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管理学原理
第十七章 控制工作概述
名词解释：
1、控制工作：是指管理者根据事先确定的标准，或者根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
2、管理突破：就是实现控制工作的第二个目的，是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。
3、例外情况原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
4、直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。
5、控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就有效。
6、前馈控制：又叫预先控制，是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
7、反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务。
8、组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
简答题和论述题：
1、简述一般控制和控制工作的异同？P372-373
答：相同点：①同是一个信息反馈过程。 ②控制工作也有两个前提条件，即有控制标准，有控制机构。 ③控制也包括三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。
不同点：①一般控制实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的；而控制工作就要复杂得多。 ②一般控制中的反馈“信息”，是一个简单的“信息”；管理控制工作中的“信息”来说，它是根据管理过程和管理技术而组织起来的在生产经营活动中产生的，并且经过了分析整理后的信息流或信息集，信息种类繁多，数量巨大。 ③一般控制的目的的是设法使系统运行产生的偏差不超过允许范围，维持系统活动在某一平衡点上；控制工作的目的不仅要按照原定计划，维持组织正常活动，实现即定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。
2、简述管理突破的步骤？P375
答：①论证必要性 ②组织落实 ③进行“诊断” ④治疗过程
⑤克服阻力 ⑥在新的水平上空制
3、控制的类型有哪些？P376、380
答：①按纠正措施的环节分类，有现场控制、反馈控制和前馈控制。
②按控制原因或结果分类，有直接控制和间接控制。
4、简述现场控制？P376-377
答：①现场控制的其纠正措施用于正在进行的计划执行过程，是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。管理者通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属的活动。现场控制是控制工作的基础。一个管理者的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。
②其包括的内容有：a.向下级指示恰当的工作方法和工作过程；b.监督下级的工作以保证计划目标的实现；c.发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。
5、简述控制工作的要求？P385-388
答：①控制系统应切合管理者的个别情况 ②控制工作应确立客观标准
③控制工作应具有灵活性 ④控制工作应讲究经济效益
⑤控制工作应有纠正措施 ⑥控制工作应具有全局观点
⑦控制工作应面向未来
6、控制工作的基本类型有哪些？P388-391
答：①反映计划要求的原理 ②组织适宜性原理 ③控制关键点原理
④例外情况原理 ⑤直接控制原理
7、实行有效的前馈控制的必要条件是什么？P379-380
答：①必须对计划和控制系统做出透彻的、仔细的分析，确定重要的输入变量。
②建立前馈控制系统的模式。 ③要注意保持该模式的动态性。
④必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统。
⑤必须定期地估计实际输入的数据和计划输入的数据之间的差额，并评价起影响。 ⑥必须有措施保证。
8、简述前馈控制的工作内容？P380
答：①人员配备的前馈控制 ②原材料的前馈控制
③资金的前馈控制 ④财政资源的前馈控制
9、论述控制工作的重要性。
答：①控制工作的概念。是指管理者根据事先确定的标准，或者根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
②控制工作的重要性表现在：任何组织、任何活动度需要进行控制；控制工作可以维持或改变其他管理职能活动。
③控制工作遵循的原理包括：反映计划要求的原理；组织适宜性原理；控制关键点原理；例外情况原理；直接控制原理。
