【www.gbppp.com--实习报告】
前 言
由广州正佳企业有限公司独家开发与建设的正佳商业广场是中国目前最大的购物中心。整个项目占地5万多平方米，总建设面积近41万平方米，堪称商业性物业的“航空母舰”。
随着一九九六年天河城广场的营业，购物中心这一新型业态在广州便开始了蓬蓬勃勃地发展。在短短六年时间内，广州市5万平方米以上购物中心的数量已经达到6家之多。这其中有成功经营的例子，但大多数购物中心的经营状况却是不尽人意，与发展商的初衷差别较大。
为着正佳商业广场的健康发展，为着总结和吸取购物中心建设、开发和经营的经验与教训，我们从二00一年开始，经历一年零四个月的时间走访、调查各类型商业物业近300个，调查范围涉及广州、北京、上海、香港、台湾等多个地区，现将有关调查情况及有关信息集合成册以便于正佳商业广场在市场定位、硬件设计、经营念以及员工培训等方面取得第一手的详实资料。
调查内容：
一、广州市商业格局
二、正佳商业广场周边环境调查 三、广州市旧城区商业状况调查
四、广州市购物中心的规模、销售方式及商户时驻条件调查 五、广州市代表性购物中心经营内容调查比较 六、正佳商业广场潜在竞争者情况调查 七、走访商业物名单
调查方式：
（1） 对可比性物业进行现场实地调查。
（2） 对消费者进行复核问卷，共计进行消费问卷300份。 （3） 对商品经营者进行上门专访及调查等。
一、广州市商业格局
广州市的零售商为业业态组成主要由：购物中心、百货店、商业街、超市、专业市场以及分散在城市各个角落的小商铺组成。（详见广州市商业格局示意图）
（一）购物中心
在发达国家，购物中心的兴起是随着城市化进程的加快而产生的，其兴起之初主要以服务郊区新人口以及城乡均衡发展为目标。在广州，最早的购物中心是一九九二年立项，一九九六年开业的天河城广场。
体，并在此基础上适时引入百货、超市与美食功能，实现了多种消费目的相互整合与相互促进，从而吸引了大量基于不同目的的消费客流。天河城广场是目前广州市所有购物中心中经营状况最好的一个。而其它购物中心的情况则不那么幸运：新中国大厦、名汇广场已经关闭，中旅商业城除B1层百佳超市外，仅首层有部分营业，时代广场经营不理想，部分场地从开业至今仍未有商户经营。
总结：
1、 新型领域，个案少：购物中心在中国尚属于新型业态，目前发展主要在经济发达地区，
如北京、上海、广州、深圳特区等。成功的少，失败的多。
2、 涉及面广，专业人员严重缺乏：购物中心是一个综合性较强、涉及面非常广泛的行
业，包括：建筑设计与规划、土建工程与结构设计、装修设计与艺术、市场营销、零售营运管理与物业管理等多方面多领域。对于一个新型业态，购物中心亟需大量的、具综合知识与专业素质的从业人员，由于没有系统的理论进行相应的专业培训，目前从业人员的资质与素质莨莠不齐。 3、 资金压力：在国外，对于购物中心的开发政府有着完善的政策与措施给予扶持。在中
国则不同。除非是政府项目，否则，基本上靠发展商自己解决资金问题。结果购物中心巨大的资金压力成为项目发展的梏喾，销售商铺成了最好、最直接的解决方式。结果，商铺一卖就散，购物中心的经营情况可想而知。
（二）商业街：广州市现存的商业街基本上座落于老城区，是区域消费的中心。
总结： 1、“一山二虎”是商业街的主旋律：广州市商业名街有一共同点，同一街上存在两家
或以上的百货公司形成商业街的主力店，附带各种商品专卖店和不同类型的品牌餐
饮店。如深受年轻消费群体喜爱的麦当劳、肯德基、Pizza以及西餐厅（绿茵阁）等，这已经是广州商业名街的固定模式。“一山二虎”不是二者必取其一，而是彼此相互 竞争，相互促进，形成区域消费中心。 2、各级地方政府的支持：出于对政绩、财政及税务收入考虑，广州市各级区政府都在全力打造各自的商业品牌，以积极态度创造环境引商家。加之近年来广州市各大零售 百货商家以及大超市的蓬勃发展，使广州区域销费的特征日益明显。
3、商业街的地位：商业街一般处广州市老城区，随着城市和经济发展，商业街受到土地成本与地域性消费习性的限制，决定了其作为广州经济发展的从属角色。
（三）百货公司
百货公司在1990年之前一直是广州零售行业的主角。在上个世纪九十年代初，由于改革开放与市场经济的发展，百货公司的地位受到了严峻挑战。在经历了从1995~1998
年相当长的一段调整期后，百货公司调整了自己的思路与方向并开始时行连锁扩张。曾在一九九六年二月九日，广州市出现了四家百货公司同时开业的盛事。然而，在经
