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与上司发生冲突后怎么办 如何化解同上司的矛盾
在工作中，上下级之间难免发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦和碰撞，引起冲突。这时候，作为下属如果处置不当，就会加深鸿沟，陷入困境，甚至导致双方的关系彻底破裂。那么，一旦与上司发生冲突后怎么办?常言道：“冤家宜解不宜结”，通常情况下，缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是正确的思路。具体来讲，主要有以下一些方式方法：
1、引咎自责，自我批评
心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找上司承认错误，进行道歉，求得谅解.如果重要责任在上司一方，只要不是原则性问题，就应灵活处理，因为目的至于和解，下属可以主动灵活一些，把冲突的责任往自个身上揽，给上司一个台阶下.人心都是肉长的，这样人心换人心，半斤换八两，极容易感动上司，从而化干戈为玉帛.
2、丢掉幻想，主动答腔
不少人都有这样的体验，即当与对方吵架之后，有时候谁见了谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口讲第一句话。所以，作为下级遇到上司特别是有隔阂后，就更应及时主动的答腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给上司或公众留下一种不计前嫌，大度处事的印象。不要有侥幸心理，见面憋着一股犟劲不答腔不理睬，昂首而过，长期下去就会旧疙瘩未解又结新疙瘩，矛盾象滚雪球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，如此再想和好就晚了，困难会更大。
3、不与争论，冷却处理
就是当下属与自己的上司发生冲突之后，作为下属不计较，不争论，不扩散，而是把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该汇报
仍汇报该请示仍请示，就象没发生过任何事情一样待人接屋。这样不揭旧伤疤，恶梦勿重提，随着星移斗转，岁月流逝，就会逐渐冲淡，忘怀以前的不快，冲突所造成的副作用也就会自然而然消失了。
4、请人斡旋，从中化解
就是找一些在上司面前谈话有影响力的“和平使者”，带去自己的歉意，以及做一些调解说服工作，不失为一种行之有效的策略。尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显。调解人从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。但是，调解人一般情况下只能起到穿针引线作用，重新修好，起决定性作用的还是要靠当事人自己去进一步解决。
5. 避免尴尬,电话沟通
打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭,这正是电话的优势所在,打电话时要注意语言应亲切自然,不管是由于自己的鲁莽造成的碰撞,还是由于上司心情不好引发的冲突,不管是上司的怠慢而引起的"战争",还是由于下属自己思虑不周造成的隔阂,都可利用这个现代化的工具去解释;或者换个形式利用书信的方式去谈心,把话说开,求得理解,形成共识,这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端,为下一步的和好面谈铺开了道路.这里需要说明的是此法要因人而用,不可滥用,若上司平时就讨厌这种表达方式的话就应禁用.
6. 把握火候,寻找机会
就是要选择好时机,掌握住火候,积极去化解矛盾.譬如:当上司遇到喜事受到表彰或提拔时,作为下级就应及时去祝贺道喜,这时上司情绪高涨,精神愉快,适时登门,上司自然不会拒绝,反而会认为这是对其工作成绩的同享和人格的
尊重,当然也就乐意接受道贺了.
7. 宽宏大量,适度忍让
当与自己的上司发生冲突后,运用这一方法就要掌握分寸,要有原则性,一般来讲在许多情况下,遇事能不能忍,反映着一个人的胸怀与见识.但是,如果一味地回避矛盾,采取妥协忍让,委屈求全的做法,就是一种比较消极和压抑自己的奴隶行为了,而且在公众中自身的人格和形象也将受到不同程度的损害,正确的做法是现实一些,肚子要大,宰相肚里能撑船,不要小肚鸡肠,斤斤计较,既然人在屋檐下,就应夹起尾巴做人,不妨暂时先委屈一下自己,适度地采取忍让的态度,既可避免正面冲突,同时也保全了双方各自的面子和做人的尊严.
