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学习绩效管理的心得体会
通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效，什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。
我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。
我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。
我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。
在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。
课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。
在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。 虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。
绩效考核学习心得体会
最近，领导要求我草拟一个关于稿件的绩效管理办法。在思考和制定办法的过程中，锻炼了自己，也使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易，从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。
首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在制定稿件奖励措施的时候，我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励，这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。
其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的KPI指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。
最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。
总之，绩效管理体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。
关于绩效管理的几个感悟
分类： 个人杂谈 2010-05-26 16:41
一、要提高绩效考核的实际效果，前提是每个员工都应该非常清楚他们的岗位对他们的绩效有什么样的要求，怎样才算成功地完成了工作。
因此公司各部门的基本职能定位和各个岗位的工作说明书必须完成，否则很难让绩效考核的咨询方案落地。
二、绩效考核的实操评估评价应以结果为导向，而不是凭主观印象感觉去打分，如果仅凭主观印象打分，既不能让员工信服，同时主观绩效考核的结果是责任的落实，最坏的结果是无法激励员工主动做事，形成隐形的推卸责任的绩效风气。
三、每个部门都是一个团队，各个部门经理都有自己的管理风格的偏好，无所谓对错问题，而其主要任务就是带领自己的团队完成既定的目标，但如果一个团队中的成员并不是向其部门经理汇报，那么这个团队的思路就不统一，部门经理的专业能力和整合能力、领导能力则无从发挥。
四、绩效管理中，部门团队的领导人即部门经理的思路和想法应该优先。
五、绩效沟通的反馈非常重要，一个没有绩效沟通反馈的绩效考核毫无意义。
六、绩效沟通的成功要求各个部门经理必须关注过程管理，了解自己下属的工作进度，有效指导自己的下属完成既定目标，而不是布置了任务后就撒手不管。
如果一个部门经理在季度绩效考核时都无法指出来自己的下属一个季度内那些事情做的好，那些事情做的不好，可以认为这个部门经理没有有效指导自己的下属共同去完成部门的绩效目标，其绩效过程管理是失败的。
七、绩效指标分为三个层面：公司、部门、个人，在分解的实操中，公司层面的绩效指标需要公司高层管理者决策落实，部门的指标则需要部门经理在结合部门职能、公司目标、年度重点工作的基础上提出后，由公司高层管理者与部门经理沟通后决策落实。其中部门经理的
绩效指标即是部门的绩效指标，员工个人的绩效指标来自部门绩效指标的分解，应由员工的岗位职责、部门的绩效指标、部门的年度重点绩效计划来组成，通过员工个人与部门经理的共同沟通后，由部门经理决策落实后报送人力资源备案。
人力资源部在绩效指标的整个分解过程中，应起到指导的作用，具体应该指导以下事务：一是指标的可操作性分析、二是考核周期的可行性分析，三是绩效分解的实施组织。
八、绩效考核关乎到员工的薪酬，组织的发展，需要慎之又慎，搞得好，起到促进公司绩效提高的作用，搞不好，一场政治运动，绩效和薪酬的管理推行是最易遭受或明或暗阻力的事情。
因此绩效考核必须是一把手工程，由高层领导的支持推动，赋予人力资源管理者必要的权力和无条件的支持。
从公司目前组织架构看，能承担这个绩效考核推进职责的部门，单由人力资源来做，吃力不讨好，所有的矛盾结果最后都将指向人力资源，导致最终结果也很难落实。因此建议由薪酬与绩效考核委员会来承担这个具体的职能，具体组成人员包括各公司总经理、各个总监及部门经理。
绩效薪酬考核委员会作为非常设机构，在重大绩效和薪酬事务上启动，日常绩效考核任务可由人力资源部承担。
物业公司绩效考核心得体会
物业公司按照厂部统一部署，正式推出了绩效考核管理考评机制。这项制度本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工个体和公司整体进行考核的业绩管理制度。
在业绩考核制度实施的过程中，是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。除此之外企业管理与人力资源中心又建立了严格的投诉制度，为绩效考核管理的客观公正提供了进一步的保障。 一、“绩效考核体系”运行的基本情况
首先，领导重视，多次召开会议讨论研究绩效考核方案，明确思路，确定重点；几上几下征求意见，确保稳妥推进；联系本公司实际，突出特点，修缮班实行工时制考评，宾馆、下关门卫参照班组模式实行。制定绩效考核方案，明确时间节点，对照检修公司、物资部等兄弟单位比较成熟的方案，尤其是班组绩效考核细则、个人绩效分标准等都是员工参与，领导审核，职工代表通过。 其次，“绩效考核体系的建立”有助于建立科学高效的激励约束机制,营造公平、公正的绩效评价体系，有效地促使物业员工主动从“要我干”向“我要干”转变。 “绩效考核”是对物业员工工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映，它为奖励和约束物业员工提供了科学依据，使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。“绩效考核体系”，要求核算每名物业员工日常工作量和工作成绩，实行“按绩取酬”；通过“绩效考核体系”的运行，一
方面使优秀物业员工的工作能力和业绩得到肯定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，从而激发其工作热情，另一方面也对其他后进人员进行正面教育与典型引导；同时通过“绩效考核体系”运行结果的对比，对一部分工作能力差、工作业绩不佳的人员进行戒勉，从而使“混日子”成为泡影，达到不断优化队伍、提升整体水平的目的。
再次，“绩效考核体系”优化了物业管理工作流程，使物业管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。
“绩效考核体系”要求把物业队伍建设、后勤保障和服务质量等工作目标、任务通过合理分解，明确到每个物业员工头上，责任到人，使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。另外，还要通过每月对每名物业员工的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评，也使工作执行的效果得到保证。
最后，“绩效考核体系”的建立能有效提升队伍建设水平，使物业队伍由参差型向整体提高型转变。通过“绩效考核”，上级领导能更加准确、客观、全面地了解每名物业员工的工作能力、工作表现和工作业绩，并通过交流谈心等渠道，将结果向被考核的人员进行反馈，使物业员工及时认识并改进不足，及时端正工作态度，积极投身到工作中来。
二、依据现阶段物业公司的具体实际，继续完善“绩效考核体系”
“绩效考核体系”是以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。
