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1、 目的
对库存的原材料、辅料、包材、成品、备品备件的安全管理，防止缺货、断货、积压等对公司造成损失。
2、适用范围
适用于公司所有原材料、辅料、包材、成品、备品备件
3、 定义
3.1安全库存：是指当不确定因素（延期交货、临时用量增加、突发性设备故障等特殊原因）已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时间的缓冲存货（保险储备量），安全库存属动态库存，亦称安全库存储量，用于满足提前期需求。
3.2采购周期：指采购方决定订货并下订单－供应商确认－订单处理－生产计划－采购(有时)－发运(有时为第三方物流)－质量检验的整个周期时间。 若客户提供了滚动预测，采购周期为订单－供应商确认－订单处理-发运的时间总和。
3.3安全系数：是指安全库存量中所含标准差的个数。
3.4备品备件：为了防止不确定性因素导致突发性设备故障，缩短设备故障修理停机时间，减少因停机而造成的损失，对某些形状复杂、要求高、加工困难、订购周期长或无法就地采购的配件，在仓库内预先储备一定数量，这种配件称为备品备件。
4、职责
4.1责任仓库负责编制原材料、辅料、包材、成品、备品备件《安全库存表》，经主管审批后输入到K3系统。
4.2责任仓库负责根据《安全库存表》管理库存。
4.3在生产过程中如果生产量、备品备件更换率、供应商供货周期有变化，相关部门（生产部、设备部、采购部）应该在第一时间通知相关责任库管，相关责任库管对安全库存做相关调整。如果相关部门没有及时通知导致影响生产的或因相关责任库管没有及时申请采购物料、通知相关部门及责任人而因此导致影响生产的，相关部门及相关人员应承担相应责任。
5、工作程序
5.1采购部结合责任仓库提交的《安全库存表》制定月度采购计划，依采购批量进行采购。
5.2责任仓库管理员每个工作日根据《安全库存表》检查库存数量，发现数量小于或超出规定时，需及时通知相关部门、人员。
5.3采购部在接到责任仓库管理员库存报警或超量通知后，应根据实际需求情况，决定是否与 安全库存管理规定
供应商联络，通知供应商及时交货或改变交期。
6、安全库存制定标准
6.1原材料、辅料、包材安全库存：结合采购周期，生产计划和相关车间的产能制定。详见《安全库存表》
6.2 成品安全库存：根据不同的客户区域，结合相应的运输周期制定。详见《安全库存表》
6.3备品备件安全库存：根据设备运转部件磨损、腐蚀规律，以及历史消耗数据和经验制定。详见《安全库存表》
7、安全库存制订
7.1原材料、辅料、包材、成品、备品备件安全库存由责任仓库负责制订
7.2为了保持健康安全库存，可根据公司实际情况和以往客户订单的规律及淡旺季生产销售变化规律适当调整安全库存量。
附件：
1、 《安全库存表》（未完成）
2、 《安全库存计算方法》1、2
安全库存（Safety Stock，SS）也称安全存储量，又称保险库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。
安全库存的计算公式
安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之纳期）+日安全库存.
安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之纳期+厂内之生产周期）+日安全库存.
安全库存的原则
1、不缺料导致停产（保证物流的畅通）；
2、在保证生产的基础上做最少量的库存；
3、不呆料。
安全库存制定决定因素
1、物料的使用频率(使用量）
2、供应商的交期
3、厂区内的生产周期(含外包）
4、材料的成本
5、订单处理期
以上以单位时间内来计。
安全库存计算方法1
怎么确定哪些物料需要定安全库存
运用A.B.C分析法确定了物料的A，B，C等级后根据A，B，C等级来制订库存：
A类料：一般属于成本较高，占整个物料成本的65%左右，可采用定期定购法，尽量没有库存或只做少量的安全库存.但需在数量上做严格的控制。
B类料：属于成本中等，占整个物料成本的25%左右，可采用经济定量采购的方法，可以做一定的安全库存。
C类料：其成本最少，占整个物料成本的10%左右，可采用经济定量采购的方式，不用做安全库存，根据采购费用和库存维持费用之和的最低点，订出一次的采购量。
怎么降低“安全”库存
1、订货时间尽量接近需求时间.