综上所述,是站在下属这个角度而言的,灯不拔不亮,理不辩不明,我们把话说回来,如果下属偏偏遇到的是位不近情理.心胸狭窄.蛮横霸道的上司,大搞顺者昌逆者亡,把下属的顶撞视为大逆不道,必欲将其置之于死地时,处于如此环境如此高压之中的下属,就没有值得留念,不必抱什么希望了,这时,就应当机立断,毫不犹豫地"三十六计走为上","良禽择木而栖",换个工作环境,再图发展了.
在领导工作中，上下级之间难免会发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦和碰撞，引起冲突。这时候，作为下属如果处理不当，就会加深误会，甚至导致双方的关系彻底破裂。与上级发生了矛盾，身为下属的领导者，首先需要冷静，仔细分析矛盾产生的前因后果，进而采取适当对策，化解危机。
（1）在轻松环境里单独交流
每一位领导者都希望在下级面前保持自己的尊严与威望。当与领导者产生分歧后，如果当着众人的面，直接反驳领导者的观点，容易使领导者恼羞成怒。最好选择一个非正式场合与上级领导者单独沟通，以随意交谈的形式进行意见交换，以而取得上级领导者的谅解，这往往是解决分歧的好办法。这样可以形成一种亲切与轻松的气氛；消除感情色彩与戒备心理；给上级领导者留下自然的回旋余地。
（2）主动向上级承认自己的错误
在工作中，及时消除与上级领导者之间的隔阂十分必要，一定要主动伸出友好的手。无论自己是对还是错，都要拿出承认错误的姿态和勇气，找出造成自己与上级领导者分歧的症结，向上级领导者解释自己的立场和行为，用真诚赢得领导者的理解。并表明自己以后会以此为鉴，希望继续得到上级领导者的关心。态度要诚恳，勇于向上级领导者承认错误，进行道歉，求得误解，化干戈为玉帛，大大方方地承认自己的错误，这样，上级领导者反而会觉得下属很有涵养，喜欢和下属打交道。
（3）采用婉转的方式沟通
由于工作性质，下属与领导者发生冲突时在所难免的事情。作为下属，与上级领导者交流时语言应亲切自然，不管是由于自己的鲁莽造成的碰撞，还是由于自己思虑不周造成的隔阂，换个形式，以婉转的方式、委婉的言语与领导者交流、谈心，这就为恢复关系营造了一个良好的开端，为下一步的和好铺开了道路。这种方式的好处在于领导者可以对下级发出的信息进行模糊处理。若上级领导者领会与接受了信息，不但不会丧失自己的尊严，还在下属面前保全了面子；若上级领导者不予接受，也可以装糊涂不予采纳。
（4）善于忍耐
当与自己的上级领导者发生冲突后，能不能忍，反映着一个人的胸怀与韬略，是一个领导者素质的体现。如果一个领导者心胸宽阔，宰相肚里能撑船，做事不小肚鸡肠，斤斤计较，那么他会认真听取上级领导者的批评与意见，适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人的尊严。反之，如果一个人心胸狭隘，上级领导者一批评就生气，那么很多良言忠告将会成为耳边风。
总之，只要领导者在与上级发生冲突后，能克服消极情绪，正确面对上级的批评，不断进行自我反省，积极主动地和上级交流，那么就能赢得上级的信任，为自己负责的工作营造良好的局面。相反，如果领导者置上级的批评于不顾，不去改正，最后受伤的将是自己。通常情况下，在与上级领导者产生意见分歧后，
作为下级应该用感情去缓解与消除这些对抗情绪，缓和气氛，疏通关系，这样才是正确的思路，有利于自己工作的展开，有利于个人的前程发展。
当想法与上司发生冲突时怎么办
当你的想法与上司不一样的时候，你应该怎么办？这方面许多学者和专家都给出了很好的建议，这里根据自己的经验总结提出以下5点建议：
1．站在上司的角度思考问题，确保正确理解上司的意图
上司的想法你弄明白了没有，上司为什么要做出这样的决定，特别是要清楚上司背后有什么样的目的，毕竟上司所处的地位与我们不一样。
在不理解上司意图的情况下不要贸然行事，有时候观望一下，看看事情的发展情况，会有助于我们更好地理解上司的真正想法。很多时候是因为我们不理解，而不是上司的决定有什么错误。
2．判断问题的性质，不要参与非法的行为
判断上司做出的决定只是个商业判断还是事关法律与道德的是非问题，这将决定我们采取一个什么样的态度和方式。
