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创业公司如何找合伙人、分配股权 摘要有一个大家都信服的大股东作为牵头人，他是公司决策的中心，对公司承担最大的责任；另外搭配1-2个占股权10-20%、与大股东互补的能力和资源的合伙股东。
什么样的人适合一起创业？
谈股权分配之前，有必要说一下对于合伙人的选择问题。我认为创业选择合伙人必须看两点：一是价值观一致和事业方向认同；二是能力资源互补。大部分创业团队散伙分家要么是由于创始人价值观不一致或不认同而产生严重分歧，要么是某人能力或资源对公司发展未带来核心价值被迫出局。股东之间的理念、性格及信任程度，决定了公司生死。
在找合伙人之前，应该问问自己为什么要找合伙人。参与创业的每一个合伙人应该是优势互补且在创业过程中不可替代的。比如我的创业项目需要一个研发，我可以找一个研发合伙人，但是，我的项目并不是技术主导的，那也许我5万块把这个技术外包出去更划算。这种情况下，技术合伙人不是必须的。如果我的创业是技术方向，某人正好是技术大牛或者能够管理技术人才，那么请他来一起合伙可能是很有必要的。可以替代的合伙人都不要，尽管你们私交可能很好。 另外在选择合伙人时，尽量选择自己熟悉和了解的人，例如你的同学、同事或你信任的人推荐的朋友，你们对彼此的价值观和性格、能力、资源等方面有较深的了解，创业初期的强执行力往往来自于创始团队的相互熟悉与信任。 股权分配的原则和方法：
1、最大责任者一股独大
在美国，几个创始人平分股权，公司也能做起来。但中国正相反，能够做起来的公司，更多是一股独大。比较成功的模式是这样的，有一个大家都信服的大股东作为牵头人，他是公司决策的中心，对公司承担最大的责任；另外搭配1-2个占股权10-20%、与大股东互补的能力和资源的合伙股东，能发出跟大股东不同的声音，对公司有一定的影响力。基于这样的一个模式，既保持有不同的意见，又有人拍板和承担责任。
股权分配在根本上是要让所有人在分配和讨论的过程中，心里感觉到合理、公平，从而事后忘掉这个分配而集中精力做事，这是最核心的，也是容易被忽略的。再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识，但是绝对无法替代信任的建立。创始人最好开诚布公的谈论自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要赢得你创业弟兄们的由衷认可。
投资人在投资早期项目的时候，通常会认为比较好的股权结构是：创始人50-60% + 联合创始人20-30% + 期权池10-20%。
这里常见的一个问题是，很多创业者认为点子是自己提出来的，所以自己理所应当占据最大的股份，这是一个非常典型的误区：创业是一个艰苦的多年过程，而不是一个点子。点子本身都是靠做出来的，过程中充满了各种的试错和调整，创业项目能够成功，所有的产品和业务与当初最早的点子相比，早已面目全非。如果点子提出者在公司成长过程中无法做出真正的贡献和价值，其他创始人很大可能因为分配不公而抛弃你另立炉灶。
2、杜绝平均和拖延
创业团队的股权分配绝对不能搞平均主义。很多时候，创始人不愿意谈论股权分配问题，这个话题不容易启齿，所以他们要么完全回避这个问题，要么只是
说一些模棱两可的约定，比如“我们是平等的”、“先做事其他好商量”，或者拖延这个问题的讨论说“我们之间还有什么不好说的，以后再说吧”。如果有3个或3个以上的创始人，这种讨论就变得更加困难了。
创始人普遍会犯的错误是：没有在第一天就把股份的分配问题谈清楚，并写下来。股权的分配等得越久，就越难谈。随着时间的推移，每个人都会觉得自己是项目成功必不可少的功臣，关于股权分配的讨论就会变得越来越难以进行。 我的建议是，尽早进行股权分配的讨论并达成共识。谈这个问题的理想时间是，几个人决定一起做事情之前、正式开始做事情之后。
3、股份绑定，分期兑现
仅仅达成股份比例的共识还不够，如果一个创始人拿了很多股份，但后来做事不给力怎么办？如果有人中途离开公司怎么办，股份如何处置？
在美国，初创公司一般对创始股东的股票都有关于股权绑定（Vesting）的机制设置，公司股权按照创始人在公司工作的年数或月数逐步兑现。任何创始股东都必须在公司做够起码1年才可持有股份（包括创始人）。好的股份绑定计划一般按4-5年期执行，例如4年期股份绑定，第一年给25%，然后接下来每年兑现25%。这个事容易忽略。如果股权已经分配好，忘了谈这个事情，大家必须坐到一块，加上股权兑现的约定。