历了亚细亚仟村百货、F.P.T百货、人民南新中国大厦友谊百货、广百东峻百货、永安天平架百货以及芳村升平百货等六家公司的相继关闭之后，百货公司竞争逐渐稳定下
来。但是，近年来随着大型超市的发展，新鲜食品和家庭日用品被超市从百货公司的经营范围内剥夺和分离出去，结果使很多百货公司经营又陷入不景气的状况之中。
00二年第四期
数据来源《采购》杂志二
分析：
（1）在零售商品消费市场日益细分的今天,百货公司自身的经营受到局限和挑战：
在今天，超市是家庭日用品、新鲜食品的主要销售商家，专业电器市场或商场成为消费者选购家用电器的好去处。而家具产品销售已少与百货公司相联系。这几大部分 商品的独立使百
货公司的经营与收益受到相当大的影响。
（2）百货公司与其它零售行业一样对选址地点的依赖性较强：
其实质在于百货等零售行业对地理位置所隐含的商业环境、综合配套等因素的依赖较高，商业环境是指：其它业态度的零售商店的组合程度。综合配套是指：如居住人
口，交通网络和
商业设施配套的齐全程度（银行、书店、餐饮、娱乐、停车场等）。但随着城市及经济的发展，百货公司经营地点的区域资源的分享成本随着竞争的日益加大也在不断地
提高。以北京
为例，随着广百广场、北京路广场、名盛广场的相继出现，北京路的商业中心以西湖路为中心的特征也日益突出，很明显新大新百货的优势已在消失。 （3）购物中心的兴起为百货公司提供了新的机遇：
购物中心在美国、日本、欧洲以及其它国家和地区的兴起并且进入蓬勃发展阶段，被零售业人士称为“流通革命”，主要原因在于购物中心从根本上改变了零售业的被动
与从属地位，
实现了与相关产业的有机融合乃至对生产的引导、对消费促进。 （4）鲜明的定位策略与营运策略是零售企业存在的生命线：
天贸南大和广东Jusco同处天河城之内，开业六年来，二者经营上在竞争中互相结合、互相促进，相得益彰依赖购物中心所提供的整体资源依靠自身的品牌与服务取得【广州仟村百货】
了不俗地成绩。
天贸南大百货的经营定位是男士服装为主，在其首层近7000平方米场地全部是男士品牌服装，没有女士化妆品。同时将原来是超市的场地改变成日用品、文教用品和食
品，以避免与
日本Jusco主页——“未来超市”相冲突。 而广东Jusco则以经营女士用品和超市为主，其超市部分的经营面积约为3000平方米，
是整个经营场的四分之一，产生近四分之一的销售业绩。
因此对于正佳商业广场而言，如何筛选具有不同定位的主力百货店是经营成功的策略之一。
（四）超市
从九十年代初友谊商店在广州第一次在百货商店内开辟自选商场起，超市开始在广州市正式出现。从各大百货公司的纷纷克隆、跟风到本地连锁超市：如越秀超市、百
佳超市、宏城超
市、华润超市等纷纷亮相，广州市超市的发展非常迅速。但最大规模不过500平方米，以经营速食品、冷冻食品、饮料、家庭日用品为主，一直到1996年荷兰正大方客
隆的开业，大
型超市才在广州正式出现。
广州市现有超市品牌及数量
00二年第四期
数据来源《采购》杂志二
（五）专业市场 作为华南地区的中心城市，广州荟萃了全国及至世界名牌名优产品，
广州的商业建
设气势宏大，各种各样的专业批发商场数不胜数。
河南三大现象
一、亚细亚现象
在整个90年代的中国商业史上，“亚细亚”都是不可或缺的一页。
90年代初，刚刚诞生的“亚细亚”，即挑起了一场全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
它是国内首家在中央电视台做广告的商场。一篇“中原之行哪里去——郑州‘亚细亚’”，使无数从未到过郑州的人，都已见识了亚细亚商场那清新典雅的营业大厅及秀媚热情的迎宾小姐。一位天津小学生给亚细亚商场总经理写信说：老师布置作文题《我的理想》，班里很多同学写的都是：“到‘亚细亚’，当营业员!”
“亚细亚”对于零售业服务、管理、营销理念及方法、手段的大胆尝试令人咋舌。90年代初，当时的商业部长胡平倡导“商业文化学”，由于认知程度的差异，全国各地大商场响应者寥寥无几；这时“亚细亚”挺身而出，配合胡平的倡议，把自己的这些试验统统称为“文化”。
在国内商界空缺明星的90年代初期，郑州“亚细亚”当仁不让地补上了这个位置。全国各地的商业单位及其他团体接踵而来，到“亚细亚”访问、取经。它的所作所为被媒体称为“亚细亚现象”（亚细亚商场总经理王遂舟曾志得意满地说：全国的商场，能被命名为“现象”的，只有“亚细亚”一家）有关的报道连篇累牍，彼伏此起。亚细亚商场政研室将所搜集到的传媒报道每年编辑一本，书名分别为《初生的太阳》、《光明的太阳》、《灿烂的太阳》，至此已是如日中天了，后面怎么办?