如果是一个法律与道德的是非问题，要尽可能避免使用那些明确或者暗含的指责，而应该用比较柔和的方法去提醒领导者。或者直接把你的想法和理解说出来，甚至态度明确地予以**。如果这样做有风险，也可以不动声色地忽略上司的决定，拖延上司的决定。不管什么情况，都不要参与违法行为。
3．有一个正确的态度，坚决执行上司的决定
如果是一个商务判断，就要向上司表明你的态度，不管在什么情况下，你都会支持和执行上司的决定。一旦当上司清楚了你的立场和态度时，他更容易坐下来听听你的想法，也更容易接受你的影响。 你可以选择合适的机会和方式提出你的想法和顾虑，也可以先接受上司的决定，在执行的过程中，经过一段时间后提出你的想法和建议。
4．评估和控制风险，决定说还是不说
当你提出反对意见的时候，并不是所有的上司会认真听取并考虑你的想法，有的上司会感到不悦，认为你这是在和他唱对台戏，是不尊重他的表现，甚至会冒得罪上司的风险，这就需要评估和控制风险。
总体来说，你需要弄明白两件事，一是你与上司之间的关系如何？如果上司信任你，那么你们之间的沟通和交流就会相对愉快一些。二是你有义务和能力说服上司吗？如果说服不了，会有什么样的结果？
5．搜集信息，不打无准备之仗
如果决定要说服上司，就不要抱着说说看的想法，要做好充分的准备，了解上司的期望和关注点，了解上司喜欢采用的沟通方式，并采取灵活、有效的方式，确保能够说服你的上司。
赞同你的上司，是每个人想做都可以做到的。但是，要想影响和改变上司的决定却并不是哪个下属想做到就能做到的。这需要信任、实力和技巧。
作为领导者，遇到冲突的时候，要学会一套新的处理方法。是想把冲突压制下去，还是对其抱欢迎的态度，以使团队得到最佳的表现？答案很重要，甚至可以说是极其重要。
矛盾冲突一般是由什么引起的呢？员工之间产生矛盾如何处置，是摆在企业领导者面前的一个棘手的问题，搞不好会影响全局工作。在处理这种矛盾之前弄清矛盾产生的原因十分重要。
1．处事策略不同产生矛盾冲突
个性和认识决定了一个人的处事策略，而每个人的个性和认识往往是不一致的，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异，这些差异之处如果没有得到有效调和，就会产生矛盾冲突。换句话说，由于人们处理事情的方式、方法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同，在很大程度上会导致人与人之间的矛盾。
在一般情况下，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己多年的办事作风，除非真正让当事人双方认清他们各自的方法对工作问题的解决是有利还是有弊，并且用实际行动告诉他们正确的处事方法将会带来的巨大收益，才有可能化解矛盾，消除摩擦。
处于“情绪激动”状态的人，对于对方的任何辩解都是无法听进去的，这时第三者的介入会把双方的注意力引向一个共同的方向，为最终的谅解提供了可能。
作为领导者，你不能武断地说某某说法可行，而对某某贬得一无是处。最好的办法就是用事实说话，这样做的目的不仅会让当事人双方亲眼看见彼此的优劣，而且也会为他们提供更好的思想方法去有效地解决问题。
你当然也可以让他们各自试着去做一下，或者来个竞赛，将任务分成若干部分，让他们分头处理，用最后的成效让当事人心悦诚服。
2．责任归属不清产生矛盾冲突
部门的职责不明，或每一个职务的职责不清，这样也会造成冲突。职责不清主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉的现象。
许多人际关系方面的矛盾与责任常常是混淆不清缠杂在一起的。也许矛盾的双方对问题都负有责任，然而，主要责任还是应该由一个人来承担。这也正是处理双方矛盾的关键：明确责任的归属。
第一步就是要查明问题的真相，注意搜集有关这方面的信息资料，好在当事人有“矢口否认”的动机之前，就用它们为当事人提个醒，以免他们以后尴尬。
在有了足量的信息，明确了责任的归属之后，第二步就是让双方都承认自己的责任所在，而后再将责任的所有权移交给那个应当负主要责任的人。最好把责任转化为新的工作任务或问题布置下去，这对问题的最终圆满解决，双方握手言和至关重要。
3．个人情绪产生的矛盾冲突
