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海尔集团企业管理调研报告 第一部分 集团发展
一、集团前身
海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总
厂。1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500
万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。 青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年，随国民
经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直
流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出
单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青
岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌
洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进
行传统、盲目、粗放式的生产和经营。 1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术
方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式
启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，
与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效，
青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。 1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司
青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景象，几乎
一半人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人
发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车 间随地大小便。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外
产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激
烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。 二、发展阶段 回顾海尔集团的发展，大体上分为三个阶段。 1、创业阶段(1984年12月——1991年
12月)
这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中
国家电名牌的高速发展阶段。在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了
一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。 1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内 家电市场进行了调查和分
析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性、引导
消费的名牌电 冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领 整个行业
市场发展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、
经营管 理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发
展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。 7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的
经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手，建立了新的管理体制
和强化了oec基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调
整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得
中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最重要的是经过这7年
的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现 化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一
支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日后的发展打下了坚实基础。 2、超常发展阶段(1991
年12月——1997年9月)
在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路， 形成了集团式的管理框架。这一阶段是海尔以产业扩张为基础，构造大、优、强名牌企
业集团的超常发展时期。
在1991年12月20日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔完成了由单一生产型企业
到生产经营型企业的转变，开始从粗放经营转向集约化经营。1993年9月，琴岛海尔集团更
名为海尔集团，更改商标为“海尔”，所属企业名称也全更改为“海尔”。11月19日，青岛
海尔电冰箱股份有限公司股票上市，筹得资金3.69亿元，用于海尔工业园的建设。通过上述
活动，海尔集团对外完成了全面有效的转轨并制，对内实行了内部改造，在战略决策、经营
管理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实质性的调整、重
组合进一步完善。在这一阶段中，海尔集团采用了“联合舰队”集团运作模式，使资本集聚
和资本培植向集团化的方向发展，资本营运成为集团发展的主旋律。主要资本运作的个案有： a. 1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂； b. 1995年7月将全
国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并； c. 1995年12月，收购武汉蓝波希岛公司
60％股份；
d. 1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司； e. 1997年4月收购
青岛第三制药厂80％的股份； f. 1997年8月，兼并山东莱阳电熨斗厂； g. 1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司； h. 1997年12
月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱）； i. 1997年12月，兼并黄山电子公司。 3、
跨国经营阶段(1997年10月以后) 在这一阶段，海尔提出10年规划，确定了进军世界500强的目标。把企业经营目标设定
为创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。 1995年5月22日，海尔集团的海尔中心大楼落成，以集团总部东迁海尔工业园为标志， 海尔进行了发展史上的重大战略转移，开始了跨国经营、创世界名牌的二次创业阶段。
以1996年2月海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达正式成立为标志，海尔集团已成功地实现了
跨国经营，走向世界。从1997年开始，海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、出口创汇、
资本增值能力和劳动生产率方面与前两个阶段相比都有了质和量的飞跃，在产品、技术和资
本输出方面初步具有了跨国公司的基本素质。海尔提出从现在至2010年，要向成为世界500
强的跨国公司的宏伟目标冲击，创出世界名牌产品和国际著名跨国公司。海尔认为，要成为
跨国公司就要有自已的国际名牌；向国外出口和海外企业的销售收人之和至少占到集团总销
售收人的50%－60%以上；在国际市场进行技术资本输出；国内国外企业股权多元化和多国化
等等。海尔将继续实现3个1/3的市场竞争战略和走向市场国际化的标准。在今后的10年中，
大力发展信息产业，比如网络通讯、软硬件制造业等；发展生物工程。·在家电业方面不再做
大的投入。今后，要使电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3；信息行业销售收入占1/2
生物工程行业占1/6的比例。在贸易方面，要向综合商社方向发展。在金融方面，要有自己
的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司等等。从1999年开始要重点建设海外
市场。 三、经济指标
海尔集团多年来一直保持很高的发展速度，下表是1984年以来的海尔集团的主要经济指