1993年，当连锁经营的理念刚刚传入中国时，“亚细亚”闻风而动，决心大举发展连锁霸业。它先是成立了郑州亚细亚集团股份有限公司，后又由王遂舟领衔，组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司。它的触角伸向了全国各地的省会以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型连锁店。由于资产所有者的不同，河南境内的连锁店仍以“亚细亚”为名，省外连锁店一般称为“仟村百货”。
每到一地，它都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告、盛大的开业仪式、为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。
这些地方的人们，得以亲身体察闻名已久的“亚细亚”风范。但是接触的时日既久，公众的眼光便逐渐变得疑惑、冷淡、挑剔了。它的水土不服，它的暴发户式的浅薄、幼稚、冲动等诸多弱点如在聚光灯下，皆暴露无遗，以至每一家亚细亚连锁店虽然从形式上立了起来，但因缺乏内在的、实质的支撑，难以具备真正的生命活力，难以融入当地的经济环境及百姓生活中。
广州“仟村百货”开业时，当地报纸审慎地批评它“不惜血本打价格战”，“经营费用大，恐怕难以为继”；上海“仟村百货”关门后，《中国商报》呼吁上海商界应广泛关注“仟村现象”，切莫蹈其覆辙；1998年5月25日，当经历了厂家大批撤货的北京“仟村百货”决心转变经营业态时，《北京日报》以整版篇幅关注并剖析“开业时引得京城10万百姓赶大集的‘仟村百货’，为何如今一派萧条冷寂?”
曾经令王遂舟引以自豪的“亚细亚现象”，终于演变成了不景气的“仟村现象”——从1994年起，全国各地媒体对“仟村百货”及其他亚细亚连锁店的报道以批评、贬抑为多。
纵览“亚细亚”兴衰历史，我们得到的最为突出的印象，就是它一马当先、奋不顾身地在零售业领域进行了诸多市场化试验，这是对传统文化所强调的含蓄、克制、稳定、和谐精神的一种叛逆，也构成了对现行经济秩序、社会秩序的多方位冲撞。然而，这些试验又是企图将自然经济思想嫁接于现代化的规模经济，是企图以政治运动的手段实现企业的经济目的。因此，试验所产生的社会效果远远大于其经济收益，甚或会走向经济目的之反面，这包括对企业有限资源的随意浪费，试图超越自身能力的“跃进”，以及从根本上对市场经济客观规律的蔑视与违背等。最终，它也走向了自己所追求的社会效果的反面。
发展大型商场连锁经营，是“亚细亚”最大的一次试验，也是它最大的一次冲顶未果——它吹出了一个大大的泡沫，吹炸了。
在一个令人困惑、焦虑与躁动不安的时代，每个人、每个企业、每个团体都承受着前所未有的现实压力，也都面临着多不胜数的机遇和诱惑。因此，我们比以往任何时候都更加渴望成功，更加惧怕失败。
什么是成功?什么是企业的成功?什么是零售企业的成功?
企业的成功只能针对经营企业的目的而言——偏离了目的的其他方面的成功不能算作真正的企业成功；某段经营过程或某种经营手段的成功也不能等同于企业目的的成功。
表面和虚幻的成功通常五彩缤纷，光芒耀眼，并带给当事者以吸食鸦片般的振奋。但当鸦片的麻醉作用过去后，瘾君子总会流泪、难受、空虚失落。他要不顾一切地再次寻觅、享用毒品，来体会新一波甩脱现实的快感。
当企业成功的幻象逐渐淡漠、消失后，经营者内心立刻产生的最大冲动，便是要重新看到这种幻景，重新体验到巨大的、欲仙欲死的“成功”快感。
“亚细亚”扩张失败的结局已无可置疑。此前它是否真正拥有过成功?如果有，那又是什么样的成功?这样的成功与后来的失败之间，有着怎样的一条深潜的通道?
这一切问题不仅值得中国的零售业反思，值得中国的企业界反思，也值得一切关心中国企业和中国经济命运的人们反思。
盲目扩张
1993年，为运作股票上市，亚细亚商场改组为亚细亚集团，与此同时，推出了一个庞大的连锁经营体系构想：准备在几年中跨出“河南18地市———全国省会城市———世界”三大步。按此思路，即要在河南全境18个地方、全国省会以上城市、世界上举办过奥运会的城市，建“亚细亚”连锁店。但不幸的是，由于集团内部高层人士意见不一，“上市”计划流产，这意味着亚细亚扩张的资金支撑体系计划搁浅。
被胜利冲昏头脑的决策者，并没有因无资金保证而慎言扩张，而是盲目铺摊子，靠巨额贷款背水一战。请看：
1994年5月10日，注册资金1500万元、郑州亚细亚股份有限公司占40％股权的南阳亚细亚商厦开张。接着，濮阳、漯河、开封等地亚细亚商厦相继开业。省外的“仟村百货”也在北京、上海、福州、广州、成都纷纷登场。庞大的连锁体系还未健全，不幸就一个接一个而来。据一位知情者告知，南阳亚细亚一开业就亏损经营；广州仟村百货停业；西安仟村未开业就销声匿迹„„债务、官司缠身。
由于为省内参股企业与外地“仟村百货”供货的资金不能及时回收，郑州中心店承担了事实上的压力，仅拖欠贷款就达7000多万元，其中，郑亚拖欠贷款达4000万元之多。郑亚举步维艰。