④有效控制的要求包括：控制系统应切合管理者的个别情况；控制工作应确立客观标准；控制工作应具有灵活性；控制工作应讲究经济效益；控制工作应有纠正措施；控制工作应具有全局观点；控制工作应面向未来。
工作环境控制程序
1目的
对工作环境进行控制管理，达到良好的工作环境。满足安全生产和提高产品生产质量的环境要求。
2适用范围
适用于本公司生产作业环境的控制和管理。
3职责
3.1生产部负责现场生产环境的管理与检查。
3.2质管部负责对工作环境执行情况的监督及检查。
4 工作程序
4.1配置适用生产作业场所；
4.2对生产现场的设备、工装、工具进行管理，使得生产现场规范、有序，组织和建立文明生产的工作环境；
4.3根据产品对工作环境的要求，建立工作环境的管理制度，保持工作环境的清洁、干燥、无污染、适宜的照明，配置必要的消防器材，满足产品实现过程中对工作环境的要求；
4.4确定产品特殊过程所需的工作环境，对有防静电要求的工序，应配备相应的设施，确保产品生产质量；
4.5对环境中影响产品质量的因素严加控制；必要时，满足工作环境对温度、湿度的要求，确保产品生产质量；
4.6生产现场的原材料、半成品、成品应分类放置，有明显的状态标记。定期整理生产 现场，对已完成生产的剩余物料、废料、不良品、报废品、损坏或报废工具、工装夹具、 设备等及时退回仓库；
4.7 一切非生产用品不得带入生产区，不得在生产区内吸烟、吃饭、睡觉、会客，从 事与生产无关的活动。
4.8 运输通道不得放置任何生产用具或其他物品，保持的清洁、畅通。
4.9仓库对所储存物品予以分类并划分区域，并有明显标识易于识别。设立明显的禁烟和防火标志，保证仓库的通风、干燥，配置足够的消防器材在适当地点并标识，化学物品的存放应独立并设明显的安全警示。
4.10生产部配合质量部定期对工作环境进行检查，填写《工作环境检查记录表》 5相关文件记录
5.1《工作环境检查记录表》
企业内部控制工作规划方案
及2012年年度内部控制工作计划
2012年是我。。集团上市推进工作的一个关键年度。按照财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合颁布的《企业内部控制基本规范》及配套指引要求，结合公司现有实际情况，应逐步建立、完善公司内部控制体系，规范企业内部控制行为，防范企业风险。
第一部分：企业内部控制工作规划方案
一、内部控制的目标定位：一是合法合规，二是提升效率。
1、合法合规：国家法律要求，无论在书面上还是实质上，所有适用的法律、法规均应得到遵守。
2、提升效率。业务部门花费大量的时间和精力去执行内部控制，目的是希望提升效率。“复杂的问题简单化，简单的问题流程化，流程的问题系统化”是在做流程控制时始终坚持的原则。
二、内部控制的工作开展
1、建立起一个健康的内部控制文化环境
（1）通过建立“简单，可依赖”是公司的核心价值观，
（2）保持简洁的公司文化和扁平的组织结构，没有繁文缛节的条文约定，采用以结果为导向的高效决策方式。
（3）各业务部门之间互相依赖、互相支持。
2、逐步建立、完善风险评估与控制机制
内部控制中的风险评估过程必须判明企业完成既定目标存在的外部风险与内部风险，分析各种风险的类型和程度。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。
3、建立起信息与沟通制度
通过建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，
确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。（这里所提到的信息是影响企业内部环境、风险评估、控制活动、内部监督等方面的信息。）
4、逐步建立企业内部监控的管理工作方式
部门领导是本部门内部控制的第一责任人，应对部门风险内部控制工作采用“元首问责制”。各部门内部领导对本部门员工的工作进行内部监督控制，员工间因流程实行职务性内部监督。公司监督部门对经营单位进行报告、评价及监督管理。集团执委会对集团各地区、部门的工作有监督、评价、督导的权利与责任。集团董事会对执委会的工作有监督、评价、督导的权利与责任。
通过建立“目标管理”考核制度，确立公司每个员工的职责与工作目标，保证公司目标与员工工作目标的一致性。
三、内部控制工作范围
内部控制工作将涉及集团所有管理层级、涵盖集团公司销售、售后服务、产品延伸拓展等业务领域。可包括：公司治理结构、组织机构建设、投资融资管理、各项资产管理、会计控制、财务管理、销售和维修服务管理、延伸产品的管理、行政管理、人力资源政策、计算机信息系统、合同担保、对子公司的管理、重要业务事项的管控等。
四、内部控制工作的开展及组织
1、内部控制工作开展初步设定为两年的内部控制基础工作建立，三年内部控制制度的推行。
2、内部控制工作在董事会与管理层两个组织层面推行
（1）董事会在内部控制中提供治理、指导和监督。是内部控制的重要要素。
（2）管理层的素质和品行
管理层对董事会负责。管理层的素质和品行直接影响企业目标及其实现的方式，它也影响着员工们的素质和品行以及行为准则。他直接反映了企业文化的取向。最高管理层对有效内部控制的态度和关注必须融入企业中。