由于个人情绪因素产生的矛盾冲突相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样，但若不认真对待，也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕。
人的情绪无法预测，很难控制。在处理情绪冲突时，最好的方法是设身处地地替下属着想。如一位员工在一大早儿赶来上班时，由于急着赶车忘记拿伞，在路上被淋得浑身湿透了，更糟糕的是这位员工在挤车时又不慎丢失了钱包，虽然没有什么特别贵重的东西，但还是将半个月的工资搭了进去。当他气冲冲跑进公司时，已经迟到10分钟了，显然，这个月的奖金又悬了。这一切遭遇对一个性子暴烈的人来说，是很难容忍的，他要发泄，最终与同事发生了口角，矛盾产生了。解决这类情绪所造成的矛盾，你最好用一颗爱心与同情心来处理。
记住，这里要赢得那位无缘无故惹了一身气的员工的支持。要与他一起展开工作，当他设身处地地将他人的遭遇在脑子里经历一番时，同情会化解怨恨的。
4．对有限资源的争夺
有限资源具有稀缺性，这种稀缺性导致人们展开了各种形式的争夺。这种争夺在一定程度上会导致冲突。对一个组织来说，其财力、物力和人力资源等都是有限的，不同部门对这些资源的争夺势必会导致部门之间的冲突。
5．价值观和利益不一致
价值观和利益的不一致是冲突的一个主要成因。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的，在短时期内是很难改变的，因此，价值观的冲突也是长期存在的。利益的冲突体现在两方面，一是直接利益冲突；二是间接利益冲突。比如待遇不公平就是直接利益冲突；而培训机会、发展机会等问题引起的冲突，则体现为间接利益的冲突。
6．角色冲突
由于企业的角色定位不明确或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。例如，某部门经理未经授权干涉其他部门的正常工作，两个部门之间肯定会发生冲突。在企业中，角色冲突的根源在于企业角色定位不明确，由于领导者没有进行有效的工作分析，有关企业的岗位职责等文件照抄照搬其他企业的模式，没有认真考虑是否符合自己企业的实际情况，这样做肯定会导致企业的角色定位不明确。
□妥善地防止与消除冲突
冲突是任何组织中不可分割的一部分，其蕴含着异议及分歧，是领导者经常面对的关键性问题。冲突可以有助于解决双方的对立，使相互关系达到高度的稳固和紧密。允许员工对其见解进行直接迅速表白，组织系统就能够不断地调整自己的结构。冲突之后，员工不满的根源就消除了，更有助于建立牢固的团体。因此，领导者在组织发生冲突之后，不要因忽视冲突的存在，而不予行动。要树立正确的观念及态度，平日多吸取有关冲突管理的知识与技巧，及时妥善地防止与消除冲突：
1．防止冲突的方法
(1)建立良好沟通管道
沟通不良是造成冲突的主要原因之一。良好的沟通方法可以有效的传达信息给对方，是双向的互动过程。我们有与他人分享思想与情感的需要，我们需要被了解，也需要了解别人。有效的沟通使人与人之间能够舒畅的互相表达情怀与有意义的信息。而且在与人沟通时也要有虚心接受他人意见的气度。
(2)工作分配明确、稳定
当工作内容定义明确，能为员工理解和接受时，冲突自然就不易发生。而当任务极度不明确、不确定时，最有可能发生冲突。所以，领导者在安排工作时，应理清该工作的内容，尽量避免权责不清。
(3)强调组织经营理念及目标
不仅组织有目标，几乎每一个人都有目标。例如：学生对其学业成绩有目标，推销员对其业绩有目标。不断地强调组织的经营理念及目标，员工就可能从大处着眼，以公司整体为重，从而为实现企业的目标协调工作。
(4)让组织成员有参与的机会
采用民主化及共同参与的管理方法，让所有有关人员参与计划及决定，可减少或避免不必要的谣言或噪音。并且利于搜集各方意见，做出更客观的决策。
(5)增加资源并且平均分配
如果是因为资源有限而引起冲突事件，则应增加组织资源来满足各方的需求。解决之道包含共同分享有限的资源、制定公平的竞争规则、双方协调提供互换条件或抽签决定等。而组织的资源应平均分配，不能顾此失彼。资源分配如能满足各单位的需求，冲突自然会减少。
2．消除冲突的方法
(1)达成共识