2、订货量尽量接近需求量
3、库存适量
但是与此同时，由于意外情况发生而导致供应中断、生产中断的危险也随之加大，从而影响到为顾客服务，除非有可能使需求的不确定性和供应的不确定性消除，或减到最小限度。这样，至少有4种具体措施可以考虑使用：
1、改善需求预测。预测越准，意外需求发生的可能性就越小。还可以采取一些方法鼓励用户提前订货；
2、缩短订货周期与生产周期，这一周期越短，在该期间内发生意外的可能性也越小；
3、减少供应的不稳定性。其中途径之一是让供应商知道你的生产计划，以便它们能够及早作出安排。
另一种途径是改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。还有一种途径是加强设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟；
4、运用统计的手法通过对前6个月甚至前1年产品需求量的分析，求出标准差后即得出上下浮动点后做出适量的库存。
最高库存量(成品)=最高日生产量×最短交付天数+安全系数/天
最低库存量(成品)=最低日生产量×最长交付天数+安全系数/天
最大库存量=平均日销售量×最高库存天数
最低库存量=安全库存+采购提前期内的消耗量
最低库存量=日销售量*到货天数+安全系数/天
安全库存量的大小，主要由顾客服务水平（或订货满足）来决定。所谓顾客服务水平，就是指对顾客需求情况的满足程度，公式表示如下：
顾客服务水平(5%)＝年缺货次数/年订货次数
顾客服务水平（或订货满足率）越高，说明缺货发生的情况越少，从而缺货成本就较小，但因增加了安全库存量，导致库存的持有成本上升；而顾客服务水平较低，说明缺货发生的情况较多，缺货成本较高，安全库存量水平较低，库存持有成本较小。因而必须综合考虑顾客服务水平、缺货成本和库存持有成本三者之间的关系，最后确定一个合理的安全库存量。
对于安全库存量的计算，将借助于数量统计方面的知识，对顾客需求量的变化和提前期的变化作为一些基本的假设，从而在顾客需求发生变化、提前期发生变化以及两者同时发生变化的情况下，分别求出各自的安全库存量。
1.需求发生变化，提前期为固定常数的情形
先假设需求的变化情况符合正态分布，由于提前期是固定的数值，因而我们可以直接求出在提前期的需求分布的均值和标准差。或者可以通过直接的期望预测，以过去提前期内的需求情况为依据，从而确定需求的期望均值和标准差。这种方法的优点是能够让人容易理解。
当提前期内的需求状况的均值和标准差一旦被确定，利用下面的公式可获得安全库存量SS。
SS=Z
其中： ---在提前期内，需求的标准方差；
L ---提前期的长短；
Z ---一定顾客服务水平需求化的安全系数(见下表)
生产控制的管理规定
SG01-2008
1．目的和作用
生产控制是生产管理的重要职能，是实现生产计划的重要手段。为了加强对日常生产活动的控制管理，做好对生产活动全过程的检查、监督与调节，同时也为了促进各级生产管理和生产服务各职能部门人员能够各尽其责，做好生产控制的各项工作，保证生产计划任务的顺利完成，特制定本管理规定。
2．管理职责
2.1生技部负责抓好生产的工作协调和业务衔接配合及生产进度控制管理的全局指挥工作，负责与各职能部门进行业务沟通，以配合做好各项生产服务指挥工作。对公司生产计划任务的完成负责。
2.2车间负责抓好本车间各班组的生产作业控制，按照生技部下达的计划和工作要求，认真贯彻落实，负责抓好生产现场的人、机、料、法、环的管理，抓好生产进度管理控制。对本车间的生产作业计划的全面完成负责。
2.3职能部门均应面向生产、服务生产，根据生产计划的要求做好与生产相关的各项工作，并保证工作质量。对生产计划的各项准备工作及后续保障工作的到位负责。
3．生产控制的重要环节及管理规定
3.1 各车间必须严格按照生技部下达的生产计划组织好铁塔零、部件的生产，并准时按照规定的完成日期出产，以保证产品零、部件在工序进度上的衔接，以及保证产品的出产日期满足客户的工期要求。
3.2 供销部按生产作业计划的要求准备好生产所需的物资，仓库管理员按车间领料人所持的“领料单”发放生产物资，并做好出库登记，确保生产顺利
进行。
3.3 各车间在每工作日上班前用10分钟时间完成生产前的准备工作，包括班前工作布置、设备保养、工具准备、材料（零、部件）分配到岗等，8：00应准时生产，确保每日的生产任务按质按量完成。
3.4 质检部的检测工作应与车间的产品生产节奏一致。
3.5 产品的转移，随物资流动的“工艺卡（或下料单）”在交接时，发出部门（岗位）应填写完整。
3.6 生产车间如因发生质量问题、工艺技术问题、设备故障问题、材料配套件等问题导致停产，如停产半小时以上一小时之内，报车间主任批示处理意见和追究责任；停产一小时以上四小时之内报生技部长批示处理意见和追究责任；停产达四小时以上报主管厂长批示处理意见和追究责任。
