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公共关系案例分析
课题：丰田“召回门”危机公关
方法：运用史密斯公关危机处理九步骤分析案例
指导老师：黄良芳
第八组：清一色“MAN”组
组员：叶祝义 吴中活 韦锋 张庄 曹迪 邓勇
班级：07营销
时间：2010年7月1日
史密斯九步规划案例分析 第一阶段：形成研究
步骤1：分析形势
1 、事件发展过程及原因
美国交通部2009年内收到了43份与丰田汽车的车辆意外突然加速有关的致命撞车事故报告。接着，美国互联网上开始疯狂流传丰田的一段“死亡视频”，开车时突然加速致死事件，而后消费者投诉不断增加，2010年2月17日：丰田汽车缺陷可能已致美34人身亡，投诉数量飙升 ，陷入全球信任危机。 迫于政府和舆论的压力，丰田开始了对于有存在质量缺陷的汽车的召回。09年底开始，继“脚垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”，丰田陆续召回汽车，最大规模召回380万辆汽车。
由于丰田存在自身的问题，在美国本土上演多起致命事故，在美国政治的推波助澜的作用下，丰田面临着非常大的困境，丰田被迫在美国召回数百万辆汽车，因为丰田危机四伏，公关处理不及时，导致消费者不信任扩大，从而影响全球丰田车辆的召回。
2 、事件策划者是美国政治
丰田汽车“召回门”事件在美国掀起轩然大波。迫于舆论压力，近几个月内丰田公司在全球累计召回车辆超过850万辆，远超其2009年销量总额。从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。由此可见，一个产业要在激烈的国际竞争中持续获得成功，离不开国家战略的有效支撑。丰田危机很大程度上是美国人在操作打压的。
3 、事件主角 — 丰田公司
（1）“成本杀手”埋隐患，质量问题是根本
被誉为“成本杀手”的丰田前CEO渡边捷昭2001年底就主持了一个从
2002年到2004年降低成本30%的计划，涉及80%的零部件。丰田上任社长渡边，其在任时倡导的大规模的模块化生产，直接导致了一个部件发生故障，多款车型同时召回的情形，甚至连累一些采用了同一供应商的其他车企生产的车型也受到牵连。
贾新光指出，现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的产品。现在看来，渡边犯了“两大罪”。有人说丰田大规模召回是盲目扩张的结果，但实际上是削成本在前，伤及到质量。因此，质量问题是危机爆发的根本原因。
（2）召回的影响
丰田此次召回事件涉及范围广、数量大，造成的直接和间接损失将难以估算，全球各机构估算的损失金额也从几亿到几十亿美元不等。不到一年的时间里，累计800余万辆汽车的多起召回事件让丰田汽车感受到了前所未有的压力。
丰田去年可谓祸不单行，金融危机爆发后美国车市惨跌，丰田也没能幸免，北美份额大降30%以上，前后赔进去几十亿美元，造成了丰田70年以来的首亏，这次召回事件必将极大地影响到丰田今年的利润指标，毫无疑问，大伤丰田的元气。
召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位，更是伤害了其“安全、可靠”的形象。加拿大《温莎之星》专栏作家克里斯·多伦指出：“没有质量，就没有丰田公司。该公司为了追求市场份额，牺牲了品牌，需要多达数年的努力才能弥补回来。”
（3）企业的态度行为【丰田召回门危机公关,】
1.丰田企业不承认是其质量的问题：
丰田汽车公司（以下简称丰田）已经递交给美国政府一个众议院委员会的书面证词报告显示，在5月20日美国政府对听证会上，丰田将对外宣称其已经对召回车辆中的近2000辆车辆产品进行抽样检查，但尚未发现一辆抽样车辆中带有可致使突然加速事件发生的电子节气门控制缺陷。
2.丰田认罚不认错：
美国交通部于5月18日宣布，丰田公司已经支付1640万美元的罚款，
且这笔资金将并入美国财政部公众资金库。美交通部称，丰田此次同意的民事罚款，也是美国对汽车制造商开出的最大罚单。
不过，即便支付了罚单，丰田公司宣称其在汽车缺陷召回上没有作出像美国国家公路交通安全管理局所说的“刻意隐瞒故障”，同意支付罚款是为了避免与美国政府打冗长的官司。
3.企业CEO
丰田章男在2010年2月24日：丰田总裁出席美国的听证会，在会上发言道歉，承认错误并承担企业责任。2010年3月1日：丰田章男抵京致歉，阐释召回事件应对施。从丰田召回事件中我们看到，丰田章男作为日本最大汽车公司的董事长，在美国国会听证会上的第一个动作是宣誓表示绝对不会说谎，假如说谎将不惜接受美国法律的惩罚。态度还算诚恳，肯付责任。
