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联合利华 终面补充问题
一、 为什么选择快消这个行业？
其实，我有比较深入的想过这个问题。主要有这么几方面的原因。
1、 从快消品行业特点来看。消费品行业不会随着经济周期而有太大的
浮动，因为人类要生存就需要快消品，对快消品的需求是一种刚性
的需求，拥有很广泛的消费群体。
2、 从快消品在中国的发展趋势来说看。中国的消费潜力很大，快消品
在中国还有很大发展空间。我看过相关的一些数据，一些发达国家
尤其是美国对快消品的支出占GDP的80%，而中国还不到40%。
随着中国经济的发展，快消品在中国还有很大的发展空间。
3、 从自己的在职业规划来看，通过我对专业课的学习以及去真正的去
现场实习，我并不喜欢本专业。通过大学这几年社会经验的积累，
我更想去朝着一个职业经理人的方向发展。而我认为快消品行业是
商科的一个基础，消费品行业拥有最为丰富的上下游产业链，（上
游的化工，能源，生物。中上游的咨询，数据。中游的市场，销售，
公关，物流。下游的零售，电商，批发，百货，经销商。）对个人
知识体系的培养最为完善，是个很好的商学院，可以让我学到更为
综合性的知识，积累很完善的商业运作能力。能够给我很大的一个
提升。
正是基于这三点，我满怀信心的选择了快消这个行业，我也坚信，通过公
司以及我自己的一些努力，我一定会在快消品这个行业有个长足的进步。
二、对快消品的理解。
我的理解有这么几个方面：
（一）第一方面，快消品行业特点。 1、消费频率高，拥有很广泛的消费群体。 2、周期性不强，不会随着大的经济周期波动而产生剧烈波动。
（二）第二方面，快消品行业的核心内容来讲。1、针对消费者未被满足的需求，研发出合适的产品。2、做好符合目标消费者的品牌定位以及设计。3、多种渠道并存，使之能够更为快捷的接近消费者。
（三）第三方面，快消品在中国的发展趋势来讲。1、品牌更加的多元化，需求更加细分。2、对渠道的竞争日益激烈，渠道的优势更加明显。3、产品的质量以及消费者提要正逐渐体现出越来越重要的价值，有一种新的提法“产品即营销”。
（四）消费品行业拥有最为丰富的上下游产业链，（上游的化工，能源，生物。中上游的咨询，数据。中游的市场，销售，公关，物流。下游的零售，电商，批发，百货，经销商。）对个人知识体系的培养最为完善，是个很好的商学院，可以让我学到更为综合性的知识，积累很完善的商业运作能力。
三、为什么选择CD？
第一，从学生工作来讲，作为校学生会主席，具备一定的领导才能和管理能力。曾组织学生到火车站接新生，五大校区校园明星评选等大型活动。曾经作为校广播台中文编辑，养成了细心认真，不怕吃苦的性格，曾独立完成节目制作，并改编大型广播剧《泰坦尼克号》等。
第二，从工作经验来讲，我曾经做过一些销售的兼职或者实习，懂得了以客户为导向的基本准则，沟通能力得到了很大的提升，并且取得了不错的业绩。
第三，从对客户发展部本身来讲，我一直对快消品行业比较热衷，现在快消品传统渠道和新兴渠道并存，对渠道竞争日益激烈。前段时间参加了联合利华的客户发展训练营，更意识到渠道在快消品产业中的重要性。可见，客户发展部在快消品产业链中是一个非常有发展，非常能锻炼人的部门。
我是个有激情，喜欢挑战，不怕挫折的人，选择联合利华，是因
为我愿意通过自己的努力为我自己喜欢的公司，喜欢的工作创造价值。
正是基于这三点，我相信我一定凭借我的对这份工作的喜爱与热情，通过自己以前的积累，为公司创造一些价值。所以，我选择加入了CD这个部门。
五、对CD 的认识。
（1）客户发展部的定位。客户发展部是联合利华最大的部门，是连接公司，客户，渠道的关键部门。主要分为三大板块：客户营销部、关键客户谈判以及区域销售团队。
（2）客户发展部的职能。维护原有渠道，并通过对渠道的不断拓展来寻找业务机会。同时了解客户的反馈并不断改进业务发展计划，建立促销活动，规划运作流程与陈列标准，并有效执行新产品的上市活动。
（3）客户发展部的发展。现在快消品行业对渠道的竞争日益激烈，随着电商的高速发展，联合利华对电商也越来越重视，线上渠道的开拓以及巩固对公司市场份额的增加会越来越重要，CD部门在快消品产业链越来越重要。
（4）客户发展部的员工的具备的素质。加入CD，需要有必胜的激情。用于面对失败，坚韧不拔的意志。要具备客户为导向的意识。
为什么选择联合利华？
（1）从联合利华的企业文化和管培生计划来看。联合利华是世界上最大的日用消费品公司之一，联合利华拥有包容、共赢、全球化态度的企业文化。拥有业界知名的管理生培训计划，拥有很完善的职业能力培养体系，若有幸能在联合利华公司学习工作，我一定能够接收最正规的培训，有更广阔的国际化视野，学到最正统的商业运作模式，这对自身的价值提升有莫大的帮助。
（2）从联合利华的发展来看，未来在中国，日化和食品市场广阔，而联合利华在这些方面已经有了很长足的发展，我也希望能通过在联合利华的实践学习，近距离的观察中国快消品市场的前景和发展方向。
（3）从自身特点来看。我认为我是个有激情有干劲儿，有领导力的人，我选择联合利华，是因为我愿意通过自己的努力为我自己喜欢的公司，喜欢的工作创造一些价值。
（4）还有一点，我比较喜欢联合利华的一些产品，比如清扬，立顿和可爱多。对联合利华有着一种天然的好感。
正是基于这几点，我相信我一定有机会加入联合利华这个大家庭
自己的优缺点