（3）集团内控部是推行内部控制的工作功能型机构。
第二部分：2012年企业内部控制年度工作计划
按照《企业内部控制基本规范》及配套指引的要求，及企业内部控制工作规
划。2012年内控工作重心为内部控制制度基础管理工作。
一、内控管理制度原则的宣导【控制工作】
1、内控管理法规制度及集团内控管理规范的讨论、制订及宣导工作计划的制订。
2、按照宣导计划，组织对集团相关管理人员实行宣贯
3、对宣贯结果的跟踪
计划实施时间3-4月份
二、制度系统的整理
1、自查阶段。各部门应于 2012 年 5 月底之前完成本系统内自查工作， 对各自制度流程与上级管理层在重大事项方面的对接情况进行梳理、完善，建议形成书面报告。
各地区自行组织门店按照企业内部控制基本规范和配套指引的相关规定，对各自的重要业务流程进行风险评估，对已有的内部控制制度及其实施情况进行全面系统的检查、分析和梳理，将重要业务现有的政策、制度与风险进行对比，查找内部控制缺陷，编制风险清单。
2、检查阶段。在集团内审委员会领导下，由集团内控部牵头，将各部门相关人员及地区相关人员组成联合工作组，对各部门制度、流程自审结果复合；按照内控工作原则，对相关制度修订。报集团重新颁布执行。
同时，整理内部控制缺陷，分析缺陷的性质和产生的原因，制定相应的内控措施，并上报内审委员会。
3、问题披露阶段。针对《企业内部控制规范》及配套文件的要求，针对相关检察部门报告（如审计部门的审计报告，监察部门的监察报告，人力部门的处罚报告等）揭露出的问题，查找相关制度、流程中的风险控制点；对制度、流程进行修订、升级。
4、落实阶段。制度联合工作组，针对制度的执行情况，对执行部门的执行过程抽查并收集制度执行反馈信息。
各部门及各地区公司根据内控结论情况，进行部门或地区公司内控制度的完善，机构、人员和岗位的调整等。
5、评估阶段。针对制度执行结果及反馈信息，针对制度、流程修订的过程，
应制度执行情况开展评估，对改进落实情况进行持续关注。
三、2012年的预算跟踪工作
根据集团批准的2012年度预算，按月序时跟踪各预算单位的预算执行情况。针对预算实际情况，定期、不定期对预算执行情况按照以下情形跟踪、评估，并出具审查跟踪报告。
1、审查预算执行单位的控制方式。
2、审查预算执行过程中的审批过程。
3、审查预算执行中的重大差异。
4、审查预算变更的允准过程。
5、其他情形。
四、集团考核指标评估工作
1、搜集各部门考核指标及考核标准
2、对考核指标及标准与制度的衔接情况进行评估
3、对各项考核指标间的衔接情况开展评估
4、对评估结果整合、分析，向内审委员会报告
5、建议考核指标的调整及升级
以上为内控工作规划及2012年工作计划，请领导指正。
2012年2月 内控部内控室
成本控制部部门工作职责
1、负责项目开发过程中的成本控制与管理。
2、负责审定工程进度款，负责工程的预（结）算工作。
3、负责自供材料设备采购的招（议）标和结算工作。
4、负责统计管理工作，建立统计台帐，及时报送统计报表。
5、参与建设工程的招投标工作，负责组织工程招（议）标的标底编 制和审定，参与草拟工程合同及商务谈判。
6、参与施工图技术交底及图纸会审，负责工程量变更及现场签证的复核工作。
7、参与隐蔽工程、分部分项工程和配套设施项目的验收。【控制工作】
成本控制部经理岗位职责
1.服从公司的统一领导，全面主持成本控制部各项事务。
2. 负责拟定并完善公司工程预(结)算、成本控制管理办法并监督实施
3. 年、月度部门工作目标及计划的审定并控制工作计划的实施情况。
4. 组织本部门人员进行招标文件、审核完成量报表、审核竣工结算。
5. 负责拟建项目的投资概算、在建项目的预算、决算审核工作。
6. 配合工程部搞好工程建设的协调工作，作好施工单位提出的关于造价方面的解释工作。
7. 负责审定工程进度款的拨付。
8. 审核合同条款的合理性，督促合同执行情况。
9. 在项目各阶段，提供其它有关工程造价咨询及服务工作。
10. 测算有代表性的单位工程的建安成本和项目的建安成本，为公司项目投资估算提供可以参考的经济指标。
11. 搞好本部门员工团结，加强同其他部门人员的衔接、沟通。
成本控制部副经理岗位职责
1、 协助部门经理参与完成本部门的各项工作事务。
2、以公司利益为核心，督导部门员工搞好成本控制，严格把好价格关。
3、审查合理化建议的费用节省情况。
4、配合采购部门参与材料设备的市场询价工作；及时了解掌握各类建筑材料的市场价格动态。
5、建立各类台账，规范预、结算管理，提供经验数据。
6、对有争议的计量计价问题提出处理意见，依据技术变更，审定程量以及隐蔽工程数据，审定变更费用。
7、负责安排审核施工单位提交的竣工结算。
8、收集、整理成本控制资料，编制成本控制日志。
9、组织部门员工参加各项专业和非专业知识学习和培训，提高个人业务能力和各项综合素质。
10、承担上级交办的其它工作。
造价工程师岗位职责【控制工作】
1、能够熟悉掌握国家的法律法规及有关工程造价的管理规定，精通本专业理论知识，熟悉工程图纸，掌握工程预算定额及有关政策规定，为正确编制和审核预算奠定基础。
