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就公司人力资源管理问题与建议
1.引用的概念
①民营企业概念与特点
所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定义。
一、中国民营企业的特点
1.企业家创业精神特点
民营企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
2.市场经济
民营企业的经营目标就是实现资本增值、追求资本收益最大化，有将其利润进行再投资以实现进一步资产增值的内在投资欲望。在这一目标的驱动下，民营企业最大的特点就是其经营活动完全以市场为导向，将资本向市场需要的产品上转移，将资本投向边际生产率高的产业。
3.灵活性和竞争性
民营企业作为国家的非主流经济，因此无法得到像国企那样的优惠政策扶植，民营企业完全在市场经济中生存、发展，具有很强的市场竞争性。与此相适应，在投资、生产、销售、分配等各个方面，民营企业表现出极大的灵活性。
② 人力资源管理的定义及其内容
人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配臵员工。在配臵员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的激励。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。
2.人力资本投资现状分析
① 缺乏长远的战略性
首先，由于多年来实行的是物力资本优先的战略，对“人”的重视不够。企业仍然把人力资源停留在一种成本的水平，运用传统的定量分析进行人员规划，主要关注于确保企业在适当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员，对于员工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关定性问题不够关心。其次，对于人力资源管理目标只集中在与企业的经济目标是否同步的程度。因为把企业目标集中在短期的销售量和市场利润上，因而对企业员工的发展只限于短期内给企业创造价值，人力资源管理
与开发目标缺乏战略性。
②缺乏正确的人力资本管理观念
企业的大部分决策者还没有对人力资本管理有一个深层次的认识和了解，大部分的管理者只注重人才的招聘而忽视对人才的培养和激励；况且拥有高知识和核心技术的员工往往要求较高的薪酬，这无疑加大了企业的成本，另一方面是缺乏培养职业经理人的意识，所以职业经理人在企业中短缺是一个普遍现象。还有我们企业是家族式企业,在用人方面更是存在很大问题,公司重要职位都是自己的家族人士担任,为了是求的公司的稳定! ③ 人力资本投资不足
人力资本的投资主要是对人员的教育和培训投资。企业的专业技术人员文化素质不适应企业发展的需要，知识陈旧老化现象严重。企业的技术工人文化素质偏低，可能有60%以上的工程技术人员未接受过继续教育，不能及时了解新技术、新工艺、新材料、新设备和及时掌握先进的科学技术。管理人员中可能有70%未受过管理专业的正规教育，对市场经济了解不深。
④对企业培训的认识不足
随着企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资本开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因在于企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性，只注重培训的形式和数量，而忽视培训的内容和质量。
⑤ 人才流失
一是流失率过高；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有专长，有管理经验，是企业的中坚力量。员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重臵成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。造成人才流失的原因可归纳为以下几点：一是工作职
责设计不合理、负担过重，使人难以承受；二是处罚严重、工作压力大；三是员工职业生涯规划难以实现；四是企业前景不明朗或者是内部管理混乱；五是不能融入企业的内部文化。
⑥ 缺乏有效的激励机制
企业的人力资本管理基本上还处于人力资源管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。 现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。
⑦ 职工的责任感和忠诚感不强
企业文化太过于形式主义，使得职工的责任感和忠诚感不强。企业文化是全体员工认同的共同价值观，它具有强大的凝聚力，对企业稳定发展具有重要作用。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。但由于企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力、导向、凝聚力、融合和约束力等功能未能得到充分的发挥，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感和忠诚感成为空谈，不善于营造企业文化，使得企业文化停留于形式。
3加强人力资源管理的必要性
①人力资源管理的一般作用
首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个