4 、竞争者的行为
如果我们留意到，伴随丰田召回，一些日本本土和境外的其他品牌的汽车厂商也在发布“召回”通知，就不难理解，这些其他品牌企业的“搭便车”行为，会在舆论都指向丰田期间、靠着“丰田召回门”的“掩护”、有效地把自身的品牌受损程度尽可能降到最小。也就是说，汽车存在质量缺陷召回维修是汽车行业普遍的行为，丰田这一次的召回被相关媒体夸大了其危害。
在美国，通用公司已迅速出击，趁机向丰田车主提供60个月无息贷款、1000美元购车首付“礼包”和最高1000美元的提前还款资金等优惠措施，拉拢丰田客户。
福特也针对原丰田客户给出了1000美元的优惠折扣。在北美市场表现可圈可点的韩国现代汽车，也针对丰田车主推出了1000美元的购车优惠。日本一家咨询机构分析师迈克尔·廷德尔说，其他制造商都将迎来机会，本田、日产受益将尤其明显，“亚洲制造商会脱颖而出”。
5 、员工
丰田的大规模质量问题，表面上看是单个企业发展到一定阶段遇到的“门槛”问题，实际上它还反映了日本制造业日积月累造成的深层困难——人力资源不足困境。制造业一向是日本经济的优势所在，时至今日，日本制造业仍然在精细加工等方面占据世界领先位置。但日本的“高龄少子化”、社会多元化、福利优厚
的国情，造成了今天的日本年轻人就业选择较多，在今天制造业的社会地位下降的情况下，很多年轻人已经不再愿意从事单纯的工厂劳动，继续走熟练技工或基层工程师的人生道路。另一方面，2007年以来，日本战后生育高峰出生的人口“团块时代”已逐步进入退休年龄，这批人是日本制造战后振兴的主要劳动力，是企业技工的主力。随着他们的大量离开，日本制造的熟练技工缺口将更为严重。尤其是自小泉改革以后，越来越多的日本企业开始把“终身雇佣”、“年功序列”转为雇佣“派遣工人”，使得工人对企业的认同度下降，流动更为频繁，企业熟练工的比例随之下降，更是加剧了这一过程。而所有的这些变化，最终都会体现在产品质量上。
6 、机会与威胁
08年美国金融危机，美国汽车老大通用破产，其他汽车品牌也巨额亏损。在奥巴马宣扬，“绿色，环保，新能源”的政治主张下，丰田的汽车因为，质量好，污染小，小排量，节能这些优点，。受到美国车主的青睐，市场需求过大。因此，丰田为了超越通用成为全球第一，近几年实施快速扩张的策越，生产管理和产能衔接不上，导致了质量的危机。这是因为机会把握不准而带来的危机。 7 、企业的信任危机
丰田现在面对着大量的质量缺陷召回事件，导致丰田陷入了困境。从2010年1月下旬开始，世界最大汽车制造商丰田汽车公司宣布进行大规模召回。这次召回事件是丰田汽车公司历史上涉及车辆台数最多的一次召回。由于该公司的销量排行世界老大，且过去数十年以来以产品品质优良著称，以精益生产方式和低成本管理为各国汽车行业争相学习效仿。因此，这次的大规模召回事件在全球汽车界引起了极大的关注。
步骤2：分析本组织
1 、丰田的企业文化 丰田公司在秉承了家族制的同时也从来没有忘记对公司的组织形式进行现代化改革，例如“准时制生产组织模式”，可以说丰田的成功正是归功于其对于传统文化的高度重视且有不失创新的开拓精神。
丰田汽车召回门
事件主角：丰田汽车
发生时间：2010年2月-3月
危机根源：产品质量故障
危机类型：产品危机
事件过程：
由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球巡回道歉。
在召回门愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田踏板门危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。
面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的不作为、动作迟缓，到后来的不得不正面出击、全力布局的过程。随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，道歉来得太迟、道歉的态度不好、中美车主待遇为啥不同等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。 但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。
态度决定命运，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。这也是对于丰田在此次召回门事件中的一大启示。
对“丰田召回门”的公共关系危机管理分析
外国语学院11级旅游英语二班 崔灿 学号11251042
【事件主角】：丰田汽车
【事件介绍】：