管理不善
公关策划，失之偏颇。商场，一头连供货商，一头连顾客。但亚细亚的一系列公关策划重在“顾客至上”，而忽视了供货商的利益。有供货商向记者反映：亚细亚名气大，货好卖，商品部经理想着法子用调整柜台、拖延结算等办法卡厂家。为有一个好位置，厂家往往得从部门经理买通到营业员。
管理混乱，缺乏监督约束机制。亚细亚内部高层人士坦言：开业9年的亚细亚没有进行过一次全面彻底的审计。
听起来，像是在开玩笑，但却是事实。在这9年中，亚细亚先后换了4任老总，没审计，没交接；商品部头头更是走马灯似地换，也没审计，没交接。还有一位董事长在一次职工大会上说：“我一来，从账上查出一笔借款，当时借了800万元，最后还了300万元，既没有合同也没有借条。给打的收据是付工程款，到时候如果对方赖账的话，这几百万元亏不亏。”
后备干部缺乏，用人不当。亚细亚大举扩张，郑亚商场也源源不断向其输送大批业务骨干。1995年底，广州、上海等地“仟村”要开业，亚细亚领导只好从西安招回数百名青年，短期培训后，老总对着花
名册，凭五官、口齿委以重任。派往开封亚细亚任经理一职的，竟是从未从事过商业的郑亚歌舞团的一名年轻报幕员，不懂成本如何控制，不懂财务如何管理，运作不足两年，赔了7000万元关门。
过高估计自己，听不进不同意见，动辄高起点、高档次，而不做扎实的市场调查论证。如南阳，不足30万人的地市，当地商业布点已能够保障供应，南阳亚细亚竟投入1．2亿元，又能争得多大市场份额？这些靠银行贷来的钱怎么还？
亚细亚匆匆滑落。销售额由1995年的4．71亿元跌至1997年的2．05亿元。
二、郑百文现象
一向以为，上市公司就是现代企业制度的代名词，能够进入上市公司的行列，由于机制的原因，虽不敢说一定是“经济不倒翁”，但总还不至于惨到“人都掉井里了，还总想把耳朵挂住”的地步。可这回真让我们见识了，郑百文是如何以“业绩泡沫”入市，又如何以“驼鸟意识”疯狂扩张以致失控，最终上演了一出亏损20亿元的大悲剧。
前有“亚细亚”，后有郑百文，真是太巧了，郑州这地界前后放出过两个空前的大“卫星”。不幸的是这两个所谓的“卫星”原本就是两个精心包装的“气球”，放出去，飞高了自然就要爆裂。股份上市本是一种集资手段，与之相适应的是企业要有必要的实力以及完全市场化的经营运作机制。可就是这样一个有着很强规律性的运作，到了我们这块土地上，竟然大大地变了味儿。一时间，上市公司的多少，尤其是在国有企业基础上转制成了上市公司的企业有多少，成了国企改革在多大程度上取得了成功的最好例证，自然也就成了当地官员彰显政绩的重要筹码。有了这样的行为准则，不惜造假账以获得上市资格，当然也就毫不奇怪了。
公司上市了，犹如丑媳妇穿上新衣服顶上红盖头被抬到了婆家，接下来的尴尬就是如何揭下盖头面对世人。从此实实在在地经营？显然力不从心；就此洗心革面戳破泡沫？最大的股东——国有资产的支配者们不会答应，他们怎么会容忍一个刚刚上市的公司一夜之间突然倒闭呢，这不是自己找难堪吗？惟一的选择就是继续把泡沫往大里吹，维持一天算一天，反正到了“泄底”的那一天，自己还不定在不在任上，有什么烂摊子推给下任完事。如今，泡沫真的破了，20亿元的大亏空不知养肥了多少“不贪白不贪”的人，任职几年的分公司经理，开上了属于自己的价值上百万元的宝马轿车，住上了价值300万元的豪宅。银行是最大的受害者，可银行是国家的，又有谁真正为这20亿元痛心疾首呢？最终坑了谁，想必连小孩子都能想明白了。
现代企业制度的种子播撒在传统管理机制的温床上，竟长出了如此可悲的怪胎。谁该为郑百文以弄虚作假的手段上市负责？谁该为20亿元贷款的流失负责？内蒙古10万名孩子面临失学，每人200元就能使他们返回课堂，想想这20亿元能办多少这样的好事，而这样的好事我们又总是要求助于老百姓的“爱心”来解决。唉！说什么好呢？（马龙生）
郑百文:好大一个“水漂”
摘自： 中国青年报（2000年11月2日）
三、红高粱现象
1995年3月，乔赢注册成立河南省红高粱烩面公司，把西方快餐业概念嫁接到了中原最“老土”的烩面经营上。
1996年2月，红高粱进驻北京王府井大街，距麦当劳王府井店仅22米。乔赢也成为炙手可热的新闻人物。
但是因扩张太快且资金不到位，红高粱陷入资金危机。1997年，红高粱开始以入股的方式招收会员。1998年5月，红高粱的集资因集资户的挤兑而终止。公司总负债3000多万元，几近倒闭。
1999年，乔赢重新定位，并吸引了美国一家风险投资公司100万美元的风险投资开始筹建红高粱电子
商务项目，图谋“东山再起”。
但此前的集资事件让乔赢的“东山再起”划上句号：2000年，83名集资人联名就红高粱非法吸收公众存款的行为向中国人民银行郑州中心支行、郑州市公安局举报。同年10月，乔赢入狱。乔赢作为原河南省红高粱集团公司总经理，他因非法吸收公众存款罪，被郑州市金水区人民法院判处有期徒刑4年。
见习记者谭野
郑州、深圳报道