中国的创业公司没有执行“股权绑定”是极其普遍的现象，后果可能十分严重，甚至直接导致项目失败或公司倒闭。你看到有些公司的几个创始人没日没夜地工作了好几年，然后你发现有些混蛋加入后2个星期就离开，让后他还以为他仍然拥有公司25%的股份，就因为他工作过的那2个星期。没有“股权绑定”条款，你派股份给任何人都是不靠谱的！
“股权绑定”还有另外一个好处：有效平衡合伙人之间出现股份分配不公平的情况，例如最初订立的股权分配比例更多是拍脑袋，但项目进行一段时间之后，发现之前股权分配较少的乙对项目的贡献或重要性，比股权分配较多的甲要多，董事会可与甲乙商量后做决议，把双方的还没有vest的股份重新分配，甲乙都会比较容易接受。因为已经vest的股份不变。而且如果一方不接受的话，离开公司，也有一个明确公平的已经vest的股份。
Vesting是一个很公平的方法，因为创业公司是做出来的。做了：应该给的股权给你。不做：应该给的不能给，因为要留给真正做的人。避免一些创始人离开公司以后手上一直还有公司股权，不劳而获。
没有经历过股权纠纷的创业者，都不喜欢vesting，因为担心自己一旦在项目中发挥不出真正的价值而失去股份。而那些经历过股权纠纷的创业者，会在项目一开始的时候就和他的合伙人商量好vesting的方式。
4、遵守契约精神
股权分配最核心的原则是“契约精神”。对所有的创始团队成员而言，股权一旦定下来，也就意味着利益分配机制定好了，除去后期的调整机制不说，接下来干活的时候，每个人的努力和贡献其实和这个比例没啥关系，尽自己的最大努力是最基本的要求。
对于所有的早期创业者来说，一定要明白一个道理：创业成功了，即使只拿1%也很多；创业不成功，就算占有100%也分文不值。
创业先找合伙人
硅谷著名的创业孵化器Y Combinator的联合创始人格雷厄姆在离职之际，为创业新手们提供了几条创业必须遵守的大原则，而第一条就是：要创业，先找到联合创始人吧。
保罗•格雷厄姆使很多创业公司深受触动。
这种触动不是感情上的触动（尽管有些创始人把自己的成功在很大程度上
归功于他），而是与影响力有关。因为硅谷没有几个人敢说他们接触、建议和 Not in the sappy, sentimental way -- 投资过的初创公司数量比格雷厄姆更多。确实，自2005年以来，他与妻子杰西though some founders may largely credit 卡•利文斯顿、特雷弗•布莱克维尔和罗伯特•塔潘•莫里斯共同创建的Y Combinator创业孵化器已经目睹了632家创业公司进进出出，其中包括Dropbox、Airbnb和在线支付平台Stripe。
him for their success -- but where influence is concerned. Because few in the Valley can claim they have interacted with, advised, and funded as many early-stage businesses as Graham has. Indeed, Y Combinator, the startup incubator he co-founded with wife Jessica Livingston, Trevor Blackwell, and Robert Tappan Morris, has seen 632 startups come and go since 2005, including Dropbox, Airbnb, and online payments platform Stripe. Last week, Graham announced he was stepping down as Y Combinator President, handing the reins off to partner Sam Altman. In doing so, Graham will still offer Paul Graham has touched a lot of startups.