充分条件。人力资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。
因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强调人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。
②经营规模和人员规模不断扩大
企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的，民营企业的产品产量几年内增长了一倍以上，产品结构也进行了很大的调整。在产品产量增长的同时，如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。
③加强人力资源管理有助于提高企业的竞争力
核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此，人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。
对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。对于民营企业来讲尤其如此。
人力资源管理建议【对人力资源的建议】
作为公司的行政中心下面的人力资源部门，我们肩负着公司的招聘、培训、绩效考核、人事档案管理、保险、福利等，为公司的长远发展招聘和培养人才。但是公司目前的大环境存在着某些弊端，经我们综合商议，提出以下几点浅薄建议：
一、首先我们公司面临着明年的上市工作以及公司长久健康的发展，我们要首先确定公司的组织结构，原先我们都是因人设岗、因事设岗。我们现在要改变这种观念，要根据公司的长久发展确定公司的战略方针，制定适合我们自己的组织架构（当然某些岗位现在空缺、暂时虚设）。
公司的组织架构，是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。公司作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。
但是，公司作为一个特定的社会经济组织，首先就必须有特定的架构，为其资源、信息的流动提供流动的方向和程序约束。这不仅是因为形成公司目标体系的决策制定，也必须在公司组织的一定层次上由特定的岗位角色来完成。根据其内容所涉及问题的多少、影响面的大小，把形成公司目标体系的决策的制定活动，分散到公司组织的不同层次、不同方面，让不同的岗位角色去完成。这本身就是一种资源、信息流动的程序约定。公司组织不能把大大小小的决策制定工作，都压在老板一个人身上，由老板一个人闭着眼、捋着须完成。而且，公司决策的贯彻实施，更是需要有一个事先达成的、组织成员之间相互关系清楚、工作责任明确、活动步调协调的约定。不什么事都让公司老板一个人来承担，让他通过自己一个人的努力，把决策所确立的目标变成现实。否则，这个公司也就不能算作一
个公司了，而仅仅只能是一个“个体户”。相对于公司这样的社会经济组织，做什么事、谁去做，也不能事先连一个约定和安排都没有，否则一盘散沙，叽叽喳喳，闹闹哄哄，公司组织的目标也就根本无法实现，至少不有效地实现。
做为公司的人，都会自觉不自觉地谈到公司组织的执行力问题。公司组织的执行力，不仅是公司组织的成员素质高低的问题，而主要是公司组织架构的设计构建问题。所谓执行力，也就是公司组织下属员工，把公司组织高层决策形成的目标，分析、分解转换成具体、可操作的办法措施计划后，付诸实践，贯彻落实，变成现实的能力。公司组织的高层决策，能不能及时有效地贯彻落实，不仅仅是一个有没有能人的问题，更重要的是有没有机会让能人发挥作用，并使下属员工的行为活动实现协调的问题。而这些都得通过公司组织架构的作用来保障。好的决策，必须有强有力的组织架构予以支持，才能贯彻实施。否则，再好的决策，也只能是空中楼阁，或纸上谈兵，没有丝毫意义。
建议根据公司长久的发展战略、今后的目标计划（或者制定公司的一个五年发展目标计划），由公司高层确定公司的组织架构，然后根据公司的组织架构来确定部门、岗位、职责、人员数量（由人力资源部根据用人计划和现有人员进行优化组合，对空缺岗位制定相应的招聘计划）。
二、改变公司目前的招聘方式，我们现在都是感觉缺什么样的人就招什么样的人，一看差不多就直接上岗，等到了实际岗位，员工并没有真正明白自己的工作职责和应该遵守什么。干不了多长时间，也没干出什么成绩，公司感觉好像少了这个人也行，马上辞掉，再过一段时间又感觉好像缺这么一个人，再招聘，反反复复，这样一来即损失人力又损失物力。
建议：首先由组织架构中的相应部门的负责人根据各自部门的工作需求，设立工作职责、员工人数，由人力资源根据空缺的人员进行招聘。招聘来的人员首先要进行为期三到七天的集中培训，然后根据培训内容进行考试，考试合格后，安排进入相关部门。再由相关部门负责人对新员工进行岗位职责、岗位要求进行培训、工作交底，由人力资源部门进行跟踪调查，一旦发现所属部门的主管领导没有对新员工进行相应的培训和工作安排，将直接对所属部门领导进行处罚，不能胜任者就地免职更换。这样一来既可以让新员工尽快适应公司的工作环境、完成自己的本职工作，也会让其知道公司不是养闲人的。试用期一律规定三个月，
在三个月内罚款、处罚、失误没有超过三次的才有机会转正，否则，办理辞退或者继续试用三个月。
三、加强公司的内部培训。由综合办公司在本月底制定完成新的《员工手册》，我们会针对公司行政、人事、安全、激励、文化等方面进行系统培训，让他们来了就感觉到大公司的氛围，不是猫三狗四就能随便能在这里上班。适当的情况下，可以由专门人员进行为期一至两天的军训。但是我们要坚持住这种培训方式，不能因为暂时的困难而马上放弃。我们现在有很多规章制度、管理方式恰恰是因为某些小的困难而没有坚持下来。