2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。一时间电视里网络上“丰田召回门”相关新闻铺天盖地，相关部门大批出动，消费者人心惶惶。
【案例分析】：
毫无疑问这是一次典型的由组织的产品与服务缺陷所造成的公共关系危机。汽车质量涉及人身安全，因而更易引起公众的关注，一经媒体报道，瞬间就会在大街小巷广泛传播，公众也会由潜在的状态变为行动状态，如果企业事先没有对公共关系危机管理的足够重视，往往措手不及，造成多年树立的良好社会形象毁于一旦、甚至是无法维持在社会体系中运营的严重后果。
在丰田“召回门”愈演愈烈时， 2010年3月1日下午18：00，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行了说明。丰田章男发言并回答了与会媒体的提问。
此次记者会虽然召开及时（总裁丰田章男从美国结束听证会之后直接飞到中国）显示了对中国市场的重视，但是记者会的效果却差强人意。为什么开了记者会也道歉了还是这种吃力不讨好的结局呢？这要从丰田的危机管理态度说起。丰田现在的态度摆明了还是想“捂”，他一方面认错，利用中国“情理法”社会的特征，把感情放在第一位；另一方面，认错的时候却还有保留，回避产品品质问题，丰田的出发点是如果说他承认品质有问题，按照中国的“消法”可以追诉、可以赔偿。实际上这个时候，丰田这个态度是错的，他是从法律风险的角度去考虑。道歉、打感情牌要做到位，不是“意思一下”就完了，感情的东西和后边的工作是要连在一起的。新闻发布会的处理方式不仅没有达到跟消费者沟通的目的，反而激怒了消费者。
从事件发生伊始,丰田就暴露了公共关系危机管理的能力不足——多次犯了公共关系危机管理的大忌——丰田召回门初始不作为,导致之后被美国政府穷追不舍，被迫支付了累计达5000万美金的罚款，这说明了丰田对公共关系危机管理“速度第一原则”的认识不足；丰田在对美和对中政策上采用双重标准（因油门踏板问题在北美召回了217万辆汽车，并声称中国的丰田车未受此影响拒不召回）,更加激怒了中国消费者，没有做到“统一原则”；部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了，没有做到“真诚沟通原则”；上文提到了，记者会上丰田不肯承认品质问题，这就违反了“主动承担责任原则”；记者会上还有许多其他令人无法信服的理由，比如说记者提问环节过于简短并且事先安排的嫌疑，这反映了丰田危机预备方案的准备不足，没有做到“防范于未然原则”；记者会后搜狐汽车特地进行了一次面向网友的问卷调查，仅一夜时间就回收有效调查6491份，其中，有近87%的（5644名）网友认为中国政府有必要问责丰田，这又是丰田没有做到“真诚沟通原则”的又一体现； 新闻发布会的主角，通常情况来讲应
该是媒体，但是产品质量问题新闻发布会的主角最终应该是消费者，通过媒体把观点告诉消费者。但是丰田的这次记者会显然没有做到这一点，更多的是告诉消费者，我没有什么太大的问题，所以他又违背了”配合媒体原则”。
按理说，在发生事故后能够主动召回潜在问题车辆体现了企业对车主安全的负责（而且中国消费者为了能够被召回还曾经奋斗过多时，三菱就倒在“不召回”上），一般会得到公众的理解，如果危机管理运作得当、懂得利用时机的话，甚至可以变危机为机遇，为企业树立一个正面的积极的勇于承担责任的形象。 所以，丰田这回赔钱赔笑脸、破财还不消灾、全球销量大幅下滑的下场，完全是对危机公关的认识不足的咎由自取。
不过，丰田的危机公关虽然不到位，但也不能算是一无是处。起码丰田懂得利用专家和公共学者为自己发声，凤凰卫视著名主持人闾丘露薇就公开撰文称”中国消费者应接受一定程度上挽救了企业名声，在风波渐渐平息的同时，丰田也进行着深刻的自我反思，放弃了对全球销量第一的一味追求和对生产成本的过分控制，成立了全球质量监察特别委员会，体现了对产品质量的重视和挽回企业社会形象的决心。
用常理分析一下规模扩大为什么会出现产品问题，因为整车厂家各个系统都是由不同的供应商公司生产的。丰田增长产量，供应商为保证供给，采取的第一个办法是加班加点，第二个办法，扩大生产规模，第三个办法，找合作伙伴，鱼目混珠，这种情况下肯定会出现质量问题。丰田的高管也承认这个时候要重新的审视丰田发展的规矩。丰田高管有一句话：这么多年证明我们的品质管理确实存在一些问题，我们可能因为扩张速度太快，我们的员工受到品质管理的培训可能不够，可能会导致问题。讲的都是“可能”，实际上某种意义上已经承认了这个问题，承认了速度扩张所导致的问题。
综上所述 ，危机公关不等于危机转移，就算把公关的东西都想的很好，但是做的时候因为本身没有真正的在管理上面下足工夫，很容易就被指为“作秀”而不被公众买单。