上周，格雷厄姆宣布辞去Y Combinator总裁职务，把权杖交给了合伙人萨姆•阿尔特曼。格雷厄姆将以兼职身份继续为Y Combinator的创业公司提供建议，但停止了日常管理工作，比如审查申请和会见申请者。“我把所有时间都上曾经这样半开玩笑地说过这样一句话。
花在了那些破事上，”格雷厄姆在今年的旧金山科技创业盛会LAUNCH Festival
格雷厄姆还根据管理Y Combinator的九年经验，在离别时提供了几条创业的大原则。
找个联合创始人„„
拥有多位创始人的企业更有可能成功，因为每位联合创始人可能拥有不同advice part-time to YC startups but cease 的长处。格雷厄姆把苹果公司（Apple）作为明显的例子：史蒂夫•乔布斯是营day-to-day administrative tasks like poring 销高手，而专注于技术的史蒂夫•沃兹尼亚克完全不用去关心销售的事情。这就over
applications
and
interviewing
是格雷厄姆常常告诉Y Combinator申请者去找个联合创始人的原因。实际上，applicants. "I spend all the time on that Dropbox 公司CEO德鲁•休斯顿2007年申请Y Combinator投资时，格雷厄姆就crap," Graham half-joked onstage at this 是向他提供了这条建议。据推测，休斯顿应该是接受了这个建议，此后不到两year's LAUNCH Festival in San Francisco. 周时间便招募了麻省理工学院（MIT）的同班同学阿莱希•菲尔多西。7年后的今
天，Dropbox在最近一轮融资中募得3.5亿美元，公司估值已经达到了100亿美 Graham also offered some parting 元。格雷厄姆回忆说，这个数字远远高于休斯顿在进入Y Combinator的早期日general startup advice, culled from nine 子里愿意接受的Dropbox卖价。格雷厄姆回忆说：“那时他愿意接受的Dropboxyears of running YC. 卖价肯定低于1,000万美元，甚至有可能低于100万或200万美元。” 但要找个你真正喜欢的联合创始人„„
这是基本原则？当然。但你会吃惊地发现，很多创业公司的创始人并不明而言，格雷厄姆和工作人员接受它们申请的决定在很大程度上依据的是联合创
Get a co-founder ...
Businesses are more likely to succeed with more than one founder, because each co-founder may bring different strengths. Graham used Apple (AAPL) as an easy example: Steve Jobs was a pro with sales
白这一点。就三家最成功的Y Combinator创业公司（Airbnb、Dropbox和Stripe）
始人本身以及他们相处是否融洽（当然，有个好创意没有坏处）。如果他们相while the tech-focused Steve Wozniak 处不融洽呢？这很容易看出来，Y Combinator面谈时间只有可怜的8到10分钟。couldn't have cared less. That's why 格雷厄姆说：“如果一位联合创始人向我们推介时，另一位却在翻白眼。这就Graham usually tells YC applicants to get 是确凿无疑的信号。”
专注于明确具体的用户子集„„
a co-founder. In fact, that's exactly the advice he offered Dropbox CEO Drew Houston when he applied for YC in 2007. Houston
supposedly
did
just
that,
长时间投身创投的人通常都曾投资过一家拥有好创意、但从未真正腾飞的recruiting MIT classmate Arash Ferdowsi 创业公司。对于格雷厄姆来说，那就是Etherpad。Appjet在2008年11月发布in two weeks. Now, seven years later, 了这款应用。格雷厄姆接受了这家创业公司的申请，因为他“非常喜欢这个创Dropbox has raised $350 million in its 意”。从本质上来说，Etherpad是Google Docs的竞争对手：这款功能丰富、latest round with a valuation of $10 billion, 基于网络的文档编辑器可以让多位用户展开协作，对文档进行实时撰写和编辑姆说：“他们应该让人们意识到，‘嘿，这个不只是实时输入。’” 格雷厄姆说，增长的秘诀不是广泛撒网，而是“小范围的密集开火”。首先专注于一个用户子集，满足他们的需求。格雷厄姆再次以苹果为例：苹果公司的第一款个人电脑Apple I只生产了200台，但在上市销售的头10个月里售一批用户是谁，和他们坐下来，办个聚会，把注意力放到他们身上。”（财富中文网） 译者：千牛絮
Basic? Sure. But you'd be surprised how many startup founders actually don't gel. With YC's three most successful startups -- Airbnb, Dropbox, and Stripe -- much of Graham and crew's acceptance decision was based on the co-founders themselves and how well they got along. (Of course, a promising idea didn't hurt.) And if they don't? Well, that's easy to tell quickly enough, even during a YC interview, which spans a pithy eight to 10 minutes. "One guy literally rolled his eyes when his co-founder was talking and pitching us -- a surefire tell," Graham said. Focus on a specific subset of users ...