自己的优点：我是一个有激情，不怕失败的人，面对失败会反省自己，并不断尝试。我也是一个踏实肯干，坚持到底的人，愿意从最基础的小事做起。我也是一个善于倾听别人正确意见的人，不会固执自己的错误的观点。
自己的缺点：我在别人做事太没有效率的时候，可能会不顾及别人面子，去要求别人加快进程。
职业规划：
一、行业是快消品。岗位应该是销售方面。
通过我对自己专业的学习，以及实习，我发现我并喜欢自己的本专业。通过我自己在大学的一些阅历，我更想朝着一个职业经理人的方向发展，并且从事销售这种岗位。而快消品拥有丰富的上下游产业链，希望能够让我学到最正规的商业运作模式。我选择快消品这个行业。
二、 在前三年，我会从基本的学起，接受全方位的培训，积累丰富的商业运作模式。在3到5年，我希望自己能够带领一个自己的小团队，能够为公司创造自己的一些价值。经过5年的实战经验以后，我希望通过带领团队的经验，以及一些商业知识的积累，成为一个职业经理人。
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商， 年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
联合利华是世界上生产快速消费品的主要企业之一。以下是联合利华的两大领域：食品和家用、个人护理产
联合利华品牌[1]
二、各阶段战略概要分析
初创时期战略：致力于帮助女性减轻家务负担，实现更清洁舒适的生活；为消费者提供具有营养的食品，致力于改善人们生活。
主要产品：香皂、黄油
20世纪40年代末—70年代末：
战略：加大企业区域化发展，促进企业产品多样化。
主要产品：产品种类增加，主要涉及：日用消费品、食品等
4.1 波士顿矩阵
6公司竞争战略
6.1全方位的本土化战略
6.1.1实施“本土化战略”的原因
（1）善于收购本土品牌并使之提升为国际品牌。每到一地，联合利华并不急于推广自有的国际品牌，而是以极大的精力关注那些在本地有影响力的品牌，然后设法直接收购这些品牌或者兼并后用其国际品牌改造当地品牌。联合利华在中国的12个品牌几乎都是同类产品的佼佼者。
（2）坚持“国际品牌与当地品牌并举”的方针，对国际品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对当地品牌，联合利华对之注入国
际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士莲洗发水是联合利华“注入新的活力和内涵”的国际品牌
6.1.2 人力资源本土化
联合利华坚信启用本土的经理和员工拉近了与消费者的距离，人力资源本土化为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展地区业务提供了宝贵的经验。
6.1.3 采购本土化
目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。
6.1.4 资本运作本土化
自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。
6.1.5形象本土化
2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号”有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。
6.1.6研发本土化
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。2011年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
6.1.7品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。
6.2集中化战略
6.2.1 原因
90年代初，业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华，销售及利润增长日益放缓，此时如何提高企业发展速度，解决销售与增长中存在的问题，成为联合利华当务之急。
6.2.2企业集中化
1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4
6.2.3产品集中化
果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功
6.2.4 品牌集中化
虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；
6.2.5厂址集中化
2005年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30% 的运行费用。
6.2.6 集中化战略的影响
实施集中化战略之后，联合利华在全球的业务取得了可喜的的增长，2003年度其净利润比2002年度的21亿美元飙升了38％达68亿美元之多，全球拥有员工近29万人，在90个国家拥有生产基地，全球拥有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产商。
6.3差异化战略
6.3.1产品差异化
首先，对于不同产品分类，对消费人群进行差异细分。例如，在洗发水市场，可细分为儿童，女性，男性；长发，短发；受损发质，天然发质；直发，卷发。在口腔市场，可细分为儿童，成人，老年人；白天护理，夜晚呵护等。根据人群的差异细分：可以根据不同的细分市场研发商品，同时要注重新市场的开辟。