四、加强对老员工的管理培训（不管你现在有什么理由、什么工作，只要人事部门合理组织的培训必须参加，否则由董事长签署请假条），包括公司的规章制度、文化、安全、业务流程等方面的培训，让他们以身作则。同样在培训完成之后进行相应的资格考试，直接与绩效考核、年底奖金相挂钩。让我们的老员工真正起到模范带头作用，并不是在那里倚老卖老、起到坏的带头作用，破坏我们的规章制度，真正做到谁也不行。当然，作为公司的高层领导更要以身作则、不能轻易将我们制定好的制度破坏掉、违反我们的制度。
五、车间员工的稳定与提拔。我们现在车间内的员工普遍反映工资过低（除去吃饭、日常开支，每月所剩无几、甚至是负收入）、工作存在大锅饭模式。我们下一步将制定工资与工作量相挂钩的工资机制，例如：本身由三个人该完成的工作，现在由两个人保质保量完成，则将第三个人工资的一部分拿出来作为奖励；本来该两个月完成的工作量，现在一个半月就完成，则将剩下十五天费用的一部分作为奖励。这样一来即能提高员工的工作积极性，又能让员工工资有所提高，公司同时也可节省成本。
公司实行内部选拔制度，例如仓库、采购、品质作为公司的重要岗位，外面新招进来的人不管才能如何，我们毕竟不是很熟悉、了解，这样我们就在公司内部的职员内进行选拔，把公司竞聘岗位进行公示，明确考试范围，通过笔试、面试、高层复式确定招聘人员。这样既能让员工在这里上班感觉到有提升的机会，又能通过内部培养，沉淀一部分人才。
六、部门内部加强管理，发现问题要做到“三不放过”，事情原因分析不清不放过；相关责任人没有受到处理不放过；职工没有受到教育不放过。例如，现
在开会确定所有在外施工的项目经理全部由郑德京负责管理。可由郑总进行牵头，负责公司的施工技术、工程投标、定期与不定期检查。由郑总组织相关的技术、项目经理对工程施工现场的安全、施工质量、施工材料、施工进度、施工合同、采购合同、现场管理、回款情况等进行全面考核，定期评选出优秀项目组进行奖励、最差项目组进行处罚；对项目部在外遇到突发性困难及时给予技术支持和帮助。考评必须本着真实、到位的方针，对工程中出现的问题没有检查到位，出现质量、安全、采购等事故的，检查小组负有直接责任。这样既能保证工程施工过程中的质量、安全、采购问题，减少公司的后期和风险成本，同时可以提高我们公司在建设单位、建设监督单位的公司形象，也能提高我们在同行业的知名度。
七、售后服务，现在随着我们产品的不断推广、工程项目的不断增多，我们现在的售后服务已远远不能满足目前的状况。建议：成立专门的售后服务部门，下分工程服务、产品服务（可暂由车间部分人员兼职），定期对工程项目进行电话回访、现场巡检（包括外地区），让我们服务过的单位真正感觉所购买的东西（工程）物超所值，当然，我们在售后服务中同样有些项目（维修）可以收费的，这块费用远远超出售后人员的日常开支。但是，我们的服务会慢慢提高我们在这个行业中的地位。
关于公司人力资源问题的分析和建议
——浅议公司在人力资源管理方面的改进
管理学之父彼得德鲁克说：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。所谓人力资源也就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。而人力资源管理就是：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、利用（用人）、开发（育人）、保持（留人）和等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 可见，要做好企业的人力资源管理工作，也就是要运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
一、我公司目前人力资源现状
目前公司在人力资源管理方面尚属于处女地：没有具体的管理体系和具体的动作方式，只是停留在比较原始的人事工作阶段，一方面无任何制度体系，一直按照先前的惯例以及一些负责人的口头方式来完成日常工作，导致人力资源工作的无章法、无秩序；另一方面，因为企业目前的战略转型以及长期来的非正规操作，导致人力资源部即无法满足企业无发展需，又遗留了很多管理漏洞，给日常的人力资源管理工作带来很多阻碍。
接下来我分别从人力资源各个板块对我们目前人力资源工作进行分析
1、人力资源规划
从上述五条内容可以看到，我公司在企业人员供给需求分析方面是比较薄弱的，仅仅是在需要用到人的时候才想起来，而往往在这个时候容易出现人才断层，青黄不接。企业没有进行过有效的企业各个方面对人员需求的认真研究，提前做好人才预警工作。在人力资源制度、流程方面的制定更是缺少规范，以致公司在许多涉及人力资源的问题时是无章可循，给公司在处理中造成更多的障碍和经济损失，这种事例是举不胜举的，如员工与公司的诉讼、员工的严重违纪而无法处罚等都是典型的例子；在人力编制计划上没有很好的规划，业务部门一方面喊着对人员的渴求，但是具体在各个岗位编制计划并没有很好的设计与规划。而整体人力资源能到得到很好的管理首先是要有相应的组织机构的保证，管理条线要清晰，然后对其它工作给予保障，而目前在组织机构，仍就有待清晰明确化。
2、招聘管理
这项工作的基础是建立在企业领导的用人观点上和企业岗位职责的基本点上。而目前我公司缺少的基础就是没有相应的岗位职责和用人标准、用人规划，这样就给招聘工作带来不确定性，只能想到一个岗位，在对这个岗位尚不完全定位的情况下就要开始招聘了，可想而知这样的招聘是会有问题的。此外，如何建立一个完善的人次测评体系，也是企业目前迫切需要的。
