟 Polaroid Corporation 之前，彭妮·罗茜是 New England Institute for Career Development 创始人之一并担任院长，这是一家致力于教育和培养志在职业发展的专门人才的组织。她还做了 10 多年的咨询工作，帮助各种组织进行管理培训和职业生涯发展教育。目前，她是 Polaroid 公司行政及职业发展部的经理，负责机构发展以及团队培训方面的工作，其中包括团队和领导力的培养。 琳达·希尔 (Linda A. Hill) 教授
琳达·希尔教授具有 20 多年的多领域工作经验，在当前日益扁平
化和多样化的组织中，她帮助管理者们创建了可以进行有效管理的
环境。她是 Harvard Business School 的教授，是“领导力计
划”(Leadership Initiative) 的主讲教授。她还是畅销书
Becoming a Manager(Harvard Business School Press) 的作者，
该书现已出版平装本。琳达曾任 Harvard Business School Publishing 的 Coaching for Results和 Managing Direct Reports这两项获奖互动课程的课程专家。她还是诸多 Harvard ManageMentor 主题的导师。
如果是您，您会怎么做？ 玛吉在管理产品开发团队时遇到了困难。团队成员个个灰心丧气，因为“政令不一”让他们无所适从。客户服务部需要这个，市场营销部需要那个，财务部还在等着本应在一周前提交的一份报表。除去所有这些不同的要求外，团队还必须要在两个月内发布一个新产品！事儿简直太多了。团队士气低落，成员过度操劳。玛吉如何才能使团队成员从目前的各种困境中解脱出来，集中精力努力实现目标？如果是您，您会怎么做？
这时您会怎么做？
虽然玛吉和她的团队已经过度操劳了，她仍需要总揽全局，为他们手头的各项工作排出优先次序。因为准时发布新产品十之八九是最最重要的，玛吉应该让团队集中精力先完成这项工作。客户服务部、市场营销部和财务部的请求需要委托给其他人或者推迟到团队中有人空闲下来的时候再做。设定这个目标后，玛吉就可以集中团队精力，为团队确定一个统一的方向了。
在本主题中，您将学习如何通过团队合作来达成目标、将目标分成几项能应付的任务，以及评估你们在通往目标过程中的进展。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
主题使用说明 主题架构
“设定目标”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。
主题概述
点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念
点击“核心概念”，详细了解这一主题的主要思想。学习如何确定最适合于您和您团队的目标。其他主题包括制定、完成和评估目标。
步骤
点击“步骤”可学习帮助您排定目标优先次序、实现和监控目标的过程。 技巧
点击“技巧”可获得关于设定成功的部门和团队目标的简要提示。【業務部門目標設定及提升如何填写】
练习
点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
工具
点击“工具”可获得帮助您草拟、跟踪和评估目标及克服障碍的表格。 自测
点击“自测”，对已经学过的内容进行检测。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。
学习更多内容
点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。【業務部門目標設定及提升如何填写】
主题导航
点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：
从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，
至此完成整个主题的学习。
目标设定：概述
目标设定是一个明确您计划要达到目标的正式过程。当设定目标时，您是在对那些将由您个人或通过团队实现的成果做出承诺。
目的和好处
目标设定能为您的部门建立一个远景规划，并激励大家不断努力。它还能帮助您更有效地集中资源，更合理地利用时间。
通过设定目标并对其完成情况加以衡量，您能够：
将重点放在每天、每周及每年最重要的任务上 为您的团队指出统一的方向 将工作量优先集中在关键任务上 调动团队成员积极性，并增进他们的总体工作满意
度
目标类型
作为管理者，您有责任与团队一起制定：
部门目标：您的团队作为一个整体所期望完成的目标。例如，重新设计网站，使其更便于升级并改进客户体验。
个人目标：每个员工为完成部门目标所应做的贡献。例如，一个设计师可以将自己的目标定为构建一个具有模块架构的网站，但仍然能够引起网上购物者的注目。
苏州市公共信息亭有限公司
目标管理设定原则（SMART原则）
SMART原则一 S（Specific）——明确性
SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
SMART原则三 A（Attainable）——可接受性
SMART原则四 R（Relevant）——实际性
SMART原则五 T（Time-based）——时限性
目标管理是使部门经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。（没有目标是无法进行考核的）
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，各部门经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
SMART原则一 S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
SMART原则三 A（Attainable）——可接受性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四 R（Relevant）——实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。 实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
SMART原则五 T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
目標卡
單位： 頭銜： 姓名： .
上級簽章： 本人簽章： .
上級簽章： 本人簽章： .【業務部門目標設定及提升如何填写】
目標管理工作卡
規畫：(planning)設定目標並決定如何達成目標。 計畫：(plan)規畫成果的展現。
(前者是動態的過程，後者是靜態的結果。)
規畫活動作業流程：
1. 掌握情勢：內部環境與外界環境 2. 設定目標：具體的目標與達成時限 3. 建立前提假定：對內外環境的預測
4. 擬定行動企劃：決定達成目標所需的行動與資源 5. 編列預算：以金額表示成果與所需資源
企業願景的涵義：
1. 核心意識：
甲、核心價值：例如尊動個人、鼓勵創新等
乙、核心目的：企業存在的理由 2. 預見未來：
甲、大膽而詳盡的長期目標
(1) 質或量的目標 (2) 擊敗對手的目標
(3) 成為心目中的偶像企業之目標 (4) 完成組織轉型之目標
乙、對達成目標後預期狀況的生動描述
目標設定的SMART原則：
明確(Specific) 可衡量(Measurable) 可達成(Achievable) 成果導向(Result-Oriented) 期限(Timely)
目標管理的作業流程：
1. 高層決定組織目標與規羿的前提假定 2. 高階層與部門主管共同決定部門目標
3. 主管提出部屬的初步目標 討論→決定部屬的目標 部屬提出自己的初步目標 4. 主管定期考核協助 討論→最終考績與獎懲 部屬自行考核
部分常見的預測法：
1. 個人判斷—定性預測(判斷性預測)
甲、主管集體意見法
乙、業務人員意見綜合法 丙、專家意見法(德菲法)
2. 數學方法—定量預測
甲、間序列模式 乙、因果模式 丙、電腦模擬
甘特圖與計畫評核術： 以「事與時」為核心的方法。甘特圖用縱軸來區分不同的專案，用橫軸來表示時間與事項 預期時間={樂觀時間+4*可能時間+悲觀時間}/6
5W2H規劃法：
為何(Why)：盡可能明確定出該計劃所要達成的目標 如何(How)：個別活動的具體內容與詳細步驟 何人(Who)：列出參與人員及其參與關係
何事(What)：個別活動所需完成的事項及所需資源 何時(When)：個別活動與整個計畫完成時間的估計 何地(Where)：個別活動所要執行的場所
經費(How much)：個別活動及整個計畫所需經費的估計
群體決策的相對優缺點：
策略的4p定義 策略
1. 時間層面
甲、意圖→計畫：預期的行動方向或指導方針
乙、結果→型態：可觀察並歸類的一系列外在行動 2. 組織層面
甲、向外→定位：所立足的產品/市場領域
乙、向內→觀點：相關人員對這個世界的集體意識
OEM代工市場
SWOT分析：在外部環境找出可能影響企業生存發展的機會(Opportunity)、威脅(Threat)，內部環境分析的重點是找出本身的長處(Strength)與弱點(Weakness) SWOT分析實例
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