共识即共同认可的目标、信念，培养决心达成任务，是领导者现代化管理的方法。在决策的过程中，考虑多数人的立场，采取大家都认同的行动方案来达成目标。换言之，唯有团体中每一份子的目标、理念、看法及达成任务决心都一致的情况下，才能做出完美的行动。
(2)分离冲突双方
当冲突的双方工作联系不密切，相互影响不多时，可以实施分离法。此法虽然不能改变
他们原有的态度，但可以即刻争取时间来解决，是最快、最容易解决冲突的方法。
(3)争论与谈判
召集双方面对面的讨论分歧点，通过公开的讨论来寻求解决之道。将各种不同的观点组合，尽可能地找出双方都能接受的解决冲突的方法。
(4)员工调动
组织中可能存在许多小的群体，不同的群体有不同的态度或价值观。职位的轮调可以让员工更容易相互了解并促进交流。员工也可能因为环境的不同而改变其价值观。
(5)利用规则或法规
制定明确的规则和程序可以减少冲突的发生。领导者有时必须担任仲裁者，为了秉持公正，就应有相应的游戏规则，仲裁者以此做出裁判，才能避免偏袒行为的发生。
□把冲突消灭在萌芽状态
要有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如政治方面的某个观点，切身利益的具体项目，道德方面的某一行为倾向，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至于形成冲突。
从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。
所谓“信息隔阻”，就是指信息在经过主要领导时要有意识地对其断流，以便有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。
如果只有沟通没有隔阻，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结，因流言而瓦解班子合力的不良结果。因此，作为主要领导，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。
作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，群众对班子成员的意见和议论也是在所难免。这些意见和议论，会通过各种渠道传入主要领导耳中。
对这些传言，特别是班子中一成员对另一成员的看法，一般应先行隔阻，不能贸然将意见全盘托给被反映的另一成员，而应当经过一些侧面观察或调查，再酌情处理。不作隔阻急于沟通，只会增加成员之间的隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。
班子成员生活在社会上，不可避免地会存在家庭矛盾，邻里矛盾、社会矛盾，人们遇到此类矛盾或受到委屈，有时出于依赖心情，会向主要领导吐露一点情况，纯属私人事务的问题。作为主要领导应真诚地帮助其化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他班子成员之间散布。散布会伤害班子成员的感情和形象，隔阻反而利于工作和团结。
主要领导有时会提前根据确定的议题，提请各成员独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些成员要与主要领导交换意见，由于角度不同，有些意见会涉及其他成员职权范围之内的工作，对于此类意见和建议，应先在主要领导与提出建议的成员之间探讨，而不宜不加分析地直接向其他成员传播，以免由于职权划分问题，引起成员的纠纷或意见。
□正确处理下属之间的矛盾冲突
在对下属之间的矛盾冲突的处理过程中，除了要因势利导，具体问题具体分析外，还必须要注意下述几点要求。
1．正确对待职员间的“小圈圈”
时下公司中，很多都具有这样一些按同乡、同校或兴趣、个性等不同性质组合的“小圈圈”，这些或大或小的“圈圈”在你周围或明或暗地存在着。在处理职员间的矛盾冲突中，要注意这些“小圈圈”的影响。
对其的形成你不必太担心，那只是在说明人性“归属感”的强烈需要，也就是弗罗明所言的人因害怕孤独所衍生出的“关联需求”。