一个暂时的停顿，只为将您放在第一位
——丰田“召回门”的危机公关分析
一、 危机公共关系概说
史蒂文•芬克说：“危机像死亡和纳税一样不可避免。”既然不可避免，那么只有建立应对机制——危机公关。危机公关是指企业、机构及其他组织，为了避免潜在的危机爆发或减轻突发事件带来的不良影响和严重损害，从而有计划地制定和实施一系列应对策略和管理措施，包括危机的预防、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。①危机，既是危险、危难、危局，也是机会、机遇、商机
（一）危机产生的原因及其特点②
危机的起因多种多样，比较复杂，但大致可以分为三种：内因型、外因型和内外因结合型。内因型危机主要是由组织自身的行为或内在因素所造成的，如企业产品质量问题、管理漏洞、企业文化风气等。外因型危机主要是由外部环境的变化和各种不可预测的外部突发因素所导致的，如自然灾害、意外事故、政府政策等。内外因结合型危机则更为复杂，往往是由外部因素诱发组织内部潜在的问题或不足所导致的，既是偶然也是必然。
危机事件往往具有三个特点：（1）意外性，危机往往具有“出其不意，攻其无备”的特点，危机爆发的具体时间、实际规模和影响深度是始料未及的；（2）破坏性，威胁组织主要利益或造成严重后果；（3）紧迫性，危机一旦爆发其破坏性能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，尤其在信息时代，事件传播尤为迅速、广泛，因而要求组织迅速做出反应，避免造成更大的损失。
（二）危机公关的四个时期
针对危机公关，斯蒂文·芬克在1986年提出了四段论模式。第一个阶段是危机潜在期，这个阶段是危机处理最容易的时期，但是却最不易为人所知。第二个阶段叫做突发期，这是四个阶段中时间最短、感觉最长的阶段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击，此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的出现。第三个阶段是危机恢复期，此阶段主要是纠正危机突发期造成的损害。第四个阶段是危机解决期，企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会死灰复燃。③ ①
②危机公关的定义参考百度百科词条“危机公关” 参考《公共关系学》第十四章 突发事件公共关系
③ 史蒂文•芬克的“危机公关四段论”
针对第一阶段危机潜在期，需要做好危机预防工作，首先建立一支专业化的危机预防队伍，针对可能对组织产生影响的问题进行系统化监控和评估，针对可能发生的危机进行预案研究与处理，建立危机管理机构。针对第二阶段危机突发期和第三阶段危机恢复期，应迅速做出反应，成立危机管理小组，了解公众情况和舆论反应，尽可能全面掌握相关信息，进而确定对策，落实措施，掌握危机管理的主动权。对于第四阶段危机解决期，判断危机的损害程度、评估危机预案的效果，做出调整和修订。
（三）危机公关“5S”原则和四种错误心理
面对危机，人们最先的反应通常是什么？像鸵鸟一样将头埋到沙子里不敢面对，还是刻意隐瞒事实，极力推脱责任？这些消极的态度都不是正确处理危机，有效化解危机的方法，甚至会给组织造成更严重的损失。危机公关中，必须要避免的四种典型错误心理就是：侥幸心理、鸵鸟政策、推卸责任和隐瞒事实。
除避免四种错误心理之外，危机发生后应采取什么原则呢？被誉为“中国危机管理第一人”的游昌乔先生创导了5S原则，包括承担责任原则（shoulder the matter）、真诚沟通原则(sincerity)、速度第一原则(speed)、系统运行原则(system)、权威证实原则(standard)。④
面对危机，主动、充分、迅速地沟通是关键。危机公关首要目的是让受众满意，舆论满意，最终才能让组织满意。将危机转化为机遇、机会是处理危机的根本要旨。
二、丰田“召回门”事件回放
（一）案例概要⑤
2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始召回涉及车辆约69万辆。
2009年9月29日，丰田在美国召回脚垫存安全隐患问题车辆约380万。
2009年11月25日，因脚垫可能发生滑动，妨碍油门操作引发事故，丰田在美国召回车辆约426万，同时出台“脚垫门”涉及车型完美解决方案：更换脚垫、踏板。
2012年1月12日，丰田美国公司主管在底特律演讲时说，召回是将丰田和客户紧密联系的一次机会。丰田宣布制动覆盖系统应用于2010全部车型。四天之后，丰田向NHTSA承认加速器确实存在安全隐患。