风险：新产品的推出，容易被竞争对手所模仿，因此要注重产品的质量，新颖，以快速的发展首先占领市场。
6.3.2产品质量及包装的差异化
健康是人们永恒关注的话题，因此产品的质量是人们青睐的基础。目前 ，天然中草药成分的产品越发受欢迎。例如，洗衣皂在使用过程中能洗净衣服同时能滋养双手，使用后良好的效果就能吸引更多的顾客。健康，名牌决定了的档次素养。
此外，日化产品的包装趋于同类，比较单一。可以在产品包装上进行创新。突出品牌的自由特点，增强产品与产品间联系。
风险：质量效果需要一段时间的培养，无法立刻显象。同时新颖的包装会让顾客产生模糊感念，以为产品进行了转换。对此需要投入更多时间精力来培养市场得到消费者认可。
6.3.3渠道差异化
目前，农村生活水平不断提高，他们也有一定的消费能力。在保障主要城市的销售额的同时，开辟农村城镇市场。同时，联合利华产品可以采用直销的方式，可以增强消费者的认知度，了解旗下产品。
风险：市场是否可行存在一定疑问，但可以试验【联合利华】
6.3.4原因
90年代初，业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华，销售及利润增长日益放缓，此时如何提高企业发展速度，解决销售与增长中存在的问题，成为联合利华当务之急。
在产品推广的过程中，不单单是宣传产品，更重要的是将健康保养的理念传达给消费者。让消费者更多了解自己的同时，能够合理的选择适合自己的产品，同时联合利华要不断冠名赞助消费市场所关注的活动。例如，织物。家居护理目标客户群是中老年女性。可以赞助举办相应适宜他们的活动，如集体操等，以增加客户的认知度。
风险：增加一系列投资，扩大成本，因此要对活动进行取舍，选择适宜的活动方案。
6.3.5服务的差异化
企业需要营销的不仅仅是顾客，还有其员工。只有销售人员对产品充满信心，才能给顾客作好服务的介绍。员工是企业成长的核心。企业的发展离不开员工的支持。因此要不断进行员工培训。给予员工更多深造和发展的平台。
风险：一旦员工离职会给予公司带来相应的损失，但只要相应善待员工，员工也会重视自己的企业。
6.4品牌管理战略
联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。
6.4.1集中品牌战略
集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。目前，它们的业务占有率是80％。
联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80／20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看”是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。
6.4.2全球品牌与当地品牌并举
对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。
6.4.3品牌创新
联合利华将品牌的发展分为三个阶段：
第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良。
第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值。
第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物；类似于从投币购买机购买可口可乐。
6.5并购战略
6.5.1中国收购
联合利华在中国的收购最有名的应该是老字号“京华茶叶”和“中华牙膏”：1999年，联合利华开始 收购本土茶叶品牌，并通过“冷冻”被收购品牌的方式为其立顿品牌开路。
6.5.2联合利华兼并Ben and Jeny's公司
联合利华通过兼并Ben and Jeny's ，首次介入高档和超级冰激淋市场细分行列，并且使联合利华世界冰激淋市场中最大的市场拥有者。联合利华的冰激淋品牌、原来只是低卷入和低盈利产品。Ben and Jeny's的加盟，弥补了联合利华高档次冰激凌市场的缺陷。
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6.5.3联合利华兼并"Best Foods"
2000年六月，联合利华以20.3亿美金的现金价值兼并Best Foods，这是联合利华公司在近12年中最大的兼并，并且是最大型的兼并食品公司行动。
6.5.4并购莎莉-联合利华复制宝洁
联合利华宣布将收购美国莎莉集团旗下个人护理业务，由此开始了9年之后的“开光”之作。此番并购联合利华正在打上“波尔曼”印记，预示着沉默的大象发出行动的号令。莎莉休眠能量被激活。
联合利华之所以愿意花大价钱并购莎莉集团业务，和莎莉这个板块的业务本身具有强大的休眠能量密切相关。联合利华此次并购莎莉旗下个人护理业务，适时发掘了莎莉所被政策与历史原因冰冻的巨大能量。
广告战略
联合利华全球首席营销官凯斯・韦德今日在2011全球广告主大会上表示，联合利华是全球第二大的广告主，在全球有5700多名营销人员，目前在全球都有分支机构，同时最大的业务是在亚洲。
目前联合利华在市场进行电视广告投放的品牌主要有:
中华牙膏
夏士莲洗发水、力士洗发水、力士沐浴露
旁氏洗面奶、旁氏润肤露
奥妙洗衣粉
家乐鸡精
一、 所有权优势