河南省政府一位工作人员透露：美国ADM集团亚洲公司联合河南双汇集团计划一年内给红高粱投资2000万人民币用以启动项目，目前资金已到位500万左右。
最近一个消息在流传：红高粱创办人乔赢已经出狱，要重新筹建红高粱，并在今年4月上旬获得数千万元的风险投资——红高粱有望在年内“复活”。
与入狱时的“轰动”不同，乔赢的出狱几无人知。
据知情人士透露，乔赢因“在狱中表现不错”于2003年4月中旬，以假释的身份走出了郑州市看守所的大门。
河南财经学院一位不愿透露姓名的教授则对乔赢的提前出狱如此分析：“河南有三大现象，亚细亚现象、郑百文现象和红高粱现象，亚细亚已经‘无力回天’了，郑百文也被山东三联并购了，只有红高粱还有再度崛起的可能，乔赢的出狱可能与这有关，如果乔赢再把红高粱做起来的话，政府的脸上也有光。”
4月29日，记者通过多方努力联系到了乔赢，但被媒体评为“最有炒作天分”的乔赢选择了沉默。他不愿对种种猜测做出评价。
乔赢告诉记者：“从去年8月我就开始筹划重建红高粱了，红高粱是我生命的一部分，我不可能轻易放弃。”
乔赢说：新的红高粱无论是从制作工艺、产品品种，还是从市场定位和营销策略上都会有很大的不同。 记者问“何时能吃上一碗新的‘红高粱’”？乔赢答：“指日可待！”
有消息说，红高粱的店面运营模拟系统将在五一之后启动。
河南省政府一位工作人员透露：美国ADM集团亚洲公司联合河南双汇集团计划一年内给红高粱投资2000万人民币用以启动项目，目前资金已到位500万左右。
记者分别致电美国ADM公司亚洲分部（香港）和河南双汇集团，但都没有得到肯定回答。
乔赢对此没有承认，也没有明确否认。他只是表示，希望能务实地去做一些事情，而不是事先大肆张扬。他说：“行动是最为重要的。”
4月29日上午，乔赢接受了本报的独家专访。【广州仟村百货】
红高粱的“死穴”
《21世纪》：我想知道，你在2000年入狱的那一刻是什么样的感受？
乔赢：开始的感觉是一片黑暗、近乎绝望，但是心底又有一种声音告诉自己不能这样。我是学哲学的，就以辩证的视角来看待入狱，这也许是一个机会，让我静下心来考虑一些问题，为以后的发展做足积累，原来一直忙生意，根本没有太多的时间来考虑。
《21世纪》：你在狱中的生活是怎么安排的？乔赢：我每天早上5：30就要起床，晚上12：30之前也从没有睡过觉。在这期间我要看书、思考和写作，总是感觉时间不够用。另外，每天我还要锻炼身体，经常洗冷水澡。
《21世纪》：红高粱为什么会失败？乔赢：企业的经营管理与中医治病很相似，中医治病的基本原理就是使周身的经络畅通，达到阴阳平衡，用现在的话说叫从“无序”到“有序”。企业也是这样，通过企业各个系统的协调，使信息畅通，达到有序化。然而，人身上有几个生死攸关的穴位，如果这些穴位不通的话，就有生命危险，这些穴位被称为“死穴”。企业也存在着“死穴”。红高粱失败的原因就是被点中了“死穴”。
《21世纪》：红高粱“死穴”是什么？乔赢：一是政策与法律风险，二是投资风险。
《21世纪》：政策与法律的风险？乔赢：对，这是我进入商界以来体会最深刻的一个问题，我把它列为第一教训。搞企业以来，我不知道写过多少份商业报告和可行性分析，每当写到风险分析时，对政策和法律风险总是一笔带过。我做梦也没有想过自己会坐到法庭的被告席上接受审判。但是入狱让我体会到：你可能随时坐在法庭上，你不会因为“根正苗红”就不违法。
以我为例，在红高粱净赚几百万元的时候，我仍过着非常节俭的生活，买双新袜子都不舍得。在红高粱危机最大时，我想的不是保住自己的钱财，而是保住红高粱的品牌。因为我知道，红高粱已经不是我自己的事情了，而是中式快餐业的一个代表性企业。我当时想，宁愿损失自己企业的利润，也不愿给民族企业脸上抹黑。我的思路没有错吧？然而，红高粱还是进入了“死穴”。
我希望所有经商的老板和企业家们再忙也要多学一些法律，特别是我国的新刑法，仅经济犯罪条款就有近百条，也许你不是故意的，也许你的出发点很好，但你如果不认真掌握刑法的有关条款规定，你可能随时就会坐在法庭上。
《21世纪》：以红高粱为例，你是如何理解投资风险的？
乔赢：第一家红高粱的开设从投资角度看是非常成功的。当时我借了40多万元，花了三个多月筹建，开业第四个月就收回了投资。当年税后利润189万元。这件事给我一个启发：不要等有了钱再开始创业，只要项目好，不愁没有钱。我想这个体会不会有什么错，而且很有意义。因为在知识经济时代，创新力、信息和知识就是最大的财富。
由于我坚信我的投资理念———不要等有了钱再开始行动，并且在投资实践中将此理念绝对化了，后来演绎了一出出“骑虎难下”的悲剧。这导致后来采用集资的办法来解决资金问题，可以说是红高粱先被点中“投资风险”的死穴才导致“法律风险”的死穴被点中。
连锁的“歧途”
《21世纪》：你怎么解释“红高粱开单店赚钱，店越多却赔钱的现象”？乔赢：当时特别流行一个观点，叫做“零利润经营”，意思是，做企业不要把利润放在第一位，要迅速扩张，把企业规模做大，不要怕负债，要造声势，要做个知名品牌，然后，做上市公司。我不仅接受了这种观点，而且还认为获得了经商的“秘诀”，开始实践这个“策略”。