标。
四、产品门类
目前海尔集团共有7000余个规格的产品品种，产品批量出口到欧、美、日、中东、东南
亚等87个国家和地区，其中，对欧美出口占总出口量的60%，东南亚占16%。海尔在海外有
49家经销商，其中31家是专营经销商，国内外共建立了1.8万多个销售网点。在128个国
家和地区注册了556本海外商标。在海外设立了10个信息站和6个设计分部。目前，集团除
生产“白色家电”和“黑色家电”外，又进入以通信、计算机软件和硬件为代表的“米色家
电”市场。 篇二：海尔调研报告 海尔冰箱与企业之间的关系
（一）摘 要
随着信息时代的到来，家用电器的智能化、网络化、信息化越来越引起了业界的关注，
其发展速度也越来越快。目前，家庭联网的家电产品主要有空调器、电冰箱、微波炉和数码
相机等。用户们渴望能轻松地体验妙趣横生的数字化享受家用电器的生活，客户的应用需求
是多种多样的，在现实生活中，家用电器的消费群体逐渐加大。 而国产品牌海尔则是做到了面向市场、面向世界。海尔已成功打入国际市场。面对国际
上如火如荼的家电发展形势，本文就海尔集团的现状及发展趋势，进行了深入细致的分析。
并在此分析基础上，结合海尔企业现状，提出了三种可行的战略选择及相应的战略实施建议，
以巩固和加强海尔集团现有的竞争优势，建立企业未来的竞争优势。
（二） 市场分析
.240多家 法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，
全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球
营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略
和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在
世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌
价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海
尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评
为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月
30，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街
日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领
导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上
升。
截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔
申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产
权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海
尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，
制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 在创新实践中，海尔探索实施的“oec”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展
模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士imd国际管理
学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”
管理还被纳入欧盟案例库。 从2006年起，海尔进入了全球化品牌战略阶段，通过从目标到目标、从用户到用户的端
到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客 时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户
需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作
作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！
（三）产品分析
海尔冰箱从1984年建厂至今，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量
意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。 海尔冰箱从生产开始，就一直坚持技术，质量上的高起点，一直坚持名牌战略，并以此
做为自身产品的口号。产品的质量提高，强化全民质量意识是非常关键的。1985年，集团总
裁张瑞敏将76台有质量问题的冰箱砸毁，使海尔职工的质量意识有了质的提高。在海尔多年
的生产中，不断进行技术的开发，确保其在市场上的技术领先地位。其无氟节能冰箱研制上
已达到国际最高水平，成果曾代表中国和亚洲先后参加了美国“世界地球日”，维也纳“氟利
昂及哈龙替代国际学术交流会”，印度新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国际学术交流会，
引起世界的轰动，被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。
（四）品牌创立
海尔在二次创业、多元化发展的过程中，通过立足市场来发展名牌，通过强化管理来巩
固名牌，通过联合舰队来延伸名牌，通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。
1． 立足市场，发展名牌。以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海尔总是 首先确保产品质量、管理，然后再扩大产量、规模，以质取胜，以名牌取胜。海尔始终
坚持“用户第一”的思想。海尔认为，名牌要靠用户和市场认可，名牌更要靠优良的服务来
创造和维护。因此，海尔把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、发展名牌的重要
环节和首要领域。
2． 强化管理，巩固名牌。海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流的管 理，以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。在引进先进
的工装设备同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，积极推行质量否决权制，把一切质
量过失否决在生产过程中。海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清
日高管理法，即oec管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。
3． 联合舰队，延伸名牌。在市场竞争中，有名牌，但没有规模，则名牌无法发 展与保持；有规模但无名牌，则规模也不可能实现。为此，海尔提出了“联合舰队”的
管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队，每一舰只都有自己很
强的战斗力，又可联合作战，整体大于部分之和。这样，就能以一个名牌产品发展成为一个
名牌群，延伸了名牌的范围。
4． 技术创新，确立品牌地位。海尔在进行技术创新时遵循着三条原则：“课题市 场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。 海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进
入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场。
（五）营销策略 海尔的策略是将集团品牌划分为企业牌(产品总商标)、行销牌(产品行销商标)和产品牌
(产品类别名称)三个层次。从家电的长线产品考虑,海尔将各类别家电产品统一以总商标统
筹, 叫做产品总商标;结合各产品特点,策划确定出产品主题词,以该主题词为中心,根据品种、
型号扩充,演绎出一系列行销商标,最大限度地发挥了海尔名牌的连带影响力,大大降低了广
告宣传中的传播成本。
1.海尔的品牌产品组合策略。(1)单一品牌战略。单一品牌战略是指企业的多种产品使用
同一品牌的战略,一种品牌成功后,又延伸到其他产品上。海尔采用的是完全的单一品牌战略。
海尔所有的产品都使用海尔的品牌,形成一个蔚为壮观的品牌大家族。(2)品牌延伸战略。品
牌延伸就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上,多项业务或产品共享同
一品牌。品牌延伸有两类:一是品种延伸，它是现有品牌向同一品类的不同品种的延伸。二是
品类延伸,品类延伸通常不另外引入副品牌,而把品类名作为副品牌与主品牌的复合。
2.海尔品牌的渠道组合策略。采取直供分销制,自建营销网络。采取特许经营方式,建立
品牌专卖店。
3.海尔品牌的促销策略。海尔的品牌广告。海尔多年来的广告策略注重树立其品牌形象。
海尔结合市场细分,把广告细分为:企业形象广告、品牌形象广告和产品性能广告等若干类别。
在不同时期、不同市场、不同的产品和不同的消费者中进行不同的宣传形式。海尔的品牌公
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