3、培训和开发
目前企业对于员工无职业生涯规划，无任何员工升迁路径。培训开发一方面可以提升员工技能、综合素质，也可以提升员工工作绩效。培训开发是员工自我成长和自我实现的一种激励方式，而职业锚更能让员工朝着企业人才需求的方向不断的前进，进而在使员工不断自我提升的同时企业也能做好人才梯队建设，不断为核心及管理岗位输送相互匹配的人才，最终使企业和员工达到双赢。相反如果没有培训机制，没有员工职业生涯规划，一方企业人才梯队建设难以完成，另一方面优秀员工也会由于没有职业规划而流失。
4、薪酬管理
薪酬福利作为员工工作的回报，激励机制的基础，异常的敏感，如何建立一个对内公平、对外具有竞争性、经济型，而且具备激励效果的薪酬体系尤为重要。目前公司薪酬体系欠缺，基本属于无规范化的体系状态。主要问题体现在薪酬体系与市场严重脱轨，这样带来的后果是公司与市场不匹配，人员流动出现严重困难，人员进出不畅，不利于公司的发展。由于薪酬体系不健全，公司内部出现不均衡，有同岗不同薪的情况出现。由此造成员工心理上的不平衡，是不利因素，需要及时化解。而历年来的增资与考评机制严重脱节造成薪资大锅饭式的调整，严重破坏了薪酬的激励效果。【对人力资源的建议】
5、绩效管理
绩效管理即是一个牵引机制，又是一个约束机制，更加是确保员工完成企业目标，使组织能保持健康，人才过滤筛选的一个管理工具。目前公司在这方面的问题比较大，公司基本上没有用绩效来考核员工，大家都是“按照自己的节奏，自由地工作、固定的拿工资”。因为岗位职责的不明确，绩效无法进行有力地设置和考核，这是企业的大问题，形成了大锅饭的形式。在人才没有评估体系、岗位没有严谨的设置的前提下，什么都是各级领导凭印象来做事，没有评估的依据，人为的、主观的意见占主导，这样的管理、这样的考核谁也不服。企业在没有绩效考评机制下，员工、干部升的迁无选拔凭据、公司发放奖金不能与员工的业绩挂钩、员工的淘汰也是讲讲而已，拿出让员工信服的依据；这样的后果是企业的执行力会十分低下，员工没有原动力，只有领导的感觉与印象为主，最终造成优秀的员工流失，而不胜任的员工无法异动。
6、劳动关系
员工关系管理存在于从员工进入公司到离开公司的整个过程中，员工关系管理的基础是公司人力资源的制度流程的建设，而《员工手册》有如公司宪法，是所有制度基础。目前在用的《员工手册》是2008年修订的，里面的内容不够详尽，行为准则、奖惩规定不够鲜明，这样将出现对员工的行为无任何的规范约束机制，加大管理难度，让例行的管理都变成个案管理，无章法无制度，人为因素较大。而对于工作流程方面，目前公司严重缺失，一个事件便是一个流程，领导不同流程不同，让所有的事情显得杂乱无序。而正是因为流程制度的确实，才会导致一系列的员工纠纷，一系列的上访，如果我们在前期的管理便是制度化，规范化的操作，展现我们的公平公正公开，服务好员工，那么企业劳资纠纷及上方便会逐渐的减少。
二、人力资源管理工作的改进建议
以上便是我进入公司一个月以及与工厂人事部门同事了解到的公司人力资源管理的现在，下面我也分别从以上六个职能方面简单的谈谈我的改进方案。
1、人力资源规划
在人力资源规划方面，我们首先要做的是各个部门内部的组织架构、条线管理的梳理，没有合理的组织架构做支撑，工作系统便出现混乱，权责不清，有问题找不到责任人，容易出现推诿。在编制组织架构图后，我们对我们的部门业务进行分析，合理的设置岗位，并根据岗位的所承担的职责和应该具备的技能编写岗位说明书，让每个岗位清晰制度自己的业务职责，和应该具备的相应知识和技能要求。根据我们的组织架构、岗位设置和岗位说明书，结合年度必须完成的工作业绩，我们要出具相应的人力编制计划，进行定岗、定编。在我们的人员编制计划确定后，我们应该对我们现有的人力资源进行盘点，什么样的人是我们需要的，缺少的，市场上这样的人员的供给情况如何？我们是选择外部招聘还是选择内部培养？为全年人力给出方向性建议。
2、招聘管理
根据人力规划如果我们所需要的人员必须从外部招聘，那么我应该根据其岗位说明书，提炼一些核心的胜任力，并以胜任力作为标准和要求来知道招聘工作。在整个招聘缓解，人才的辨别尤为关键，所
以我们必须建议一套较为科学合理的人才测评方面，首先将我们的面试逐渐结构化，再加入一些心理测
测作为性向评估从来为人才的考评提供人格、价值观等方面的建议。其次，我们应该借用一些更加全面的人次测评工具从多个角度多个唯独进行人次的测评，比如：采用集体面试，无领导小组讨论，现场文件筐的模拟处理？让面试不断的机构化，流程化，科学化，合理化。当然，通过一个面试很难全面真实的反应人才的实际能力，所以我们也应该建立合理的试用期考评机制，将试用期作为第二次面试，从而提高招聘的精准度。离职员工对于企业来讲是一笔宝贵的财富，首先，我们应该总结分析，员工因为什么而离开？是薪酬？是对企业文化的不认同？对上级管理的不认同？同事关系？工作绩效无法达成？公司没有给到合理培训晋升？等等，包括人才去向，是目前人才市场出现了改吧？还是去竞争对手了？等等各个方面的一些分析，从而反过来让我们不对的调整工作中的各个环节，帮助我们不断的自我完善和改进。
3、培训管理
培训管理即是员工激励机制，又提升企业绩效的方法，更加是企业的人才蓄水池。首先我们要为员工做好职业生涯规划，为员工规划好发展蓝图，让他能在企业能看到美好的未来，愿意承载在企业这条大船上不断贡献自己的力量，与企业共同努力创造美好的未来。而在日常的工作当中，我们要对员工现有技能进行盘点，对员工做好培训需求分析，是技能需要提升？还是工具使用需要培训？还是综合管理知识需要提升？根据企业对岗位核心胜任力要求和员工目前具备的能力进行对比，对需要提升的关键点，进行相应的培训和指导。我们也应该对日常员工绩效和潜力进行评估，对于具有提升潜质的优秀员工我们应该根据其职业生涯规划，放入人次梯队培养体系，为后备人才做好输送。在整个企业的培训机制建