2、负责审查施工图纸，参加图纸会审和技术交底，提出合理化建议，根据变更进行预算调整。
3、参与采购工程材料和设备，负责工程材料分析，复核材料价差，收集和掌握技术变更、材料代换记录，并随时做好造价测算，为部门经理决策提供科学依据。
4、全面掌握施工合同条款，深入现场了解施工情况，为决算复核工作打好基础。
5、工程竣工验收后，及时进行竣工工程的结算工作，并报部门经理签字认可。
6、完成工程造价的经济分析，及时完成工程结算资料的归档。
第六篇 控制工作
十七 控制工作概述
1、控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
2、控制工作的重要性：
1.任何组织、任何活动都要进行控制
2.控制工作可以维持或改变其他管理职能活动
3、一般控制与控制工作的比较：
相同点：1.同是一个信息反馈过程
2.都有两个前提条件：控制标准、控制机构
3.都包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差
不同点：1.一般控制是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是立刻付诸实施的，而控制工作要复杂得多。
2.一般控制中的反馈信息是一个简单的信息。管理控制工作中的信息是在生产经营中产生的，种类繁多，数量巨大。
3.一般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划维持组织的正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。
4、急性问题和慢性问题：
组织中往往存在两类问题：一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活动的急性问题，容易被人们发现、承认和解决；另一类是长期存在、会影响组织素质的慢性问题，人们对其存在已经习以为常，不容易发现或即使发现了也不愿意承认和解决。
5、管理突破：是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。
6、管理突破的步骤：
1.论证必要性 2.组织落实 3.进行诊断
4.治疗过程 5.克服阻力 6.在新的水平上控制
7、控制工作的类型：
1.按纠正措施的环节分：现场控制、反馈控制、前馈控制
2.按控制原因或结果分：直接控制、间接控制
8、现场控制：用于正在进行的计划执行过程，管理者深入现场监督检查、指导和控制下属人员的活动。
9、反馈控制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。
10、前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
11、间接控制：人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据计划和标准，追查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。
12、直接控制：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠正措施。
13、控制工作的要求：
1.控制系统应符合管理者的个别情况 2.控制工作应确立客观标准
3.控制工作应具有灵活性 4.控制工作应讲究经济效益
5.控制工作应有纠正措施 6.控制工作应具有全局观点
7.控制工作应面向未来
14、控制工作的原理：
1.反映计划要求的原理 2.组织适宜性原理 3.控制关键点原理
4.例外情况的原理 5.直接控制原理
15、反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，设计的控制系统越能反映这样的计划，控制工作也就越能有效的为管理者的需求服务。
16、组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面、完整，设计的控制技术越能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
17、控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。
18、例外情况的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
19、直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。
十八 控制的技术与方法
1、预算的种类：
1.运营预算：企业日常发生的各项基本活动预算。
2.投资预算：对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。
3.财务预算：企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
2、预算的不足之处：
1.容易导致控制过细 2.容易导致本位主义