2010年1月21日，丰田在美召回油门踏板故障隐患车辆230万辆。随后的几天内，丰田又在北美和欧洲分别召回109辆和180万辆，并且在NHTSA的压力下，决定停产④
⑤ 游昌桥的“危机公关5S原则” 案件概要基于对百度百科词条“丰田召回事件”等的整理【丰田召回门危机公关,】
和停止销售其中8款车型，成为历史上规模最大的汽车安全问题召回案。
2010年1月27日，因脚垫过长，油门踏板存在被脚垫卡主的可能，丰田在美召回隐患车辆110万辆。【丰田召回门危机公关,】
2010年1月28日，丰田在华召回油门踏板故障车辆7.6万辆。
2010年1月31日，丰田召回门闹上法庭。
（二）背景调查研究——丰田的历史与快速扩张导致的问题⑥
丰田汽车公司（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。纵观丰田汽车70多年的发展历史，丰田之所以由小到大，由弱到强，由优秀到卓越，主要得益于丰田创始人培育和弘扬的“为客户提供更好的产品”的企业文化，在注重产品安全和质量的前提下，降低成本，使客户享受安全、优质和消费剩余。“车道山前必有路，有路必有丰田车”这句广告语，使丰田汽车立足未来，对未来充满信心和雄心的形象深入人心。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。然而丰田迅速的扩张，过度的国际化下隐藏着种种危机。
企业发展速度过快，员工和组织机构的成长、发展并没有跟上，丰田发展速度已经超出了自身的能力，使得丰田一直以来最为重视的关于造车专注于质量的追求有所松懈。同时世界经济的全球化导致产品外包装业务愈来愈加兴旺，零部件全球通用化使得零部件一旦外包，质量控制就越发艰难。这几次重大的召回事件证明了：丰田实现了扩张，却也无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时反应。
（三）案例应对——丰田的公关策略
2010年2月5日，丰田总裁丰田章男正式向公众道歉：“我们由衷地认识到客户对安全问题的担忧，我们决定进行召回，因为我们最看重客户安全。”说完，53岁的丰田章男站起来向台下深鞠一躬，看起来有些憔悴。
2010年2月24日，丰田总裁丰田章男出席美国众议院监督和政府改革委员会听证会，解释自2009年年底以来发生的一连串召回事件背后的问题，“诚心诚意”听取意见,直接做出说明,让美国人“理解丰田的想法”。丰田章男书面证词中强调丰田极为重视车辆的质量与安全性，他以丰田公司长久的传统与荣耀为保证从不逃避问题也不隐瞒问题，无论结果如何，丰田都将努力提升汽车质量，践行将消费者放在第一的原则。
丰田在多家主流报纸上投放广告，美国消费者们看到一个巨大的播放暂停键印在丰田汽车上的图片广告，而且用了“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”这种温情脉⑥ 根据百度百科词条“丰田”和丰田章男2010年3月1日在北京新闻发布会上的发言整理
脉的广告语。丰田章男还投书美国《华盛顿邮报》，在《丰田修复公众形象的计划》一文中，重申丰田“质量至上”的公司理念。
为了改变数月以来的被动局面，丰田聘请了科技顾问公司测试电控节气门系统是否与突然加速有关。丰田汽车宣称调查尚未发现该系统存在缺陷。
2010年3月1日，丰田总裁丰田章男抵京道歉，正式就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行说明。记者发布会上，丰田章男深深鞠躬，四度向消费者道歉，强调不隐瞒问题，将回归把顾客放在第一位，重视质量安全问题。
（四）案例跟踪——“一个暂时的停顿”后再次起步的丰田
对于一个成熟的企业来说，危机其实是一件好事。它可让让企业管理层暂时停住扩张的步伐，冷静反思过去的问题，然后找到更好的出路。丰田汽车经历了“踏板门”“召回门”后，丰田章男对丰田的未来充满信心，他宣称这次危机是丰田的最大危机之一，但丰田成立70多年，有60多年都在危机中度过。
2010年3月30日，丰田汽车在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，决定在中国成立“中国质量特别委员会”。丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽车安装制动优先系统(BOS)，并尽量在2010年底前对所有上市车辆安装此系统。
丰田“召回事件”促使丰田下决心彻底通过新科技解决这类问题的发生。2010年4月，丰田汽车公司在日本发布了一款EDR全球汽车数据采集器，该装置被俗称为“汽车黑匣子”，与飞机上的飞行记录器十分类似，丰田今后可以据此极为迅速地查明原因并做出决断。