立中，我们应该打造一支内部讲师队伍，也要建立培训知识库，让所有的培训制度化、流程化让所有的
人力资源管理建议报告
第一部分 问题呈现
一、收入不公平、员工缺乏发展动力是公司目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约公司的长远发展
（54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约公司未来的发展）
1. 没有根据员工的个人发展需要和组织的要求综合考虑人才的未来发展问题，人员缺乏发展动力；
2. 人浮于事，苦乐不均；有制度，没执行，存在人情关，公司的管理更倾向于“人治”；
3. 部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有人敢于承担责任；
4. 存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问题，更多的是从各部门的角度考虑问题；
5. 经理层分工不尽合理，决策速度较慢；
6. 存在官本位思想
7. 其他
其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平。 自我公平：即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比；与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）。 结论：薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高。
内部公平：即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献 与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）。 结论：薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加。
外部公平：即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同（当然，对于公司现状，这种“不公平”无法改变）。与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意。
结论：薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部专业人才引进。
二、员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性
半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥 近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作 岗位不合适 过九成的员工认为自己的晋升机会不大 无法提升
没有必要为公司努力工作 缺乏积极性和创造性 人才没有发展动力
（资料来源：问卷调查）
薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资； 每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩。
三、与同行业对比来看，公司总体的工资标准属于中偏上水平，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感
与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低；
近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高的员工的不满； 员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感；
古语云：不患贫，而患不均。
这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使公司支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用。
四、员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来员工的几种心态
有强烈的个人发展目标，不看重在公司的发展，将公司作为培训中心，提高自身素质,等待机会，但机会未必是公司的机会。
有个人的发展目标，希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与公司的需要相符。
无个人的发展想法，公司很稳定安逸,在公司混下去
68%的员工没有把公司的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导
五、在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于公司保持人力资本的存量和质量
越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职。 一般公司倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在公司积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。