⑴ 技术。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。
联合利华非常重视技术创新，早在８０年前就建立了第一个实验室，开始产品研发活动。目前，公司在鹿特丹附近设有食品技术中心，在英国贝德福有茶叶技术中心、冰激凌技术中心和基础研究中心，在芝加哥、上海和班加罗尔设有地区研发中心。联合利华的研发费用占公司销售额的２．４％，每年约１０亿欧元，共有５１００多名科研人员从事研发工作。
联合利华负责研发事务的高级副总裁纳特拉杰向记者介绍说，联合利华第一个研制出了合成表面活性剂，用于制造人造黄油等产品。此外，公司研制出的新技术还包括可将硬质水软化，利于洗涤剂发挥效用的新型添加剂，有衣物增白效果的荧光材料，增强领口袖口去污能力的蛋白酶，增强洗衣去污效果的漂白剂，通过干洗去除污点的直接去污剂等。公司一位研究人员说：“联合利华现在研究的一些基础技术，将在３至５年后运用在新产品上。”
联合利华研发中心的任务是用基因、纳米、信息等高新技术将市场需求变成新的商业机会。纳特拉杰介绍说，市场需求是从商业角度说明人们需要什么东西，而如何从技术角度提出解决办法，则是研发中心的任务。公司研发新产品的基本准则是确保“安全第一”、“实用第一”、“质量第一”。
他举例说，在亚洲洗衣机大多是立式的，从上面加水，洗衣粉遇水可以有一定量的泡沫。但在欧洲洗衣机一般是卧式的，泡沫多了不便于衣物翻滚，这需要研发低泡沫洗衣粉。联合利华就是按市场需求，运用新技术研发新产品，创造出了新的商机。
⑵规模经济。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商， 年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。上海利华有限公司自1987年12月正式投产以来，企业规模不断扩大，产品品种年年增加，经济效益日益提高。产品品种从初期单一的力士香皂２种规格发展到1996年的四大类72种规格。
⑶管理。信息化时代，信息的管理和运用被誉为是为企业创造价值的最宝贵资产。当世界一流的信息管理理念被应用于联合利华管理机制内部，无疑应运而生了联合利华的另一竞争优势。“知识领域”及“企业内部互联网”：联合利华将信息的管理定义成为在企业内部，通过相关信息的合理流动及传达，来为企业和消费者创造价值的体制管理。早在２０世纪６０年代，名为“ＫｎｏｗｌｅｄｇｅＷｏｒｋ－ｓｈｏｐｓ‘知识库’”的信息体系就被介绍到联合利华内部：“ＫｎｏｗｌｅｄｇｅＷｏｒｋｓｈｏｐｓ”将各类相关知识和信息分化为不同“知识领域”：每个独立的“知识领域”都有一名“领域领导者”和一批相关技术的专家。“知识领域”的其他工作人员负责收集属于同一领域的数据，信息和资料。如旁氏香皂的化学成分，用量标准，去污能力和护肤能力数据等。
通过大量有益信息的收集，企业能够及时了解自身需求，自身缺陷。当该领域中的市场研究专家将需求及问题传达给领导者时，领导者便负责将问题反映给相关专家们，各位专家便开始运用专业知识和实战经验致力于研究不同地区需要的特定产品。当证明研究成果能够投入实际生产，领域领导者便即刻将信息反馈回分公司开始投入生产。同时，为了便利企业内部之间的交流，联合利华创立了完善的企业内部互联网。通过强大的数据库和稳定的电子邮件系统，工作人员能够及时便捷地查询所需信息，并进行交流。这无疑方便了决策者在第一时间做出准确的决定。事实证明，信息管理理念使联合利华的通讯渠道不但覆盖率高，而且管理水平也比较高，信息在经过多层的传递后仍然通畅。
⑷营销。很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。
在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品
名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。 “本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。
联合利华的目标市场营销战略
（1）差异化战略，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的战略。 就目前而言，联合利华的产品种类较宝洁而言相对偏低。就洗发水市场而论，联合利华有清扬、夏士莲、力士三个品牌；而宝洁有潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐五个品牌。就日化产品种类而论，联合利华仅家庭护理和个人护理两个大类，产品数达11类；宝洁有个人护理、健康护理、家庭护理三类，产品数达19类。由此可见联合利华产品缺乏差异化，联合利华应该建立自己独特、持久的优势，建立起顾客对产品的忠诚度。
（2）集中化战略，将企业的经营活动集中于某一特定市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品或服务来建立竞争优势的一种战略。 多品牌的模式使联合利华精力分散，缺乏主推业务。如果将范围缩小与几个特定的细分市场进行开拓，将更有利树立品牌形象。但是，之前联合利华已经进行大规模的“瘦身”对产品进行整合，如果不断集中产品，会使产品越发单一，缺乏竞争力。
⑵ 品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。