当经营遇到困难甚至不赚钱时，我的指导思想就是“零利润经营”。公司计划三年不要利润，先要规模和品牌，后求利润。结果三年下来一败涂地。
《21世纪》：你是不是后悔当初选择了“连锁”这种扩张模式？
乔赢：“连锁”没有错，国外许多公司的成功就是很好的证明，只是我在做连锁时太多关注“数量”而忽视了质量。1998年，在跟一位建筑设计师聊天时，我问他：建筑设计必须要遵循什么原理？他说，必须遵循一个基本公式：A≥N／S。意思是说，地基决定层高。
连锁业就像盖房子，资金、技术、管理和营销等连锁体系的结构是地基。它决定连锁的规模（店数）和速度。违背这个原则，连锁大厦就要倒塌，企业就会失败。那种以为“品牌好就可以无限复制”的想法是幼稚的，红高粱当时就得了这种幼稚病，品牌不是万能的。
《21世纪》：您如何理解知名度和名牌之间的关系？
乔赢：什么是名牌？名牌是质量、管理、效率的标志。名牌中凝结的是先进的文化、理念。事实上，名牌背后有无数次的失败，它需要突破一个又一个的“瓶颈”，克服一个又一个的困难，经过无数次市场的考验。
在打造企业知名度方面，红高粱是很成功的。但是我犯了一个错误，那就是把知名度与名牌混为一谈了。另外，还有一个观念支配着我，认为只要是名牌，就一定能赚钱。有了这个观念以后，就过分注重知名度的炒作，而忽视了其他内容，尤其是管理和企业效益问题。
《21世纪》：你要继续“挑战麦当劳”吗？
乔赢：我对快餐业做过很长时间的研究，最后得出的结论是：中国快餐业完全有理由赶上和超越西方快餐业。红高粱当年提出“挑战麦当劳”，有人认为是纯粹的作秀，但我始终认为这不能狭隘地理解为一个
第一章 1．零售的含义和要点 零售（Retailing）:是指直接将商品和服务销售给最终消费者的一系列的商业活动。 ①出售产品、服务。 ②最终消费者包括个人或家庭、社会团体的非商业性活动。 ③零售是商品流通的最后一个环节，商品一旦出售就表明其离开了流通领域进入消费领域。 2．分销渠道 制 零 造 商 批 发 商 消 费 中 转 商 售 者 商 3．零售商活动的组合要素：⑴企业战略规划⑵组织系统涉及⑶商店选址⑷商店设计⑸商品 规划⑹商品陈列⑺商品采购与存货⑻商品定价⑼商品促销⑽商店服务⑾信息管理 4．零售要素：①顾客②竞争对手③环境 5．世界零售革命（掌握前三个） ：①第一阶段是前百货商店时期，零售业态以流动的商贩 和杂货铺为主。②第二阶段是百货商店时期，引发了第一次零售革命。③第三阶段是以连锁 店的出现引发的第二次零售革命。④第四阶段是以超级市场的兴起引发的第三次零售革命。 ⑤第五阶段是以购物中心、专卖店、仓储商店和折扣店等为代表引发的第四次零售革命。⑥ 第六阶段是以无店铺销售引发的第五次零售革命。 6．流通业发展阶段：①改革的起步阶段（1978- 1984）:这一阶段商品流通改革的重点是放 开部分农副产品市场和对原国有商业企业进行扩权让利； 初步形成了多种经济成份、 多条流 通渠道、多种经营方式并存的局面。②有计划的商品经济阶段（1985- 1991） ：正式形成了 生产资料价格双轨制。③向社会主义市场经济转变阶段（1992- 2000） ：1992 年“ 社会主义 市场经济体制” 改革目标形成。④流通体制改革深化阶段（2001- 2004） ：这一阶段的流通体 制改革主要是围绕着提升农村流通网络和规范商品流通市场展开。⑤流通业全面开放阶段 （2004.12 -至今） ：2004 年 12 月 11 日，零售业全面对外开放。 7. ⑴改革 30 年中国零售业的发展：①第一阶段（1978-1989）传统百货店时期②第二阶段 （1990-1992）超级市场的出现③第三阶段（1993-1995）各种新型业态出现④第四阶段 （1996-1999）跨国零售企业扩张，零售业竞争加剧⑤第五阶段（2000 以后）无店铺业态成 长，零售业进入调整期 ⑵外资零售业企业进入中国的进程：①1978-1992 年：禁止外商在中国开办任何独资或合资 形式的零售批发企业。②1992-2004 年：部分开放。1992 年，北京、上海等 6 个城市和 5 个 经济特区试点合资零售企业，但外商独资和控股仍被明令禁止，法国家乐福、德国麦德龙纷 纷进入中国；1999 年《外商投资商业企业试点办法》颁布后，外商在合资零售企业中的控 股权被放开，外资零售企业开始大举推进在中国的扩张速度。③2004 年
