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一、丰田汽车公司简介
1.公司地位：丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。它早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。2008年度《世界收入500强》排行榜中名列第5。日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
2．公司创始人及历史简介：丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。
1937年丰田喜一郎成立了“丰田汽车工业株式会社”
1950年4月，丰田汽车乐售公司成立
1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网
1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。
3.公司产品：丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。
4.企业标志的含义：此标志发表于1989年10月，TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(TOYOTA)的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。【丰田汽车公司简介】
二、丰田汽车公司管理模式分析
丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。到底是怎样的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通过上网及图书馆查询资料，我们小组总结出了丰田以下几点成功的管理模式【丰田汽车公司简介】
1. JIT生产方式
JIT（just in time）生产方式的基本思想是'只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品'，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。
2．'看板'方式管理方法
以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题。民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作
关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，'看板'和'及时供应'等管理方法能在供应商中到采用。
3、TPS (Toyota production system) 的管理方法与精髓
丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场。
三、丰田汽车召回门事件及其原因
我们都知道，不管在世界上哪个地方制造的丰田车，都会尽力做到全球统一的丰田高质量品质，这也是为什么丰田能在全球获得成功的一个重要原因。但去年以来，丰田近千万辆的庞大召回事件让世界震惊。如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田汽车的面目开始狰狞起来。虽然丰田总裁丰田章男都已经亲自道歉，但如此罕见的大规模召回所造成的影响已经不可估量。作为全球第一大车企，在攫取全球市场过程中，丰田是否牺牲了质量？遭受沉重打击的丰田汽车，会不会从此一蹶不振呢？因此事件遭受质疑的“日本制造”又将走向何方，这些问题都值得我们高度关注。
首先让我们了解一下召回门事件始末，请同学们看一下PPT
看到如此令人惊异的事件，相信大家都想探究它的原因。当然对于这次事件发生的原因也是众说纷纭。行业资讯公司全球汽车集团（Global Automotive Group）分析师黑川满对《新世纪》周刊记者说，丰田深陷召回门的原因很简单，扩张太快，没有足够的人力和资源用来确保安全和质量。我们组的成员认为这一点很有道理，是企业管理者未能及时了解有效的信息，做出正确的决策。但也有学者认为，丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。“夸张一点讲，丰田在全球的分公司除生产和销售外形同虚设。”
对于如此庞大的召回门事件原因的分析，自然是仁者见人，智者见者。经过讨论分析，我们小组成员认为对于一个企业，管理模式应该是最重要的原因，至于具体管理模式出了哪些问题，有请我们下一位同学来详细阐述。
四．召回门事件反思及丰田的未来
本次“召回门”凸显了丰田管理模式上的许多漏洞，我们总结出了以下几点：
1.首先，丰田危机管理失策的主要表现是反应力差：在危机处于萌芽状态时，不能快速做出反应，尽快扼制和减少危机的冲击力。
2. 其次，公司内部信息沟通不畅，报警信号无法及时传达到决策层，从而坐失处理危机的良机。
3. 再次，丰田公司处理危机的人才不足。此间有分析人士指出，在丰田“没有人能扮演为总裁提供正确建议的参谋角色”。
这些都直接导致了召回门事件的扩大。 就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。丰田的社长在道歉中也承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。
简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。据估计此次召回门事件损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。要避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。
丰田汽车公司简介
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
TOYOTA 在中国