Longtime startup investors usually have one startup that had a nifty idea but never quite took off. For Graham, it's Etherpad. Released in November 2008 by Appjet, Graham
accepted
the
startup
into
YCombinator because he "liked the idea so much." Essentially, Etherpad was a Google Docs (GOOG) competitor: a feature-rich, web-based text editor that let multiple users collaborate, write, and edit documents in real-time. (Google acquired the software in late 2009.) Problem was, the product lacked focus. "They should have launched it as one thing and let people realize, 'Hey this is much more than real-time typing,'" Graham offered. Instead of a catch-all approach, Graham said the secret to growth is starting a far less than the amount Graham recalls Houston would have been willing to sell Dropbox for in the early YC days. "The answer was definitely under $10 million -- it might have been under a $1 million or $2 million," he recalled.
But get a co-founder you actually
（谷歌在2009年底收购了这款软件）。问题在于，这个产品缺乏焦点。格雷厄
出了175台，大部分卖给了计算机爱好者。格雷厄姆解释说：“你必须知道第like ...
"small, intense fire" -- first focus on a subset of users and meet their needs. Again, Graham brought up Apple as an example: The company produced just 200 units of its first personal computer, the Apple I, but sold 175 of them within the first 10 months on sale, largely to computer hobbyists. Explained Graham: "You've got to know who those first users are, sit with them, have a party, and focus on them."
徐小平：创业，找合伙人比商业模式重要 2014-08-15 Share by miku From 大BOSS心声
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丘吉尔说，世界上没有永远的朋友，只有永恒的利益。于是很多创业者相信独行侠主义，信奉自己的人生哲学。但回头看那些短命的企业，却往往正是因为在创业初期没有合适的团队结伴而行，才导致了最终的失败。