12 月至今：全面开 放。 第二章 1.零售轮转理论假说 美国哈佛商学院马克奈尔(McNair,M.P.)提出的,他认为，零售组织变革有着一个周期性的、 像一个旋转的车轮一样的发展趋势。新的零售组织在开始时总是以低成本、低价格、低毛利 进入市场，从而取得渗透策略的成功，但随着模仿者的进入，竞争的加剧，促使其不得不通 过提高服务和商品的档次等策略，来区别于竞争对手，这样势必引起成本增加，从而转化为 高成本、高价格、高毛利的零售组织。与此同时，又会有另一个新的创新者的进入，也就是 新一轮的开始。 零售轮转理论 2.发展一段时间： 高价格、高毛利、高成本 随时间发展补 充更多服务 3.继续发展： 高价格、高毛利、高成本 市场 随时间 推移补 充服务 机会 来临 1.新型组织发展： 低价格、低毛利、低成 本 条件成熟 4.新型组织萌生： 低价格、低毛利、低成本 题目：零售轮转理论解说能否解释便利店，如果不能用什么理论？（大题） 分析：不能，可以用真空地带理论假说。因为零售轮转理论假说有它的理论前提：①存在较 多的价格敏感型的顾客，他们的忠诚度通常为零，他们愿意转向售价更低的零售商。②新型 零售商通常比现有零售形式运营成本更低。 ③随着零售商沿轮转攀升， 通常能带来销售增长、 目标市场扩大和商品形象的改变。 而便利店含义是一种以自选销售为主， 销售小容量应急性 的食品、日常生活用品和提供商品性服务，满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。 便利店特征：①选址在居民区、交通要道、娱乐场所、机关、团体、企事业办公区等消费者 集中的地方。②商店面积在 100 平方米左右。③步行购物 5～7 分钟可到达。④商店结构以 速成食品、饮料，小百货为主。⑤营业时间长，一般在 16 小时以上，甚至 24 小时，终年无 休日。⑥以开架自选为主，结算在收银机统一进行 2.零售机构生命周期理论假说: ①革新阶段：投资收益率、销售增长率、市场占有率迅速提 高；②发展阶段：以上指标达到最高水平，出现许多模仿者；③成熟阶段：指标或稳定或下 降；④衰退阶段：企业市场范围明显缩小。 3. ⑴手风琴理论假说又叫零售机构 “手风琴” 理论假说是由布朗德 （E.Brand） 1943 年首先提出的， 于 再由斯坦利· 霍兰德(Stanley C.Hollander)于 1966 年加以发展并命名，它又称为零售机构综合化与专业化循环理论假说。 该理论从手风琴的一张一合中受到启发， 认为零售组织的演变也是如此。 它从商品组合的角 度，论述零售业态演变的过程，以商品组合宽窄幅度的变化，来说明零售业态兴衰
的原理。 ⑵商品组合宽度 宽 杂货店 百货店 大型购物中心 商 品 组 合 宽 度 窄 时间 专业店 专卖店 4．真空地带理论假说：真空地带理论假说于 1966 年由丹麦学者尼尔森(Nielsen，O.) 提出， 他认为，根据消费者对零售商的服务、价格水平存在着偏好空隙来解释新零售业态的产生。 解释：假设有三个零售商，一个是低服务、低价格组合的零售商 A，一个是中等服务、中等 价格组合的零售商 B，还有一个是高服务、高价格组合的零售商 C。那么，零售商 A 为了 吸引更多的消费者，便将其服务与价格水平逐渐向最受消费者欢迎的零售商 B 的服务与价 格水平靠拢；同样，零售商 C 也为了吸引更多的消费者，而将其服务与价格水平向零售商 B 的服务与价格水平靠拢。结果，就使高服务、高价格组合的零售商与低服务、低价格组合的 零售商消失了，从而产生了真空地带。于是，新进入者就以这个真空地带为自己的目标市场 而进入零售业，从而产生了新的业态 第三章 1.零售业态：是指零售商为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形 态。 2.业态店与业种店区别 ①业种店是指按照所经营的商品类型划分或组建的零售店铺。如布店、杂货店。 ②业态店是指按照服务需求的满足类型来划分或组建的零售店铺。如超市、便利店。 现代的业态店是由传统的业种店发展而来，百货商店是业种店与业态店的分水岭。 ③业种店与业态店的差异 1)经营目的不同 2)经营核心不同 3)经营重点不同 3.17 种零售业态（概念特征）熟记不掌握 （12 种有店铺）⑴食杂店⑵便利店⑶折扣店⑷超级市场⑸大型超市⑹仓储会员店⑺百货店 ⑻专业店⑼专卖店⑽家庭建材商店⑾购物中心⑿工厂直销中心 （5 种无店铺）⑴电视购物 ⑵邮购⑶网上购物⑷自动售货⑸电话购物 4.百货店的含义:是指经营包括服装、鞋帽、首饰、化妆品、装饰品、家电、家庭用品等众 多种类商品的大型零售商店。 特征: 根据中国 2004 年 10 月 1 日实施的《零售业态分类》 ，该标准对百货商店的特点要 求如下： ①选址在市、区级商业中心或历史形成的商业集聚地； ②目标顾客追求时尚和品味的流动顾客为主； ③营业面积在 6000-20000 平方米； ④商品结构为综合性，品类齐全，以服饰、鞋类、箱包、化妆品、家庭用品、家电为主； ⑤采取柜台销售和开架面售相结合方式； ⑥注重服务，设置服务项目和设施； ⑦管理信息系统程度较高。 5.案例:中国百货业曾经的衰败原因及创新对策 “八五”期间(1990 年-1995 年)全国建成的大型百货店数量相当于前 40 年的总和。 另据原国内 贸易部统计