3.容易导致掩盖效能低下的缺点
4.最大缺陷是缺乏灵活性
3、零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，重新审查每项活动的意义和效果，重新排出各项活动的优先次序，并依此分配资金和其他资源。
4、传统的非预算控制：
1.深入现场 2.报告 3.比率分析：分为财务比率和经营比率
4.盈亏分析：根据销售量、成本、利润三者之间的相互关系，对企业的盈亏平衡点和赢利情况的变化进行分析，又称量本利分析
5、计划评审技术（PERT）：是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
6、计划评审技术的特点：
1.体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。
2.能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。
3.能够有效的对工作进度进行控制。
4.能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，为选取最优方案创造条件。
5.工程项目越复杂，其优点越显著。
7、计划评审技术的优点：
1.促使管理者去进行计划工作
2.促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做
3.促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上
4.从某种意义上说，它是一种前馈控制
5.使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次，提出报告和为采取行动施加压力
8、计划评审技术的局限性：
1.很难对具体的作业时间估计得很准确。
2.当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。
3.计划评审技术本身并不是计划工作，不能自动的进行计划控制。
9、损益控制法：是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。
10、投资报酬率控制法：是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。
11、平衡记分卡的四方面指标：
1.财务 2.顾客 3.内部过程 4.学习与成长
12、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统的考查、分析和评价一个组织的管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。
十九 管理信息系统
1、管理信息系统（MIS）：是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需的专门信息，
以有效的履行管理职能的信息系统。
2、管理信息系统的类型：
1.事务/数据处理系统（TPS） 2.管理信息系统（MIS）
3.决策支持系统（DSS） 4.高级经理支持系统（ESS）
5.专家系统（ES）和智能经理支持系统（ISS）
3、管理信息系统的构成要素：
1.人 2.输入设备 3.输出设备
4.数据存储设备 5.运算 6.控制与网络通信设备
7.系统软件 8.应用软件
4、信息处理新技术：
1.数据仓储 2.数据挖掘 3.神经网络系统
5、系统开发的三个阶段：
1.系统分析 2.系统设计 3.系统实施
6、系统开发的基本条件：
1.建立和完善管理系统 2.配备专门人才，培训组织成员
3.选用计算机主机和外围设备
7、系统开发成功的关键问题：
1.确立全面正确的信息技术应用理念 2.全员参与，管理者支持
3.做好基础工作，特别是数据准备工作 4.再造业务流程，优化组织结构
5.扩展应用领域，实现综合集成
8、管理信息系统与技术的影响和作用：
1.促进管理方式的变革 2.导致组织结构扁平化与沟通水平化
3.触发业务流程再造 4.建立和保持组织的竞争优势
风险控制工作规则
第一章 总 则
第一条 为了提高风险防范与控制能力，加强本公司风险控制机制建设，特制定本规则。
第二条 风险控制规则是公司业务全过程和全方位风险控制的行为准则。其工作的基本任务是：贯彻执行公司各项政策措施，建立健全风险控制体系，树立风险控制理念，改进风险监控方法，强化全程风险控制意识，增强识别、预警、防范和处置风险的能力，提高风险控制水平，确保风险控制在可控目标内，达到安全经营，稳健发展的目的。
第三条 风险控制原则
一、全面控制原则。全方位对资产、负债、所有者权益和收入、支出、损益等各项事务进行风险控制；人人参与风险控制，人人有责原则。
二、制度优先原则。优先制定科学、合理的风险控制制度，规范风险控制程序，确保各项业务有序开展，并全程监控制度的执行效力和结果。
三、预防为主原则。以预防、预警为主，防范风险于未然；一旦风险预警，必须果断采取针对性措施，及时转化、消除风险。