在中国，丰田同样基于“通过汽车，创造富裕社会”的企业理念，一直努力通过提供创新型、高品质的产品，为中国社会的可持续发展做出贡献。 在事业发展方面，丰田与一汽集团合作，在天津、成都、长春建立了4个整车生产工厂2个发动机生产工厂，至今已经推出了8款深受中国用户喜爱的车型；与广汽集团合作项目的车及发动机工厂也已经建成，且于2006年5月推出国产CAMRY凯美瑞；此外，LEXUS雷克萨斯在中国的进口车事业也在顺利开展，目前已经建成了12家特许经销店。至此，丰田已经勾画出在中国发展的蓝图，并正为中国的消费者提供越来越多的高品质产品，以及提供令顾客放心的细致周到的服务。
至此丰田已在中国5个省、市设立了17家合资、独资公司，有近2万名具有国际水准的中国员工在各自的生产、销售、管理等岗位上充分发挥所长，为中国汽车工业及汽车市场的健全发展做出贡献。
除了提供高品质和优质服务之外，丰田非常重视企业的社会责任，广泛开展社会公益活动，在“环境”、“安全”、“人才培养”等领域力争有所作为，以期成为最受中国社会认同和信赖的优秀企业公民。在努力协调人类、社会和环境关系的同时融入中国社会，与中国社会共同发展。【丰田汽车公司简介】
丰田汽车公司发展之路
1918年1月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。1926年11月，丰男佐吉在东京创办丰田东京自动纺织公司。1933年9月，丰田佐吉在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。1935年8月，第一辆GI型号卜车研制成功，同年10年 确立公司的基本信条。1936年4月，开始生产AA型轿车，同年5月，KARIYA装配工厂开始运转，同年 6 月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰男汽车公司成立。1938年11月，KOROMO装配工厂开始运转。 1943年11月，丰田汽车公司与GHUO纺织公司合并。1947年10月，SA型轿车开始生产。1949年，在台湾成立HO TAI汽车公司。
1950年4月，丰田汽车销售公司成立。1955年4月，ABDUL LATI丰男JAMEEL进口及分销公司在沙特阿拉伯成立。1956年3月，LA型叉车投放市场，丰田公司进入工业运输工具领域，同年4月，建立"TOYOPET"经销商渠道。1957年2月，丰田汽车销售公司曼谷总部成立，同年8月，第一辆标有"日本制造"的轿车出口美国，同年10月，丰田汽车销售公司美国分公司在美国成立。1958年1月，丰田巴西公司成立。1959年8月，MOTOMACHI汽车装配工厂开始运转。
1961年1月，丰田南非汽车公司成立，同年6月，"PUBLICA"经销商渠道建立。1962年6月，丰田南非汽车公司开始运转；同年，丰田泰国汽车公司成立。1963年4月，丰田汽车销售公司澳大利亚公司开始运转；同年5月，丰田丹麦公司成立。1964年2月，丰田泰国公司开始运转；同年3月，丰田荷兰LOUWMAN PARQUI成立；同年11月，丰田加拿大公司成立。1965年10月，丰田英国公司成立，同年11月，KAMIGO汽车装配厂开始运转；同年，丰田获得德明奖。1966年7月，丰田汽车销售公司进入汽车租赁市场；同年9月，TAKAOKA 汽车装配工厂开始运转；同年10年，丰田汽车销售公司与丰田汽车公司签定联合协议；同年11月，HIGASHIFUJI汽车性能测试中心建立。1967年10月，"AUTO"经销商渠道建立；同年11年，丰田汽车公司、丰田汽车销售公司和DAIHATSU汽车公司签定联合协议。1968年1月，丰田英国公司开始运转；同年2月，马来西亚装配生产线开始运转；同年7月，MIYOSHI汽车装配工厂开始运转。
1970 年 8 月， 在比利时成立丰田汽车公司布鲁塞尔办事处； 同年 12 月， TUSTSUMI汽车装配工厂开始运转。1971年1月，丰田德国公司成立；同年2月，HIGASHI丰田UJI技术中心开始运作。1972年1月，在鳊尼西亚成立丰田奥斯特汽车公司。1973年6月，MYOCHI汽车装配工厂成立；同年10月，在美国成立CALTY设计研究中心。1974年4月，开始从海外购买零部件。1975年3月，SHIMOYAMA汽车装配工厂成立；同年12月，公司进入预制房屋工业领域。1977年2月，丰田澳大利亚公司开始运作；同年6月，在美国设立技术中心。1978年8月，KINU-URA汽车装配厂开始运转。1979年1月，TAHARA汽车装配厂开始运转。
1980年4月，"VISTA"经销渠道建立。1982年7月，丰田汽车公司和丰田汽车销售公司合并成为丰田汽车公司； 同年 10月，丰田马来西亚公司成立。1984年10月，SHIBETSU测试中心成立；同年12月，与通用汽车的合资公司新联合汽车制造公司在美国开始运转。1986年1月，丰田台湾公司开始运转；同年2月，TEIHO汽车装配厂开始运转。1987年4月，KASUGAI房屋工程开始运转；同年9月， 丰田欧洲汽车技术中心在比利时成立。1988年1月，丰田澳大利亚销售公司成立；同年， 与通用澳大利亚公司成立合资公司；同年11月，丰田加拿大公司开始运转。1989年1月，丰田菲律宾公司成立；同年3月，HIROSE汽车装配厂开始运转；同年6月，成立欧洲市场服务中心；同年9月，在布鲁塞尔成立丰田欧洲研发中心；同年10月，丰田菲律宾公司开始运转。
1990年5月，丰田设计中心开始运转；同年7月，丰田土耳其汽车生产与销售公司成立。1992年4月，建立大众/迪奥销售代理中心；同年9月，在美国成立丰田配件支持中心；同年10月，丰田北海道汽车生产线投入运营。1994年10月，丰田土尔其合资公司开始运作。1996年10月，在美国建立丰田北美汽车
制造公司。1997年，丰田公司在财富500强中排名第11位，该年营业额为951.37 亿美元，利润37亿美元，雇员15.9035万人。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。 丰田生产方式
在"二战"后萧条的日本，丰田谦虚地接纳了当时默默无闻的美国统计师威廉·爱德华兹·戴明的建议，从此开始了高质量的生产。它不但造出了世界上最好的汽车，也造就了一代管理大师---戴明。
丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系，目的在于降低成本，生产高质量的产品。它现在已经成为丰田"制造产品"的根基。由于该方式它不仅能使企业不断提高生产效率增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求，所以在世界上所有的丰田工厂，包括天津的丰田集团的各个合资公司，都无一例外地采用了这一生产方式。
透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。
丰田佐吉：降低不良品比例
丰田汽车集团的创始人丰田佐吉是自动纺织机的发明者。1902年，他发明了一种纺织机：无论是经线还是纬线，只要有一根断线，织机就会自动停下来。他的发明打开了自动纺织业的大门，使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。直到100年后的今天，这种装置仍然被大型织机所延用。足以看出佐吉这项发明的影响及深远程度。而正是这种"一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质"的思考方式，形成了今天丰田的生产思想的根基。
三十年代，丰田汽车集团建立了汽车厂，佐吉的儿子喜一郎进行了新的探索。 喜一郎：生产国产车减少浪费
当丰田喜一郎开始研制汽车时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业了。在大量生产技术和市场运作方面，两家公司的实力足以让世界上其他的所有汽车生产厂家望尘莫及，并且分别将各自的汽车组装厂打进了日本。
战后头几年，日本经济处于一片混乱之中，对于原本就相当落后的日本汽车工业，公司员工无不对其发展前景深感担忧。为了将汽车工业作为和平时期发展经济的支柱产业，完成它的重建，丰田于1945年9月决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。做出这项决定主要是考虑到美国的汽车厂家不生产小型轿车，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。丰田喜一郎将战后的日本经济与英国的情况进行对比后，曾讲过这样一番话：
"英国的汽车产业也同样面临着许多困难。英国汽车工业的命运完全取决于美国汽车厂家对小型汽车感兴趣的程度。我坚信只要我们的全体职工和设计人员以高质量的原材料和零部件为起点设计出高品位的小型轿车并将其商品化，就肯定能闯出一条自己的发展之路。今后，集结全体员工的能力和智慧，研制不亚于外国名牌甚至可以名扬世界的汽车是我们义无反顾的选择。"
1937年，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，"丰田自动车工业株式会社"从此踏上了自己崭新的历程。1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功。1949年，丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。
喜一郎远赴美国学习了亨利·福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。 喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了"justintime"（零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片）的基础。
除此之外，丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的"看板方式"。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的"Justintime"这一理念的具体体现。
大野耐一：把超市开进车间
在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大的功臣。在四十年代末，后来成为丰田执行副总裁的大野还只是一名车间的负责人，他尝试了不同的方法，以使设备按时生产所需的工件。但当他1956年访问美国时，他才得到了关于准时生产的全新观念。
大野到美国是为了参观汽车厂，但他在美国的最大发现却是超级市场。当时，日本还没有什么自选商店，因此大野感触很深，他惊异于消费者能够按他们的需求量选择他们需要的商品，大野非常羡慕超级市场这种简单、有效和有节奏的供货方式。
后来，大野经常用美国的超市形容他的生产系统．每条生产线根据下一条线的选择来安排自己的不同生产，正像超市货架上的商品一样。每一条线都成为前一条线的顾客，每一条线又都作为后一条线的超市。这种模式，即"牵引系组"，是由后一条线的需求驱动的。它与传统的"推进系统"，即由前一条线的产出来驱动的模式形成鲜明对比。
经过一代代的改进，丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费。管理者和雇员不但学会了对生产中的每一个工序的动作、每一件物品的堆放，还会对人员、材料或设备的等待时间的必要性进行精确的计算，从而消除了这些和其它一些方面的浪费。
在丰田生产方式中写着这么一段话：管理者通常将成本作为常量，认为那是他们远不能控制的；同时将价格作为变量，认为他们可以调整价格来适应成本的波动。但在全球的竞争市场中，买方---并非卖方---才是价格的主导者。使企业生存并保证利润的唯一途径，就是使成本始终低于消费者情愿为商品和服务所付出的价格。
亨利福特：功不可没
丰田生产方式来源于亨利福特建立的颇具历史性的制造系统。在福特系统的突出要点之中，仍可见于丰田生产线的有：
传送带传送需要组装的车辆：换言之是将移动着的作业传向固定位置的工人，每个工人只负责一道工序。早期的汽车厂类似手工作坊，每个工人都必须完全靠自己将发动机等总成装配起来。福特提高生产效率的手段，正是将装配工序分解成一系列简单的重复性操作，并将它们排列在一条生产线上。
零部件和原材料的完整供应体制：福特保证了生产工序中的每一环节随时得到所需的全部零部件和原材料。同时，他还是统一零件规格以保证装配时良好的互换性方面的先驱。
应该说亨利福特的制造系统为丰田生产方式提供了历史前提并奠定了技术基础，而日本的实际情况又给福特系统的改进创造了条件。
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