很多人感叹新东方的成功，羡慕阿里巴巴的地位，惊讶小米的爆发力，但鲜有人意识到这点——如果背后没有联合创始人无论高峰还是低谷的不离不弃，很难说企业会有现在的辉煌。对于初创团队而言，合伙人比商业模式重要得多。
以下为演讲全文：
今天的主题是“论初创企业合伙人”。它指的是创始阶段，两三个人的联合创始人。为这个演讲，我准备了挺久，换了好几个题目，最后决定讲这个主题。倒不是因为电影《中国合伙人》，这是一个陈旧的话题。我认为初创企业的合伙人非常非常重要，重要的程度超过你想做的市场方向。
今天早上起来，正准备来的时候，发生一件事，我无比悲伤，我都不想来了，也不想说了。我最热爱的演员罗宾·威廉姆斯不幸去世。我是1988年去美国，看到他的第一部电影叫《越南早安》，后来一直看他的电影，一路走过来。我觉得他给我的影响非常深远，那种乐观、幽默、活力，我想这也是创业者非常需要的。
我曾经在2009年的时候，在波士顿的四季酒店跟他见过面，但他没理我，那时我在四季酒店吃午饭，他从我身边走过。当时我就恨不得尖叫一声，走过去跟他热烈拥抱。这是我伟大的偶像。
我今天演讲里面引用他的语录，跟大家分享一下关于创业，关于合伙人，关于奋斗。
“这个人不知道是谁，这个人显然是一个奋斗者”。你能找到马云做合伙人是非常重要的。创业第一件事是要找合伙人，联合创始人比你的商业方向更加重要。这一
点，一般人理解不了。我在多年的工作、创业、投资的过程中遇到过无穷无尽的经验智慧，让我明白了这点。
我们投了一个公司，它是一个电商，创始人是做互联网。它的联合创始人做供应链，做下游的。这种结合应该是50、50的股份、60、40的股份、70、30的股份，最差也应该是75、25或者80、20。到这家企业破产之后，我才知道那个联合创始人才拿了1个点的股份，这不是合伙人，只是伙计，打工的。
所谓的合伙人，是你在股权上跟他分享，在荣誉上跟他分享，那么在自己上，他自然跟你分享。在创业的长征路上，他就会跟你不离不弃，一路走过去。
真格基金投的项目非常多，我们回头来看失败的企业，绝大部分都有共同的特点，或者是做得非常艰难的企业有一个共同的因素，就是他们的创始人里只有一个老大，没有老二、老三，没有占两位数的合伙人。这是非常惨痛的教训。几乎不用论证。
有一次来了一位女士，我对这个产品非常喜欢，这个方向也很好。但是，她是百分之百的股东。我说你为什么没有一个合伙人？她说不需要，我有重要的员工。我就我说绝不会投你，原因是什么呢？当时她不明白这一点。我认为你一定成功不了。这是已经被多次反复证明了的东西。
尽管这样，我们也经常遇到许多创始人来到我们这里，经过了极长时间的思考，就他一个人，或者两三个人，说我答应了期权，未来四年给他一个点，一年0.25，这种不是合伙人，这种只是打工的。
我们投一个项目，这个家伙在现场，非常棒，我们投了，挣扎了三年，非常困难，为什么？最后发现他就是没有合伙人。他说我准备给我的员工期权了。你从出发的那一天起就没有同盟军，就没有伙伴，就没有跟你同生共死的，一起爬雪山、过草地的伙伴。这个问题非常的严重糟糕，这个朋友还是名校的MBA。大家意识不到这个问题。
为什么许多优秀的创业者没有合伙人。我总结了四个原因。
第一个原因是没有意识，他不知道。作为投资人，作为创业导师，我觉得应该普及这个知识。一定要让人们知道创始团队，两个到三个的联合团队。大家知道小米，人类历史上达到百亿美元销售、百亿美元估值的发展最快的公司。它有7个联合创始人，后来并购了一家公司，很骄傲地说是我投资的公司，也给了他联合创始人应有的成功。这就是发展最快的、势头最猛的公司，合伙人最多。我也相信雷军的股份一定比我投资的所有公司的老大都少，然而它是发展最快的。从第一天起，一定要有这个意识。
为什么我不投那位女士呢？她居然跟我辩论不需要联合创始人。要知道，1+1=2是不能辩论的，如果是1+1=3，你要去找红杉。这是第一，没有意识。这个时候，你得学习。经常有人问许多的问题，创业者需要什么素质。我说学习的能力，这是非常重要的。