六、员工希望公司有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观。
问卷显示公司的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在公司衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏。
七、出现以上问题的一个重要原因是公司长期以来忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上。【对人力资源的建议】
传统人事管理和现代人力资源管理的比较
1. 传统人事管理
内 容：档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作。
管理方式：人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责，注重级别。
理 念：人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本； 以权力为中心，规范和制约，压仰个性。
2. 现代人力资源管理
内 容：工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程。 管理方式：人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理，注重贡献。
理 念：人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具；以责任为中心，心理契约，发展个性。
结论：企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜。
八、人力资源管理部门的职能缺位直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥。 人力资源部职责
建立人力资源管理程序
开发/选择人力资源管理方法
监控/评价人力资源管理实践
在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者
存在的问题
1. 目前的人事工作中只有事务性的执行；
2. 不能参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任；
3. 高级专业人员缺乏，难以成为高层管理者的决策参谋。
结论：整体人力资源利用效率较低。
九、目前的公司缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的。
岗位设计 存在着因人设岗而不是因事设岗的现象
人员配置 不能根据个人的发展意愿和组织的要求把个人放置到合适的岗位上
招 聘 人事部门在招聘中的参与程度低，只是一个简单的组织者，无法提供专业性的意见，招聘的人才质量不能得到保证
培训与发展 培训的针对性不强，缺少各类专业人员的发展通道
考核激励 考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高
结论：不能做到——吸引优秀人才、保留优秀人才、发展优秀人才。
第二部分 问题剖析
一、人力资源规划
人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程
1. 公司尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划，目前懂经营与管理的复合
型人才欠缺。
人力资源规划考虑的因素：
•
•
• 企业的发展目标 人力资源的代谢和替换 组织结构的变化
考虑不足：
我们的人力资源现状如何？
我们在人力资源方面的需求如何？
如何补足这一差距？
不能回答：
是否有足够的员工？
是否合理利用了现有的员工？
是否需要开发现有的员工技能？
员工认为企业目前需要的人才类型：
管理人才 复合型人才 市场策划人才 投融资人才 技术人才 销售人才 公关人才 其他人才
2. 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了公司人力资源管理的效果。
组成部分： 岗位职务规划、人力分配规划、人员补充规划、教育培训规划
作用：解决公司定岗定编问题、依据公司组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员 、中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充、依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员
现状：岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；人员素质不高，缺少发展动力
调查问卷显示：51.87%的员工认为部门内部职责不清
将近九成的员工觉得目前公司人员素质不高
40.64%的员工指出目前公司人员老化，缺乏高层次人才
人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理
二、人员配置
（一）人员配置的三种模式：行政配置模式、行政调控与市场调节相结合的模式、市场配置模式
员工反映意见或建议的
本文来源：http://www.gbppp.com/lz/424166/
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