2010年丰田汽车在全球范围内销量达842万辆，同比增长8%，仍占据全球汽车销售榜首位的宝座。该年度在中国市场的销量约为84.6万辆，同比增长19%。
2011年2月8日，经过历时10个月的调查，美国交通部发布了针对丰田的电子节气门控制系统与“不自主突然加速”之间的关联性进行的调查结果，结论是没有发现车辆电子节气门控制系统存在缺陷。调查结果公布后，丰田在纽约证券交易所的股票价格上涨4.5%。
三、案例评析——丰田“召回门”危机公关的红与黑
“召回门”事件爆发后，尽管丰田汽车在消费者心中的美誉度有所下降，但据一项调查报告显示，在对美国消费者进行的调查中，67%的受访者表示他们没有受到召回事件的影响或表示对丰田的应对措施有积极的评价。这次 “召回门”事件，涉及丰田全
球市场的一千多万台汽车，但在2010年，丰田汽车在全球范围内的销量不降反增，仍占据全球汽车销量榜首的宝座，这与丰田一系列的危机公关措施密切相关。虽然，丰田在此次事件中反应不够迅速，因而饱受诟病，但在后来一系列密集的公关活动中，丰田危机公关也有许多可取之处。
（一）黑——没有及时而诚恳地表态，违反速度第一原则
危机发生后，丰田内部保护来自创业家族总裁的呼声很高，认为丰田章男不宜直接面对记者，以至于丰田章男迟迟没有出面。同时也没有代表出面解释。直到2月5日，丰田章男鞠躬道歉，迟到了足足一个多星期，而且这次鞠躬只有45度，时间也不足5秒，明显不符合日本的礼仪，被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。
丰田面对爆发的“召回门”事件，反应不够迅速，没有及时而诚恳地表态，给消费者留下逃避和不负责任的第一印象。这不仅使丰田错过了取得消费者谅解和重塑形象的最佳时期，也使得后来采取的公关活动更容易被公众所误解，更难改变负面的第一印象。危机发生时，尤其是事件还处于萌芽状态时，应该及时而诚恳地对公众表态，给公众一个敢于承认错误、勇于承担责任的积极形象。在信息化时代，信息的开放和高速流通使得任何完全的隐瞒都成为不可能，而且危机事件的恶化往往是爆炸式的，因而“鸵鸟政策”或是隐瞒、推卸都是危机公关的大忌。
（二）红——密集的危机公关和巧妙的广告，遵循真诚沟通原则
虽然丰田错过了向消费者表态和致歉的宝贵的第一时间，但在后续的公关活动中，丰田逐步稳住了局势，挽回了败局。在2月5日的第一次发布会上，丰田总裁丰田章男鞠躬45度被指诚意不足，在2月8日的第二次发布会上，丰田章男深鞠躬90度，表示道歉的诚意。2月5日发布会在丰田总部所在的中部城市名古屋召开，引来一些常驻东京的美国媒体不满，2月9日发布会就安排到东京，丰田章男开头还用英语致歉。连续几天密集的公关活动，丰田非常注意舆论的反映，并及时作出策略的调整。丰田章男向公众鞠躬致歉以表诚意，并一再强调丰田将严格执行“安全和顾客第一”的产品理念，逐步向消费者传达丰田敢于承担的形象。
继美国国会致歉后，3月1日，丰田章男直接飞往中国进行第二次海外危机公关，以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺。与美国听证会的被动不同，丰田章男的中国之行是主动的，可见其对中国市场的重视性。丰田章男开诚布公地向大众解释说明了丰田汽车的三个问题——脚垫、油门踏板和制动系统，并诚恳地提出解决方案。
美国是丰田最大的市场，当“召回门”事件爆发，丰田在美国多家主流媒体上投放广告，安抚消费者。美国消费者们可以看到一个巨大的播放暂停键印在丰田汽车上的图
第5小组展示报告
——对丰田汽车召回事件的关注与反思
组长：罗逸姝
组员：刘婧 黄嘉惠 郑宇燕 柯紫静 蒋艺婧
前言
世界汽车行业的重量级人物——丰田公司，最近屡屡出现问题，刚刚过去的“砸车事件”又让丰田再次进入了公众的视线。丰田对此作出的无偿维修与赔付正是其挽回名誉与销量的一种努力。
无独有偶，从2009年到2011年持续出现的汽车质量问题也曾使丰田的发展遭受了严重的打击，召回事件屡发，下面让我们将目光转向这些召回事件，研究在这一事件背后，丰田所做的一系列措施及其影响。
一．丰田发展史简述
1933年，丰田喜一郎创办了丰田汽车公司。经过多年努力，它已经从自动织布机公司的一个分部发展成为世界第一大汽车公司。目前丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。与此同时，几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车享誉全球，创单一品牌最高销售纪录。如今，丰田汽车公司在世界汽车行业中起着举足轻重的作用。
二．丰田汽车召回事件简述