一是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。 二是实行考核目标管理。为了提高工作质量，把物业管理工作目标横向分解到各班组，落实到每个人，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期，使得每个人心中都有三本帐：即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时间帐，达到什么标准的质量帐。
三是有效地推进了工作的开展，修缮班制订了标准工时标准，班组员工的工作积极性进一步提高；班组、班组人员的系统更加科学合理，奖金切块办法更加向一线班组倾斜；班组考评细则更加优化细致。
三、对于绩效考核的优点和不足，主要总结如下： 优点：
1、将工作以计划形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有计划性、阶段性；
2、以权重形式评定工作结果，不仅员工工作更加积极主动，各班组间的沟通协调也更加顺畅、配合更加紧密了，而且对工作的意义、对结果导向和执行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高；
3、绩效考核分数与奖金直接挂钩，不仅体现了公司与员工之间的公平，而且员工个人的价值观与公司的价值观更加统一；
4、绩效管理可以对这些问题提供一个比较有效的改进途径。通过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施；通过每月对工
作结果的记录，这些考核结果将成为奖罚和晋升的客观依据。
不足：
1、前期方案、制度还在继续完善，实行绩效考核时有些仓促，实行起来存在一定的困难；
2、对于工作计划、轻重缓急“多不多、少不少、对不对”没有明确界定，充分体现在绩效考核成绩上；
3、个别员工仍持一定的怀疑态度，还需进行磨合，绩效考核还需要进一步优化。
物业公司【关于绩效考核的感想,】
二○一五年六月十六日
绩效考核培训心得
7月13日、14日，我参加了由人合众人的马老师主讲的《圣杯：绩效管理的实务与应用》课程，在课堂上，马老师主要从绩效管理的概念、作用、目标、模型等方面进行了初步的讲解，使大家对绩效管理有了初步的认识。然后马老师采用沙盘模拟的形式，通过连续剧似的管理实战沙盘，让我们经历六个管理时间，直奔绩效管理的四大目标：RMCS,即团队业绩、团队士气、团队能力和流程系统。让我更加清楚的认识到绩效管理的经典理论，从关注人、事和关注短期、长期业绩的四个角度出发，通过分析考核、激励、辅导、授权四个提升团队绩效不可或缺的管理行为，为管理者提供最佳的实践方法、工具和行动建议，进而更好的实现组织的绩效目标以及员工与组织的共同成长，营造一种高绩效的文化范围。下面我就结合这次培训所学的知识和日常工作中感触最深的地方谈谈我的感想。
一、 在日常工作中我们一直认为绩效管理就是业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作，其实这是一个误区，也是我们平时头脑中的错误概念。通过培训，在老师深入浅出的剖析讲解中学习到了一些新的绩效管理的观念。
二、 建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，而我们平时工作中遇到问题时缺乏太多的沟通！同时，关键性指标不能过于太多，3-4个，要灵活，也要能控制。而我们现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底考评打分，缺少中间控制过程。在制定绩效考核
指标时，需要根据部门的价值观及相关文化为导向来制定，比如我们部门提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；
三、 在绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样，绩效考核过程中常见的问题有：1、员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样伸手援助，而是坐观其乱；2、干得多、错得多、扣得多，使员工推卸扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降；3、业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取利益，跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢骚满腹，心存不满。4、绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些问题，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。我认为解决以上问题需要我们做到以下几点：1、说的清事实，明确当前现状，不是对于问题的一个赘述，也不是对于问题的演绎，而是确实的、具体详尽的明确当前现状，分析与目标之间的差距的体现，并把这些现状与相关各部门沟通进而解决问题；2、写的清计划，每一项行动都应该经过周密的计划，不打无准备之仗，详略得当的部署，以及对工作中可能出现的状况的相应措施都是保障后期执行的有力保障；3、做的清过程，在计划执行的过程中必然会有很多流程需要规范，只有过程清晰
明确才能清楚的显示出各个环节直接的权责，对于结果形成贡献；4、要的清结果，对于结果的强调似乎显得可笑，因为绩效最终必然体现在结果，但对于绩效而言既应该是平衡目标的体现，又应该经过清晰的量化而不至于在执行中模糊。
四、 绩效管理目的及意义是为了实现公司和员工的共同进步，这并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效管理得根本目的是为了提升企业和员工的绩效能力、工作能力、团队协作能力，绩效管理的作用主要体现在以下几个方面：1、就公司而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。2、就个人而言，可以了解员工长期的绩效表现，同时可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力，并且作为员工职业发展过程中，选拔、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。
应该来说理论对于我们有引导的作用，绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。希望在我们不断完善公司绩效管理的同时也不断实现公司绩效的飞跃！
绩效管理读后感
根据老师的作业，我有幸拜读了《出色主管》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
美国绩效管理专家罗卜特•巴克沃给绩效管理下的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。” 沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。彼得•德鲁克提出了沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的。另外，德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。”
绩效管理的四大环节绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈，四个环节的纽带——沟通。在我第一次做的部门考核中有员工提出了激烈的反对和询问。现在反思是因为忽略了四个环节的纽带——沟通。在绩效控制的和考核的时候没有沟通而是直接绩效结果反馈。如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，„„；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。不然，绩效可能会被抵制，当然达不到“可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”的目的。 绩效沟通的复杂性
绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络，使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。
而且，从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下几个方面：
（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。
（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。
（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、帮助型、委托型。
（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性格、能力、所处公司位置