第二个问题，没有胸怀。你有这个意识，你没有胸怀，你不觉得跟人家分享很重要，你不觉得51的股份给人家49，70的股份给人家30，你不觉得有必要，你觉得我是百分之百。同志们，每一个人都是百分之百，可是当你的生命、智慧、精力、才华、梦想和别人分享的时候，你的80%、70%、50%就会无限放大。所以这是胸怀的问题。这个胸怀也是创业者最基本的素质。这没什么可以讨论的，如果一个人不懂得分享，不懂得跟人家分享你的责任，没有人会分担你的责任。
第三，我们投过一些人，让他去找人，他找不到，他说到哪儿去找？这种人也不应该投。为什么呢？他没有资源。大家知道，有创新工场，有金山系，有各种各样的资源，当你创业的时候，如果你身边都没有同学、朋友、同事、老乡是你的合伙人的话，随便找个人，打个电话，人家知根知底，愿意跟你，那么这种公司就不要做了。
新东方有一次聘任了人力资源总监，我就问他新东方的人力资源有什么特点。他说需要有共同的梦想。我说那是扯淡。新东方人力资源的特点就是两个，二老，就是老同学、老乡，再加一个老，就是老妈。在创建初期，俞敏洪的老妈是他的合伙人。还有一个是老婆，作为海归不能这么说，我说太太。我和王强，就是他的同学，这就是资源。搞英语的，如果你是学理工科的，你的资源就少了一点。
第四，你有意识，有胸怀，愿意分享。许多人说，徐老师，我到处去找人，我也知道很多人，说来说去他就是不来，这是什么原因？没有魅力。你没有魅力把人
家忽悠过去，把人家吸引过去。一席话，让人家过去的人生没有意义，不能抛弃跟你重来。我在做投资的时候，我经常说创业者最重要的是什么呢？忽悠力。你雇的人往往都是大公司的，都是重要人物，合伙人，这样的人，往往要抛弃高工资、期权，甚至非常多的股票。
你们创业的时候问问自己，四个东西都有的话，你已经有团队了。无论如何要懂得在起步之时结伴而行。创业之路是艰苦的，山上有老虎，一定要结伴而行，才能一路披荆斩棘、过关斩将，才能够到达你梦想的一半、三分之一，或者是75%，或者百分之百。
意义的问题，我讲两个故事。
2001年4月份，美国ETS向新东方发起了总攻，他们在《华盛顿邮报》上说我们的目的就是要关闭新东方。
《环球时报》头版头条也登了对我们很不利的文章。这个时候，我们几个人就走到一起去，商量对策。好几个跟我们谈合作的公司，就在这个时候说，对不起，等到你们的灾难过了，我们再来。
在这个时候，我们几个合伙人走过去，跟老俞一起击退了帝国主义对我们的猖狂进攻。当然，我们是爱国，也爱世界。在当时，ETS确实做错了，他们没有考虑到中国的情况。要知道，企业会有无数个灭顶之灾的时刻。企业要做的就是解决问题，应对危机。你如果没有那种真的跟你同仇敌忾，跟你一起沟通、交流、挑战、质疑的哥们，你一定搞不好。
去年“301”大促，聚美优品，可以说是电商史上最大的灾难。这个时候，我们许多合伙人跟陈欧通宵不眠，寻找应对危机的办法。如果不是合伙人制度，如果不是股东利益的捆绑，仅仅是革命理想的话，我们是不会一起走过这段路的。合伙人的意义，不言自明。正如美国独立宣言的第一句话——我们认为下面的道理不言自明，不需要辩论。
这是《Good Will Hunting》里的一句话：什么是你的心灵伴侣？那些可以跟你较劲的，那些能够毫无保留与你沟通的人，触动你心灵的人。只有合伙人，才有这种
意愿，才有这个资格，才有这种能力。只有这种人才能在最后，你失败的时候，他跟你一起反败为胜。否则，你百分之百的股份，我干嘛要跟你一起承担风险。 方法很简单，我要做一件事，已经有了两到三个人，不能太多。股份制，新东方的股份，我也可以讲一讲，老俞50，我和王强是10和10，我们在漫长的新东方的创业的长征当中，我经常说一句话，我为了我的10%而战。当然，我是爱俞敏洪
的。如果我们不是合伙人，如果新东方的利益不跟我们捆绑在一起，假如仅仅是为了新东方培养人才的理想，我早就去团中央了，或者是去红杉了。正是因为我们的利益捆绑，我们才能在每一个艰难时刻一起挺过来。