一）丰田汽车故障频发
丰田的风光是众所周知的，但丰田汽车在近几年内频频出现危机事件，要想缓解这些危机对整个企业造成的不良影响。下图显示了丰田汽车在近几年出现的问题。
从2009 年8 月开始,美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4 人死亡。美国媒体质疑车辆存在刹车质量问题,穷追不舍进行报道,引起了消费者的关注。在美国政府强大的压力下,丰田汽车先后承认了汽车存在脚垫问题和油门踏板问题。
2010年02月07日，丰田汽车公司最畅销的新型油电混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田公司已决定在日美两大市场召回该车，预计数量达27万辆。但是，之后问题发酵至全球，总共召回43万辆。紧接着，2010年03月02日，日本丰田汽车公司3月1日说，公司将为在美国市场销售的多款车型共计大约93．4万辆车免费更换一条输油软管，原因是油管存在漏油风险。如果未能及时修理，可能会损伤发动机。以上便是丰田“漏油门”与“刹车门”事件的基本经过。
三．危机公关理论体系简介
在出现危机之时，公司的管理层面必然会采取一些方法来应对这些事件，这就是我们常说的危机公关。根据爱德华·伯尼斯（Edward Bernays）定义，危机公关具体是指机构或企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程，对于国家、企业、个人等等都具有重要的作用。
危机公关6F原则是目前得到广泛认同的危机管理理论体系，分别是: Forecast（事先预测）原则；缺乏有效的预警机制和应对措施，会使公司在面对爆发的危机时手忙脚乱，应接不暇，给以后的危机埋下了隐患。
Fast（迅速反应）原则；保证信息及时性。危机很容易使人产生害怕或恐惧心理，因此保证信息及时性，让受众第一时间了解事件的情况，对危机公关至关重要。 Fact（尊重事实）原则；随着社会的不断发展，公众对话语权的诉求越来越强烈。当危机发生时，所有危机受众都有权利参与到与之切身利益相关的决策活动。危机公关的目的不应该是转移受众的视线，而是应该告诉受众真相，使他们能够参与到危机管理的工作中来，表现出积极合作的态度。
Face（承担责任）原则；危机发生时，受众所关注的并不仅仅是危机所造成的破坏或是所得到的补偿，他们更关心的是当事方是否在意他们的想法，并给予足够的重视。如果他们发现当事方不能做到这些，就很难给予当事方以信任，化解危机也就变得更加困难。
Frank（坦诚沟通）原则；始终保持坦诚的态度，面对危机不逃避，敢于承担责任，就容易取得受众的信任和谅解。危机公关的首要目的也就在于此，保持坦诚是保证危机公关得以有效实施的基本条件。
Flexible（灵活变通）原则。保证与媒体的有效沟通，站在整体的角度进行全面缜密的策划，同时针对一些应急事件进行科学可调的反应，直接影响了危机公关的走向和结果。
四．丰田危机攻关的得与失 下面我们将结合丰田的具体应对措施分析理解丰田危机公关的得与失。 首先让我们看一下丰田危机公关的“得”：
1. 充分利用媒体，修补企业形象——Frank（坦诚沟通）原则
在召回事件爆发之后，丰田公司在各大平面媒体上登载广告阐明立场，在其官方网站上建立了醒目完善的页面，及时通报危机进展。除此之外，丰田公司还利用网络媒体来与消费者沟通，在国外知名视频网站上上传了道歉声明和详细解释召回问题并给出建议的视频，在年轻人居多的社交网站上利用网上聊天答疑解惑，以时刻保持与公众的沟通。
2.丰田汽车总裁丰田章男亲自道歉——Face（承担责任）原则
2010 年2 月23 日和24 日，丰田章男在美国国会举行的两场听证会上承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念，同时公布了丰田汽车今后要实施的改进措施。3 月1日，丰田章男直接飞往中国进行第二次海外危机公关。在听证会上，他公布了丰田汽车的三大问题，还提出3 条措施保证中国消费者权益，并且再次就“召回”事件道歉，同时承诺会避免类似事件再次发生。
虽然在丰田危机事件发生之初，丰田章男本人没有在第一时间道歉，但他在这两次听证会上的表现还算诚恳。就这一点而言，也算是为公司挽回了一点名誉上的损失。
3.在危机处理时实施有效的切割——Flexible（灵活变通）原则
有效切割的意思就是：将部门与整体切割，将生产纰漏与核心技术切割。 美国听证会上，丰田章男对各种批评一概接受，但有一点坚持不松口。丰田车突然加速，他解释为两个原因，即脚垫问题和油门问题，与丰田的电子控制系统问题进行切割。如此坚持，只为给人们一种印象：质量问题，只涉及到某个零部件，与汽车整体质量并无多大关系，只是生产上出现了纰漏。其次丰田汽车一直强调并不是所有车型都出现质量问题，只是限于某种特定的车型，将危机巧妙