3.7 生技部有权就生产过程中的突发事件进行协调处理，被协调部门或人员如无正当理由，必须执行生技部指令。
3.8 配基岗位要严格按照生产进度完成配基、上报补料、包装任务，对包装质量负责，做好入库产品交接手续。
3.9发货时，供销部对工程、塔型、数量、状态负责，以及制单、交付的准确性和及时发运负责。
3.10供销部部对客户订货计划的更改或临时紧急定单，均应通知生技部调整生产计划。
4．作业现场控制管理规定
4.1 生产进度和工序进度的控制规定
4.1.1 车间应对本车间产品零、部件的生产日期、出产的成套性和均衡性进行控制，既要防止投入过迟过少造成生产发生中断，也要防止投入过早过多
造成积压。
4.1.2 生产车间由于塔型多，零部件多，配套问题突出，生产控制除了控制投入和生产周期，同时还要控制成套性。
4.2生产现场管理规定
4.2.1加强车间在制品的控制管理
a. 各车间均应掌握好在制品的物流和信息流，加强工序间的衔接，对前工序完成的在制品应及时转到下工序，加快流速，减少停留时间。
b. 在制品从领用到出产的周转各个环节均应按“工艺卡（下料单）”的要求流动，并填写必要的记录（工作日报和工艺卡），做到数字清楚、手续齐全、责任分明。
c. 作业过程，在制品应按规定区域堆放，已加工与未加工件应区分开，避免混乱出错，堆放整齐、稳妥，防止各种碰撞损坏。
4.2.2加强对半成品流转和占用量的控制管理
半成品是调节各个车间、工作场地和各工序间生产，组织各个生产环节之间平衡的一个重要杠杆。对其控制管理的措施有：
a. 严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台帐、报表管理制度。
b. 严格执行半成品储备定额和生产成套性检验制度，掌握数量变化情况，使库存数量经常保持在定额水平。
c. 严格执行仓库管理规定，避免半成品在存放保管过程中的丢失、损坏、变质、混淆等问题的出现。
d. 定期对半成品进行清点盘存，保证半成品帐物相符。
4.2.3加强对物料搬运的控制管理
生产作业过程中，物料流转时对物料搬运的控制管理要求如下：
a. 尽量缩短物料搬运距离。
b. 推行搬运器具的合理化，标准化。
c. 保证产品质量，减少搬运过程中的碰撞、划伤。【关于生产车间制作库存控制的相关规定】
d. 物料及时流转，减少在制品数量，使停工待料时间最小化。
4.3生产能力管理规定
4.3.1生技部应经常掌握车间、设备和作业人员的实际生产能力，通过作业分配和调整，达到生产计划工作量和生产能力之间的平衡。
4.3.2当超过负荷时，生技部应运用加班、外协、调配其他闲散人力或增加机器设备、延长交货日期等办法加以解决。
4.3.3当负荷不足时，说明生产有余力，就要采取提前生产进度或支援其他岗位等调整措施，减少窝工。
4.3.4实行生产能力报告制度，班组出现余力问题应向车间报告，由车间组织调整进行平衡；车间出现余力问题应向生技部报告，由生技部在公司范围内调整平衡。
5．生产统计信息管理的规定
5.1加强对原始记录的管理
原始记录是反映公司各项经营活动的第一手资料，它是企业建立各种台帐和进行统计分析的凭证，生产统计工作是建立在原始记录的基础上的。因此各级生产管理人员必须抓好原始记录的管理，通过设立各种表单、帐薄和报告材料等方式建立起反映生产活动的统计信息网络。企业在生产活动中必须记录的原始资料如下：
5.1.1生产过程记录。如工艺操作过程、设备运行及保养、生产进度和数量完成情况、物料投入及消耗记录等。
5.1.2产品质量记录。如制造过程质量、成品质量、包装质量记录以及产品的合格率、废品率、返修率等。
5.1.3物资管理记录。如物资出入库记录、物资采购渠道与供应商情况记录、物资盘存记录等。
5.1.4劳动考核记录。如劳动工时完成记录、设备利用记录、出勤情况记录等。
5.1.5其他原始记录。如培训记录、安全事故记录等。
以上各种原始记录都是对生产控制管理不可缺少的基本资料，抓统计工作首先应抓好对原始记录的管理。
5.2统计工作必须遵循以下原则
5.2.1实用原则。统计资料及各种报表和记录项目，要针对经营和生产管理的需要来设置，要为生产管理服务。
5.2.2准确原则。统计所收集的情况必须是真实的，所提供的数据必须可靠，不得弄虚作假，防止给管理决策以错误的导向，所以严禁虚报、谎报和隐瞒不报。
5.2.3及时原则。一是在收集数据时要及时，重要的信息资料应随时记录，事后靠回忆补录易出差错；二是报送要及时，应按规定的时间报送，不得耽误。
5.2.4全面原则。统计工作应全面反映情况，要使管理工作决策正确，避免主观片面，需要系统地、综合地、全面地反映经营活动全貌，使提供的信息可靠有效。
5.2.5统一原则。统计报表统一编制，统一规定报送程序，属同一类原始记录，在下面使用不允许各搞一套，互不协调，重复统计。
5.3各部门统计报表规定
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