你可以巧妙地利用这些“小圈圈”，在其行为过程中激发他们的动力，以便形成更大的团队凝聚力，为整个公司的发展壮大做贡献。要想达到这一目标，你就要培养自己的三种能力。
(1)进出自如的能力
这是你之所以能巧妙处理职员间矛盾的重要能力。如果你只是一味地高高在上，脱离群众，并且不屑于与各种人际“小圈圈”“对话”，那么日久天长必然形成鞭长莫及的更大隔阂或“官僚主义”的作风。
(2)正确引导的能力
领导与冲突【与领导发生冲突,】
无论是大群体还是小群体，领导行为总是与群体活动有关。只要有群体存在，就会有冲突出现。一般群体冲突可分为合作性冲突和敌对性冲突两大类，前者是指一个组织中由于不同的部门或人群之间利益或认识差异产生的冲突，但组织具有共同的目标；后者常指敌对性的组织或群体之间发生的冲突，他们之间没有共同的目标。我们这里仅分析与领导密切相关的合作性冲突以及领导如何面对冲突。
冲突实际上就是矛盾。但认真分析冲突的作用，我们会发现冲突并不总是坏事情。有些冲突对组织发展具有破坏性，如由于信息不畅引起的组织成员间的相互猜疑，分配中由于缺乏比较客观的评价方法造成相互间的攻击和不满，由于认识和价值观的不同造成工作中的相互指责和矛盾，等等。这些不仅影响到冲突双方的工作情绪，而且会对工作效率和效果产生不良影响；然而有些冲突却对组织发展具有建设性作用，如对有些岗位的公平竞争，对同一事件在决策时的不同观点和主张，等等。这些冲突会激发组织成员的工作热情，提高决策的可靠性。对于领导来说，不能一味怕冲突，为了搞好工作，一方面要注意抑制和迅速化解破坏性冲突；另一方面还要积极、适度地制造建设性冲突，如适度提高内部的竞争意识，形成组织内部公平的竞争机制等。 无论是化解或消除冲突，还是引发或制造冲突，都需要理解冲突产生的原因。一般来说，冲突产生的主要原因有以下几种：
1、信息沟通出现障碍。这是冲突最常见的原因，也是大部分组织经常犯的毛病。认真分析组织中出现的问题或发生的冲突，其根源常是缺乏必要的沟通，从而使不同的人或部门间出现了信息不对等，当这种信息涉及到有关个人或群体的利害关系时，冲突自然就发生了。这种冲突相对容易解决，冲突双方坐到一块谈开来，或第三方出面说明情况，冲突一般都会得到解决。所以说，这类冲突的化解或防止药方是沟通；
2、利益发生矛盾。这也是常见的冲突原因，但化解难度较第一种要难得多。解决的出路是找到双方接受的行为评价和利益分配标准，否则只能走谈判和妥协之路；
3、认识、价值观、个性具有差异。这类冲突产生原因尽管常见，但却比较难以化解。因为“江山易改，本性难移”，改变人的个性、对事物的认识，特别是价值观是非常不容易的。所以，有些单位喜欢要同质性的人，这虽然利于冲突的化解，但人员结构的同化却会影响组织的创造性；
4、竞争带来的社会躁动和人性的浮躁。我国正处于计划经济到生产经济的转型过程中，社会制度和人的行为习惯都在发生着巨大转变，对新生事物的不适应、竞争的压力等使很多人都有很强的浮躁情绪，遇事不够理性、冷静，从而较易导致冲突；
5、体制或组织制度上存在缺陷。体制和制度的不完满也常会引发冲突，且这种冲突的消除依赖于体制的变革和制度的完善；
6、人们的上进心和争强好胜心理。这实际上是领导制造和引发建设性冲突的基础。【与领导发生冲突,】
上述原因会引发形形色色的冲突，但其外在表现形态无外乎四种：隐性、显性、激化、消退。领导的重要职责首先是根据冲突产生的原因，采取正确的策略，控制破坏性冲突，发展建设性冲突；其次，当破坏性冲突出现后，应根据其所处的状态，以恰当的方式化解之。如对隐性冲突不要设法掩盖，可能使其显化、然后再化解才是上策；对于激化了的冲突先要冷却，再采取分化策略；对于处于消退状态的冲突若顾不过来可以置之不理，若有精力则可加速其消退过程。 总之，领导要不怕冲突，并要学会利用冲突和化解破坏性冲突。这也不仅是个技术和艺术问题，更是一个领导本身的人格、能力、素养和境界问题。
“管理”冲突
冲突，总是让人感到不快。其实，冲突只是沟通方式的一种，让大家有机会面对面地交换意见，彻底了解彼此的想法。身为团对领导人，你要做的不是避免冲突，而是有效地管理冲突，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。