⑶ 良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象
⑷ 优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。
二、内部化优势
联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力，遂投资一亿六千六百万元人民币，在上海成立其设于世界各地的第六个研究发展中心——联合利华中国研究发展中心。该中心拥有一百五十名中国科技人员；着重于产品配方的研究，尤其注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。从2000年起，联合利华开始以上海为管理和科研中心，其在中国生产的产品出口到14个国家，成为了真正的全球供应中心。
自一九八六年至一九九九年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个
系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。
三、区位优势
1、成本因素【联合利华】
廉价的劳动力资源、自然资源与巨大的劳动力市场。
包括生产成本和运输成本,其中最重要的是生产成本中的劳动力工资成本。改革开放以来，大量的农村人口涌入沿海城市成为廉价劳动力。中国的人口红利得以充分的展现。这些劳动力不仅工资需求小，对福利要求更是低得让外资欣喜若狂。所以在改革开放初期“血汗工厂”大行其道，“合理合法”。对外资有足够的吸引力。特别是对于制造业来讲，劳动力需求旺盛，劳动力优势就具有非常大的诱惑力了。除了传统的生产成本外,中国的交易成本也是跨国公司考虑的问题。在寻找原材料和服务、搜寻商品市场、雇佣劳动力、谈判合同成本时,外商直接投资趋向于成本低的地方。我国东部沿海地区市场经济发展较快,市场体系较完善,政府的工作效率较高,这也是跨国公司选择中国投资原因。
2、市场因素
巨大的消费市场与消费潜力。
改革开放后中国市场开放了，市场经济道路让中国对各类先进商品的需求迅速放大。对这个人口最大国来说，许许多多的中高档商品生产力水平还处于起步阶段，人们对其的需求刚刚进入初期。因此，中国市场的潜力巨大，这是吸引跨国集团来华的巨大原因。
3、稳定的政治环境和社会环境
和平稳定的政治环境，日益增强的国力。
政治制度、政治稳定性、政策连续性、社会秩序、文化环境等都是跨国公司投资区位选择的重要参考因素。政治稳定性决定了投资的大环境，稳定的政治环境可以减少海外投资环境的不确定性，减少海外投资的预期风险。中国自从改革开放以来，政局稳定，一直积极的改善投资环境。十一届三中全会以来提出了不与任何大国结盟的新战略，确定了全面对外开放的基本国策，赋予了独立自主的和平外交新政策，其中一点提出了坚持对外开放，加强国际交往，是我国的基本国策。中国这些年经济的强劲走势也反证了政治的稳定性。这些都为外国资本进入中国消除了顾虑。
4、中国加入世贸组织，相关法规政策相继推出。
中国加入WTO后，国内相关法律、法规进一步趋向透明、健全和规范，从而带来投资环境进一步改善，投资风险的进一步降低，推动跨国公司在中国设立地区总部，进行战略性投资。
联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力，遂投资一亿六千六百万元人民币，在上海成立其设于世界各地的第六个研究发展中心——联合利华中国研究发展中心。该中心拥有一百五十名中国科技人员；着重于产品配方的研究，尤其注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。
随着人工成本及的上升，一些跨国企业重新审视中国战略——仅作为一个消费市场、制造工厂，还是更加本地化的研发和管理中心。一些跨国公司的确调整了其在华技术经营策略，加大了在中国市场的技术投入。从2000年起，联合利华开始以上海为管理和科研中心，其在中国生产的产品出口到14个国家，成为了真正的全球供应中心。
一．选择联合利华公司的原因：
联合利华集团在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500
家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，
年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。曾经联合利华在与宝洁的竞争中，一度处于劣势。联合利华集团面对来自宝洁的巨大压力，在客户价值、产业形态及商业模式方面
进行了一系列的改革创新，这值得大多数公司借鉴和学习。
二.联合利华基本情况： 1.公司简介：联合利华集团是由Margarine Unie人造奶油公
司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷
兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
2.国际排名：2011《财富》英文网发布了2011年《财富》世界
500强企业最新排名第136位。
2012《世界品牌500强》排行榜Unilever 联合利华 第139名
2013《世界品牌500强》排行榜Unilever 联合利华 第135名
3.销售情况：近日，仅次于宝洁的世界第二大日用品巨头联合利