（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度，是不是愿意和主管沟通。
（6）沟通方式：邮件、会议沟通、面谈、电话等。
绩效沟通的阶段
从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。对于我们执行者来讲关键阶段是过程和结果两部分。
绩效过程辅导——过程频繁沟通
绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时的纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的资源帮助，解决员工在经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。绩效考核本身不是为了将员工工资扣掉。
同时，应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，对员工工作的认可。让绩效考核利益最大化。
在绩效实施过程中，沟通可以是正式和非正式的，定期和非定期的，具体的形式主要有：
正式的工作总结；定期同员工谈心；定期召开工作汇报例会；收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；非正式的表扬和批评；工作空余时间的闲聊等。
绩效结果沟通——结果积极沟通
绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。具体来说，沟通的内容一般包括三个方面。其一，结果反馈与肯定。考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果，使员工有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。第二，问题诊断。针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，并分析如何消除这些因素的影响，制定员工训练和辅导计划，同时拟定下一阶段改进的方向与计划。第三，员工激励。考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划，并鼓励其取长补短。
在实际工作中，考核者如果不作三方面的准备就不能将考核结果有效地反馈给员工；因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的抵抗情绪，甚至会与上司争辩，结果不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，出现彼此很尴尬的场面。
所以绩效结果的沟通一定是能够有科学数据说服对方，还要帮助对方找到原因，最后还得鼓励他创造更好的绩效。
曾经看过一则故事：一把坚实的大锁挂在铁门上，厚实的铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开；而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。铁杆纳闷：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙解释道：“因为我最了解他的心。”
对于考核者而言，如何成为一把心灵的钥匙，可能是一个挑战，也可能不太愿意做。但是，与被考核者沟通并改善其绩效，应是一种职业素养，一种责任。只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能占据人和，具备人力竞争力。 我会努力寻找那把钥匙－沟通！
学习绩效管理的心得体会
通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了很多绩效管理的知识。知道
了什么是绩效，什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的
整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。 我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理
完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工
作的基本事项。
我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效
管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、
绩效评估、绩效的诊断和提高。 我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续
不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有
关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有
效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理
者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，
我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。 绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。
绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、
更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。 在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积
分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与
之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机
就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部
门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略
层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。 课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事
件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将
考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老
师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高
到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。 在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象
很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感
受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。 虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者
都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更
深刻的体会。篇二：绩效管理培训心得 绩效管理培训心得 汇总
一、绩效管理培训心得体
会 ........................................................................ 2
二、绩效管理培训总结心
得 ........................................................................ 2
三、绩效管理培训心得体
会 ........................................................................ 3
四、绩效管理培训心得体
会 ........................................................................ 5
五、绩效管理培训心
得 .............................................................................