然而，我们通常是因为害怕冲突所引发的负面效果而极力阻止，却没有真正认知到正面的冲突所能带来的效益。我们为何害怕冲突？我们到底在担心些什么？其实原因不外乎是为了： 保护彼此的关系，以免伤了和气。因为害怕破坏彼此的关系，害怕与别人不一样，所以我们选择沉默。但是不沟通的结果，反而使彼此之间更为疏离，自我防卫心更重，更不愿意表达意见。 时间紧迫，先做再说。你是否常为了赶在最后期限完成工作而想说：“没时间考虑了，先做了再说吧。”然而，许多问题如果没有在一开始沟通清楚，只会不断地积累与扩大，必须花更多时间解决更多问题。因此，你愈觉得时间不够用，愈急着想把事情做完，便是陷入了所谓的“速度陷阱”中。
冲突的发生是不可避免的，只不过问题点不在于冲突本身，而是我们没有适当地管理冲突。事实上，冲突本身，而是我们没有适当地管理冲突。事实上，冲突分为两种类型：一是认知层面的冲突，也就是针对工作内容相关问题上的争辩；另一种则是感情上的冲突，也就是针对个人的批评与责骂。
身为团队领导人，要适时引导认知层面的正向冲突，让成员彼此之间公开而直接地交换意见，同时避免情感层次的冲突发生，并确保最后可以达成实质的结果。其中具体的方法包括： 激发讨论 人人表达
管理冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开面直接地面对冲突。你应该亲清楚的让所有人知道，当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时，就应该直接说出来，当下解决，这是每个成员应有的责任。面对冲突，每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提。对于私下的抱怨或是事后的批评，身为主管的你必须明确加以拒绝；否则便是间接鼓励在家在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信任关系。
你可以运用一些方法，鼓励大家主动发表不同的意见，例如：从主管自身开始做起。有时候要提出反对的意见，总是让人感觉不自在，不如就从你自己开始做起，提出不同的想法或是意见让大家讨论。当有人提出不同的意见时，你也可以表示认同，可以增加对方的信心或是减缓心里的压力；最好能具体说出你认为这个想法好在哪能里，而不只是简短的“很好”二个字就匆匆带过。 接受情绪上的非理性的反应。在争辩的过程中，每个人都尽力保持客观，但难免还是会有情绪上的波动，例如愤怒的情绪。已经有许多的心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批语反而更难摆脱无谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就要难改变立场或是接受别人的想法。因此，你不应该批语或是指责这些情绪反应，而是鼓励团队成员诚实面对自己的情绪、意
识到自己的情绪变化。
除此之外，你必须了解每个团队成员的个性以及回应冲突的模式，尤其是个性内向或是比较不喜欢主动发言的人，避免发言集中在少数人身上。
表达简洁 多听多看
除了主动鼓励之外，在整个过程中，你不应过度介入或是干预，甚至有时候你必须让紧张的气氛持续下去——让成员彼此挑旧中国与刺激，才有可能激发出最好的解决方法。
领导人必须让冲突自然得到解决，尽管过程中会有些混乱，也不要试图指正。所以身为主管的你应该要多听、多观察。你可以适时重复某个人所说的话，确认自己以及其他成员没有误解对方的意思。当所有人都表达完自己的意见后，最后再提出你自己的想法。通常团队成员很容易受到主管意见的影响，所以不应该在冲突一开始的时候就先开口，这样反而容易导向单一思考，压缩了讨论的空间。
另一方面，当你陈述自己的意见时，也应该明确表达心中确实的想法或是立场。最糟糕的领导就是模棱两可，没有人知道他确实的想法。如果你自己都有所保留，又如何说服团队其他人坦白？
厘清根源 明确焦点
领导人在面对任何的冲突时，必须厘清冲突的根本原因，才能让讨论过程有明确的焦点，并达成具体的结果。一般而言，冲突的发生原因如下：
事实：彼此取得的资讯不同，对问题就有不同的判断，因此讨论的焦点应该是重新评估资料的有效性或是搜寻其他有效的资料。