四、职责分明原则。明确职责部门和责任人的权责关系，做到防范和处置风险各负其责，层层把关；对因渎职、失职或营私
- 1 -
舞弊造成风险甚至损失的，追究相应责任人的责任。
第二章 风险控制目标与要素
第四条 风险是指对经营目标产生不利影响的事件发生的可能性。包括：国家、战略、声誉、法律、信用、市场、操作、流动性等风险类型。
战略风险——重大事项决策失误或者战略规划严重偏差所造成的风险。
声誉风险——内部管理与服务出现问题，引起自身外部社会名声、信誉和公众信任度下降所造成的风险。
法律风险——不当的法律文书、制度或行为所造成的风险。 信用风险——借款人或市场信用交易对手违约所造成的风险。
市场风险——市场价格（主要是利率）的不利变动所造成的表内及表外业务发生损失的风险。
操作风险——不完善的内部管理制度及内部操作程序所造成的风险。
流动性风险——因资产流动性状况出现波动或不足所造成的风险。
第五条 全面风险控制须实现战略目标、经营目标、报告目标、合规目标四个目标的协调统一，促进可持续发展。
战略目标是指某个时期内打算实现或完成已确定的一项或者几项重大计划。
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经营目标是指为实施战略目标而在一个特定阶段内需要实现或者完成的主要经营计划。
报告目标是指某个报告期间（通常为一个年度内）需要实现或者完成的工作计划。
合规目标是指各项经营活动需遵循法律法规和规章制度，尽可能避免不合规事件发生，或者将不合规事件发生后所造成的风险控制在既定目标之内。
第六条 实现全面风险控制目标必须具备的要素：
一、内部环境。即：董事会有权了解经营中的风险，明确可接受的风险程度，确保管理层采取必要步骤控制风险。管理层有义务实施董事会的经营方略；制定和完善相应的制度和程序；建立健全内部组织结构，明确相互的权利与责任；监测内控制度的有效性和完备性。
二、目标设定。即：公司各项制度需与经营规模、业务范围和风险特点相适应，以实现内部控制目标。基于历史概率统计设定风险容忍度目标，确保发展战略与风险容忍度相匹配，风险与回报相联系，促进董事会、管理层实现全面风险管理目标。
三、事件识别。即：设立风险控制职能部门，制定和实施控制风险的制度、程序和办法，确保实现既定目标。
四、监控。即：对主要风险进行日常监测，并定期评价，持续、有效地监测内部控制效果；对内部控制的重大缺陷需直接向管理层和董事会报告。
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五、风险评估。即：设定有效的风险评估标准，以便对可能出现的各类风险进行合理评价并采取相应补救措施。
六、风险对策。即：指定不同部门分别负责内部控制的建设、执行和监督、评价。建立风险内部控制责任制：董事会、管理层对内部控制的有效性负责；内部监控部门承担检查监督不力的责任；业务部门对检查发现问题隐瞒不报、上报虚假情况或未及时纠偏而出现的风险和损失承担相应责任。
七、信息和交流。即：有效的内部控制要求建立可靠的信息系统，全面真实地反映重大业务的状况，并适时与恰当人员沟通。
第三章 风险控制的组织体系
第七条 风险控制级次包括董事会、监事会、管理层、各职能部门。各个级次须坚持同样的四个目标；每个级次均须以风险控制要素实施全程风险控制。
第八条 规范、完善法人治理机制，合理划分股东、董事、监事、管理层的权利和责任，确保决策的科学性、内部监督的有效性和激励约束的合理性。
第九条 风险控制的组织体系是指由受董事长直接领导，由风险控制部实施操作，以各职能部门参与的组织结构体系。
第十条 公司风险控制部对公司风险控制实行统一领导。主要负责公司风险控制政策、原则及战略的研究，负责系统性、突发性风险的防范和化解工作。风险控制部对总裁或执行总裁负责，并定期向董事长报告工作。
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风险控制部主要职责：
一、根据国家法律、行政法规和经济金融方针政策，结合公司实际，对市场定位、信贷投向及资产运作方向、方式进行研究并提出建议；
二、对信贷和其他资产运作中风险分类管理的重要规定、政策和措施进行研究并提出建议；
三、对预防公司经营和管理中的全局性、突发性、倾向性重大风险问题进行战略研究并提出防范建议；
四、对公司风险控制工作目标进行前瞻性分析并提出建议；
五、拟定重大风险问题解决方案；
六、对须经董事会批准的重大事项进行研究和提出建议；
七、对以上事项的实施进行检查；
风险控制部负责公司的日常风险管理工作，制定相关政策，全面控制公司的风险。
第四章 风险控制理念和文化
第十一条 风险控制涉及到业务开展各个环节，它是全方位与全员参与的管理。公司需营造“全员重视、积极参与、献计献策、齐抓共管”的风险控制理念和文化氛围。
第十二条 各职能部门将每日产生的风险信息，逐一、及时地报送给风险控制部门；风险控制部门根据公司有关规定，发布风险预警信息。
第十三条 加强培养员工风险控制理念，传输风险文化，增
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