地做了整体与局部的切割。
4.化危机为机遇——重塑公司形象
此次丰田召回事件的源头就在于其汽车零部件的质量问题，丰田公司以此为契机改善其产品质量问题，并公布了质量提升的切实措施。丰田公司还成立了全球质量特别委员会，以便及时了解各地顾客的意见。加之丰田公司近期规模巨大的促销活动，其三四月份在美国市场的汽车销量已经有了明显回升。
接下来让我们分析一下丰田危机公关的“失”：
1.缺乏危机预警意识——Forecast（事先预测）原则
丰田汽车的问题由来已久。自2000 年以来丰田汽车公司计划把180 个核心零部件的成本削减30%，丰田汽车就不断出现质量小故障，而对于接二连三发生的交通事故和消费者从未间断的投诉，丰田没有给予足够的重视，直到引起了美国官方的关注。可以说，正是由于丰田公司缺乏危机预警意识，面对频繁的质量事故不闻不问，没有实施有效的预警机制和应对措施，才使丰田在面对爆发的危机时手忙脚乱，应接不暇，给以后的危机埋下了隐患。
2.没有及时而诚恳的表态、行动以及通报事件进程——Fast（迅速反应）原则
从2010年1月21日丰田宣布在美国召回230万辆汽车，到1月29日美国国会宣布将对丰田展开调查，整整8天，丰田的危机公关没有开展任何行动。丰田在此次事件中，道歉太晚、行动太迟。丰田章男在媒体上承诺，处理此次事件的所有环节都要保证透明。但需要提出的是，这一“透明”并不是说把事情全部处理完毕之后开一个新闻发布会就完了，需要落到下一步的处理问题的所有环节并及时被公众知晓才行。
在这一点，肯德基曾经做得相对较好。2005年肯德基身陷“苏丹红”危机时，他们对事件的处理方式及时而透明，得到了良好的公关效果。
3.没有诚实的行动——Fact（尊重事实）原则
各种事件发生之初丰田曾否认自己汽车的毛病，给人欲盖弥彰之感。丰田章
从丰田“召回门”看企业危机公关的重要性
什么是危机？危机是混乱和解体的一种临时状态，主要指个体无法用常规处理问题的方法处理一个特殊的情况，它是一种情境状态，在这种情境中，其决策主体的根本目标受到威胁且在不确定性很强的情况下作出关键性决策的反应时间非常有限，其后果可能对组织未来的获利性、成长乃至生存发生重大的潜在威胁。任何一家企业在这个纷繁复杂的市场环境下都会遇到一些大大小小的公共关系危机，处理不当将给企业带来毁灭性的灾难。然而所谓危机，就是危险与机遇并存。如果危机处理得好，甚至可能会给企业带来意想不到的更大的收获。而要处理好危机，企业危机公关则必不可少，企业危机公关是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
下面我们看一则企业危机公关的案例——关于丰田召回门事件：
从10年1月21日开始，丰田因油门踏板缺陷已在美国、欧洲、和亚洲召回900余万辆不同型号的汽车。此后，丰田深陷“召回门”遭遇前所未有的企业危机；2月24日，丰田总裁丰田章男泪洒记者会，面对舆论毫无招架之力；媒体关于“丰田世上最大规模召回，深陷信任危机，日本制造怎么了？”这类报道层出不穷。与此同时，危机公关一词被广泛热议，从国内的三鹿奶粉到紫金矿业，从国外的切尔诺贝利到墨西哥湾，危机公关手段与企业形象乃至国家形象息息相关。下面联系实际情况分析丰田危机公关，权衡得失。 案例分析：
本次危机公关的优点：
一：作为丰田汽车总裁，丰田章男亲自去道歉，并出现在美国国会举行的两场听证会上。听证会开始后，丰田章男就用英语对丰田车主经历过的所有事故感到深刻的抱歉。”接着，他承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念。这表明了事故发生后诚恳态度及对此事件的重视。这符合危机公关的5S原则中的真诚沟通原则（sincerity），公司高层在事发后出面向公众道歉，这显示了丰田公司的诚意，并对事件的相关问题对公众进行解释，并承诺解决。而真诚的态度也取得了明显的效果，赢得丰田北美销售商代表的支持。即使美国国会议员没有完全接受丰田章男的道歉，但丰田北美销售商代表却表示一直会在国会游说希望丰田早日脱困。
二、承担责任，主动召回
丰田在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”，并在美国采取了切切实实的行动，这些都在一定程度上得到了美国公众的理解。
本文来源：http://www.gbppp.com/sh/471321/
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