目标：对于最后应达成什么样的结果意见不同。应该花一些时间让每个人再更为明确地描述彼此相互冲突的目标，确认大家都没有误会对方的意思。
方法：每个人都同意达成某种目标，但是对于执行面的流程或方法等相持不下。这时应先讨论要依据哪些标准来评量何种执行方法是可行的，最后再分别评量个别的执行方案。
价值：关于最后的结果所代表的价值意义，例如产品的定位等有不同的想法。在讨论抽象意义时很容易沦为空谈，因为同一个概念对不同的人来说代表不同的意义，很难有交集。因此，你必须引导大家专注于实际作业面的讨论。例如，你可以问说：“在这样的定位前提下，你会怎么做？”
提出问题 化解僵局
有时候讨论的过程可能陷入僵局，争论的双方彼此争执下不。这时你可以采取比较间接的方法，提出一些问题，提醒大家讨论的重点，例如：我们争论的目的是什么？这个问题有什么重要性？我们现有的资料能确认哪些事实？如果我们换另外一个角度，可以有什么样的想法？我们希望达成的结果可能有哪些？
你也可以针对之间大家提出的意见做简短的总结，提醒大家先前讨论的重点。或是针对某一个大家一直争论不休的问题，直接指定讨论的方向。
但讨论过程中如果发生以下的情况时，你必须加以制止，避免让情况继续恶化下去：当讨论成为彼此之间相互的责难或是攻击；如果牵涉到意识形态或是价值观等的争论，也容易导向人身攻击，必须加以制止；如果大家的情绪都过于激动，不妨休息几分钟再开始。
身为主管，你最重要的责任就是确保所有不同的意见都有表达的机会，更重要的是能够达成实质可行的结果，这样的冲突才是有意义的。
冲突管理
组织冲突的破坏性和建设性，往往是与领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学和领导者所关注的重要问题。美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可以采取的策略概括归纳为五种：回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、解决问题。
对策之一：回避
在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。
对策之二：建立联络小组
当组织内的群体交往照例不很频繁，而组织日标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。
对策之三：树立超级目标
对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。 对策之四：采取强制办法
领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序：
第一，两个群体之一直接到领导者那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；
第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容” 常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。
对策之五：解决问题
由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解。
一、冲突概述：【与领导发生冲突,】
冲突是矛盾运动的一种表现形式，是不以人们的意志为转移的客观存在。因为，人们在满足需要和实现自己目标的过程中，总会受到某些阻碍。当这些阻碍无法协调克服时，就会出现一种防卫机制和对抗情绪，如攻击、否定、压抑、投射、失言、罪恶感等等。这种本能的防卫和对抗造成了人与人、个体与群体、群体与群体之间的不和谐气氛，从而引起磨擦与纠纷，发生冲突。
冲突存在于一切组织之中，只是冲突发生的时间、程度不同而已。然而，不少人总是希望群体或组织内不要有冲突，他们往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹的坏事。其实不然，一个健康的组织必须要有适度的冲突。当然，冲
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