华公布2013年上半年财报。上半年截止6月30日，销售额增长5%，低于分析师5.2%的增速预期。净利润增长14%至24.3亿欧元。“多芬”牌香皂等产品助力联合利华在新兴市场上半年取得10.3%的销售额增
长。
联合利华25日财报显示，不及并购、处置和汇率变动，第一季
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度销售额增长4.9%，销量增长2.2%，价格增长2.6%，均不及去年同
期增幅。
亚非拉对洗发水、除臭剂等个人护理用品的需求推动联合利华业
绩超过更依赖食品销售的同行，因为食品销售在经济下滑消费者信心
低迷和零售竞争的形势下受到沉重打击。食品占联合利华业务的30%
左右，比例低于欧洲竞争对手。联合利华上季度北美销售额微增0.3%，
大大低于去年同期5%的增速；新兴市场大增10.4%，但欧洲市场下
跌3.1%。按产品类别计算，个人和家庭护理用品销售额分别增长8.3%
和9.4%，包括梦龙之类冰淇淋品牌在内的点心销售增长2.2%，但食
品下跌0.5%。联合利华在财报中提出将季度分红每股0.269欧元，增
长10.7%。 三.联合利华的发展：
1.公司历史及成就：1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine
Unie公司签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。经过80年的
发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，
在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。2009财政年度，公
司全年销售额约398亿欧元。
联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地
区，联合利华是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产
商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。
每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品
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牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、
和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。
2.联合利华惨败宝洁：联合利华和宝洁同是20世纪80年代后期【联合利华】
进入中国市场，共同采取差异化的竞争战略，联合利华却落后于宝洁。
联合利华在中国食品及饮料市场未能建立领先优势：调味品业务未能
进入中国市场前10名，市场份额只有微不足道的3%～5%左右，茶
叶业务更是未能进入前15名，市场份额只有2%～5%左右；同时其
收购的公司在被联合利华收购后，业务未能得到进一步扩张，甚至有
的公司业务逐渐趋于停滞。
我们认为主要有以下几点原因：①无论是品牌数量还是产品种
类，联合利华都落后于宝洁。②宝洁有自己的品牌管理系统。③宝洁
更注重对品牌形象的建立。④宝洁更关注消费者需求。⑤联合利华管
理模式松散，经营成本高，内部资源浪费严重，品牌认知不清，知名
品牌数量少。
3.联合利华的创新：①集中化战略在联合利华得到了充分体现：
A.企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合
利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；
B.产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食
品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；C.品牌集中化，
虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；
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D.厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产
地址，节约了30%的运行费用。
②实施全方位的本土化战略。A.人力资源本土化，便于了解本地
消费文化、消费需求及生活习惯，拉近与消费者的距离。B.采购本土
化，联合利华在中国的本土采购已达到90%，对中国传统的中医药、
天然植物之道已非常熟稔。C.资本运作本土化，联合利华表示希望在
中国A股上市,有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。D.形象
本土化，联合利华在中国启用新的企业标识“有家，就有联合利华。”
E.研发本土化，在上海建立研发中心，将中国传统科学倡导得天然成
分加入到产品中，提高产品附加值。F.品牌本土化，收购兼并有潜力
的本土品牌，在技术、研发、形象和推
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