.. 6
一、绩效管理培训心得体会 在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应
的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法
和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。 特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩
效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；
是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过
程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟
通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，
作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩
效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为
榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。 从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核
而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做
出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
二、绩效管理培训总结心得 在2xx-x年结束之季，很荣幸能参加广西分公司———“赢在中层”管理课程培训。公
司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的
含义，我的感知感想如下： 体验式培训：企业项目推行过程中的协作与执行;体验在项目推行过程中，我们经常会遇
到哪些困难和障碍。项目领导人在项目执行过程中担当的角色与责任。如何在执行创新思维。
在这节课当中，让我深刻体会到了，理解与支持的力量。很多时候我们的工作往往就是下达
后，员工的理解不够透彻，再加上一些外在因素的干拢，让他们变得更加的迷失了方向。通
过游戏式的培训也让我理解到作为一个企业，企业内所以的员工就是一个团队，团队的建设
是十分重要的，团队间相互协作的关系也是相当重要的。而在这个团队当中管理层人员所承
担的任务也是致关重要的，作为一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99%
的行为魅力以及1%的权利行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权
是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。
好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前
进。作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神，爱护下级的积极性和创造性;信任员工，
放手让员工大胆工作。当员工工作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信
任感;当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞下属的成绩
与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其更忠诚于这份工
作，干劲会更足。另外，管理者还要不断加强品德修养，严于律己，做一个表 里如一的人;要学会推销并推动你的目标;要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。
这样才能最大限度地发挥团队中员工的工作积极性，更好的实现企业与员工共同健康发展的
目标。
沟通的艺术与技巧：通过这一次的培训，我深深的认识到，作为一名中层管理人员，与
上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。沟通是信息传递的重要方式，
通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下
的层层沟通进行的。部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造
成的协调性问题，理顺工作上流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率;
反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果
必然造成组织的任务无法得到及时完成。如何提高自我的沟通能力?在本次培训中孟老师教会
了我8个步骤：一是热情洋溢;二是谦卑有礼;三是全面聆听;四是察言观色;五是活在当下;
六是方向发问;七是达到共识;八是维护关系。意思就是当我们在与一个人沟通的时候，我们
必须要把心打开，热情微笑的对待别人，同时也要做到大方有礼，当别人在说话的时候我们
要认真的聆听，争取把对方说的重点牢记在心，在适当的时间向对方提出问题，然后与对方
建立起共同是局面，最后是认真的维护好与对方的关系。 总之，一个最好的中层，是一个具有大境界、精于业务、善于总结，善于汇报的中层。
是一个勇当下级学习的标杆，终身学习，如履薄冰.
三、绩效管理培训心得体会 绩效管理培训已过去多天了，但绩效管理培训理念已渐渐注入笔者的思想与工作之中。
通过绩效管理培训。使一系列的问题渐渐在头脑中有了更深一层次的认识。什么才是绩效管
理？绩效管理在企业管理中的意义和作用何在？绩效管理中的计划与地位怎样确定等。那么，
怎样才能做好绩效管理中的计划、辅导与结果评价呢？ 在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了
发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成
是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。 建立绩效管理体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决
策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要
听话认真做就行。 通过绩效管理培训，可以看到其实我们把做绩效管理想复杂了，其实只是一个工作量的
问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与
的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性 指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在
的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。
1.kpi的提取应该是重公司层逐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施
下去，如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差；
2.各部门或各岗位的绩效考核kpi不能仅仅是由上级进行制定，即自上而下，还应该考
虑左右结合，比如一个部门的绩效考核指标，除了上级参与制定外，还应该有与该部门评级
的人员参与制定，因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作，这样在制定指标的时候
就可以充分考虑部门之间的合作问题，从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值
导向；
3.在制定绩效考核指标时，需要根据公司的价值观为导向来制定，比如我们公司提倡什
么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；
4.绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核
的过程中走样，绩效考核过程中常见的问题有：1)认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，
出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真
正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩放考核流于形式，不见
效果；2)员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的
利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐
观其乱；3)干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不
升反降；4)跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带
来效益的部门员工，使得其他部门员工牢***满腹，心存不满；5)员工认为绩效管理是企业高
层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向？讨好上
级、诋毁业绩竞争者等；
5.绩效考核体系的建立也可以采用pdca法进行不断优化和完善，我们可以先有一部分人
制定好各部门/各岗位的绩效考核指标，如何在实施的过程中多进行沟通，收集反馈意见并改
进绩效考核中的不足；从而达到绩效考核的目的； 当公司目前的绩效管理框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的
执行，最终确保目标的实现。而纯净管理的步骤需要分八步来走：
1、 绩效管理的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念
2、 清晰战略目标：公司总体目标
3、 组织架构：已有
4、 岗位职责+
本文来源：http://www.gbppp.com/fw/480177/
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