，年销售额超亿元的百货零售企业，1992 年 59 个、1993 年 87 个、1994 年 127 个、1995 年 180 个，每年以 40％的速度递增，1995 年销售额超 10 亿元的有 20 家，1992 年时只有 2 家。 杭州 延安路商业区 80 代末只有少数几家大百货店， 90 年代中期已有十几家巨型 到 商厦。 兰州 大型百货店的数量在 80 年代中后期只有 3 家，到 90 年代中期迅速增加到近 20 家； 武汉 一个 34 平方公里的区域内，竞汇集了 17 家上万平方米的商场，其中绝大部分 是 80 年代末 90 年代初兴建的； 上海 这一时期营业面积 1 万平方米以上的大商场由 2 家发展到 60 余家。 北京 年销售额超过亿元的百货店 54 家，在建的还有 120 家，总面积达 560 万平方 米，万人拥有的百货店面积达 5000 平方米，是国际上通常认为万人拥有百货店合理面积 (400—500 平方米)的 10 倍。 有人计算过一个大致的比例；北京市居民消费购买力是东京、纽约的 1/3，而大型商场却 是他们的 8 倍。 第一次大商场关门现象出现于 1996 年： 北京信特、 天津亚细亚和广东国丰。 1997 年上半年， 上海一百西安店、协和西安店、广州仟村百货相继宣布停业；下半年，北京卡玛商业大厦、 亚视商城、万惠双安也陆续关闭。从 1995 年到 1997 年三年间深圳有十多家倒闭；杭州从 1996 年到 1997 年共有 7 家关门。 1994 年全国 121 个大型商场的销售额仅增长 19％，低于 23.4％的全国社会商品零售总 额增长幅度，而且利税已呈负增长趋势；到 1996 年，全国 212 家大型商场中，119 家销售 额负增长，160 家为利润负增长，28 家亏损。1997 年亏损面比 1996 年扩大一倍。 案例分析 20C 末期，百货店衰落和萧条的直接原因：①“政绩”显示的结果。②数量过度集中，经营雷 同化。③消费者购买方式的改变和消费的理性化。④新业态的竞争加剧了百货公司的萧条。 ⑤缺乏品牌意识，缺少品牌产品。 百货商店创新模式： ①百货启动连锁新模式②个性化中小商场③转化为现代化购物中心或大 型综合超市④挖掘与众不同的商品品牌、 特色经营与增值服务⑤走信息化道路降低成本⑥创 新品牌形象，提升企业美誉度 6.百货店经营模式 1.自营：进销差价 2.联营：联营扣点：实际销售额扣点、保底扣点、综合扣点 3.出租柜台：按经营面积收取租金 3.代销：按销售额百分比 7.百货店实现盈利的模式之一——联营扣点 联营扣点盈利模式， 即不管进店商品一年的销售能达到多少， 其供应商均要按照约定的销售 额向百货店返利。 运作方式： 1.品牌招商管理 2.整体促销活动 3.财务结算支付 优点：这虽降低了百货店的经营
风险， （但也使百货店因此放弃了对商品的所有权和价格定 价权，使百货店商品差异化成为一种奢望，商品同质化日益上升。不仅如此，这种盈利模式 还使零供关系矛盾突出，店大欺客问题严重 。 ） 弊端 1.百货商场自身品牌影响力和竞争力弱。 其经营的好坏主要取决于进店品牌商品的竞争力。 2.忽视对高级买手和专业销售人员的培养，致使商场在引导和创新消费上能力上不 强。 目前，我国大中型百货店的销售人员主要由供应商的促销人员构成。 3.经营模式简单，缺乏特色。 形形色色的打折、返利、店庆和节日以及与团购捆挷在一起的购物卡等，是其扩大 销售，吸引消费者的主要手段之一。 8.超市的内涵： 超级市场是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式， 以销售包装食品、 生鲜食品和日常生活用品为主， 满足消费者日常生活必需品需求的零售业态， 普遍实行连锁 经营方式。 超级市场的特征： ①以食品为经营重点， 基本上满足食品购买者一次购齐的要求②采取开架 自选、自我服务、一次结算的售货方式③廉价销售，商品周转速度快④具有一定规模⑤店址 主要设在居民住宅区或郊区⑥现代化设备及管理 9.便利店内涵：是一种以自选销售为主，销售小容量应急性的食品、日常生活用品和提供商 品性服务，满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。 便利店特征：①选址在居民区、交通要道、娱乐场所、机关、团体、企事业办公区等消费者 集中的地方。②商店面积在 100 平方米左右。③步行购物 5～7 分钟可到达。④商店结构以 速成食品、饮料，小百货为主。⑤营业时间长，一般在 16 小时以上，甚至 24 小时，终年无 休日。⑥以开架自选为主，结算在收银机统一进行 10.仓储式商店内涵：是一种仓库与商场合二为一，主要设在城乡结合部，装修简朴，价格 低廉，服务有限，并实行会员制的一种零售经营形式。 仓储式特征: ①.经营范围广泛，
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