情怀是什么？情怀是理想。人不能说我这个值多少钱，明年又值多少钱，这个不够。新东方是为了人才的培养，基金是为了每一个在座朋友创业的梦多了一个可以找的人。做任何一件事都要有情怀，当遇到利益纷争的时候，我们就会用更高的情怀，更高的利益、价值观、责任感，这能够化解许多矛盾。合伙人制度仅仅是利益捆绑还不够，还要有梦想的捆绑，还要有价值观。
我经常说两句话。不要用兄弟情意来追求共同利益，这个不长久，一定要用共同利益追求兄弟情意。不能纯粹为了理想去追求事业，但你的事业一定要有伟大的理想。这样的合伙人制度才能长久。
一般来说70、30或者是80、20，或者是6、2、2，在中国应该有控制的，你一定要给你的合伙人1、2个或者是3个。
这是《死亡诗社》中的一段话：“我步入丛林，开始创业，因为我希望活得深刻，吸取生命中所有的精华。把非生命的一切都击溃，担忧、拘谨、小气都击败。以免当我生命终结，发现自己从没有活过。”
今天的中国绝对是创新的黄金时代，如果大家勇敢地启动创业，加上两三个伙伴一起同行，大家一定会实现自己的创业梦。
谢谢大家！
创业有律 有律创业【寻找创业合伙人】
寻找合伙人？思路要清晰！
北京有律科技有限公司（有律创业）
王英军 创业中，股权问题已经成为创业项目最核心的法律问题，如何面对、如何解决股权问题，您将看到血淋淋的案例和我们服务数千项目总结的经验。
下面我们讲第一个股权阶段：一个是为什么要找合伙人，一个是找哪些人做我们合伙人，还有一个是怎么样合伙，以后会具体讲。
为什么找合伙人？因为社会分工的原因，因为要找人跟我们能力进行互补，我们要解决项目的发展速度，很多项目是没有门槛的创业，速度就非常重要。要有速度就需要别人跟你一起干，自己干太慢。简单来说一句话，这个事情里自己干不了，逼着你必须找合伙人，如果这个事情能干，还需不需要找合伙人，不需要。天花板上挂着一个苹果，拿下来自己吃了，我需要把这个苹果分一半吗？不需要。因为你够不到，我找一个小伙伴一起把苹果摘下来，这种情况下，跟别人进行了合作，小伙伴参与了这过程，你就必须要分给人家三分之一的苹果，或者是四分之一的苹果，一句话就是这个事情一个人做不了，所以要找合伙人。
那么找什么样的人做我们合伙人呢。从我们经验来说，这个经验是我们看了那么多项目，服务那么多项目，那些成功或失败的项目共同点是什么？今天把这个分享给大家。
为创业企业保驾护航
创业公司如何找合伙人、分配股权 摘要有一个大家都信服的大股东作为牵头人，他是公司决策的中心，对公司承担最大的责任；另外搭配1-2个占股权10-20%、与大股东互补的能力和资源的合伙股东。
什么样的人适合一起创业？
谈股权分配之前，有必要说一下对于合伙人的选择问题。我认为创业选择合伙人必须看两点：一是价值观一致和事业方向认同；二是能力资源互补。大部分创业团队散伙分家要么是由于创始人价值观不一致或不认同而产生严重分歧，要么是某人能力或资源对公司发展未带来核心价值被迫出局。股东之间的理念、性格及信任程度，决定了公司生死。
在找合伙人之前，应该问问自己为什么要找合伙人。参与创业的每一个合伙人应该是优势互补且在创业过程中不可替代的。比如我的创业项目需要一个研发，我可以找一个研发合伙人，但是，我的项目并不是技术主导的，那也许我5万块把这个技术外包出去更划算。这种情况下，技术合伙人不是必须的。如果我的创业是技术方向，某人正好是技术大牛或者能够管理技术人才，那么请他来一起合伙可能是很有必要的。可以替代的合伙人都不要，尽管你们私交可能很好。 另外在选择合伙人时，尽量选择自己熟悉和了解的人，例如你的同学、同事或你信任的人推荐的朋友，你们对彼此的价值观和性格、能力、资源等方面有较深的了解，创业初期的强执行力往往来自于创始团队的相互熟悉与信任。 股权分配的原则和方法：
1、最大责任者一股独大【寻找创业合伙人】
在美国，几个创始人平分股权，公司也能做起来。但中国正相反，能够做起来的公司，更多是一股独大。比较成功的模式是这样的，有一个大家都信服的大股东作为牵头人，他是公司决策的中心，对公司承担最大的责任；另外搭配1-2个占股权10-20%、与大股东互补的能力和资源的合伙股东，能发出跟大股东不同的声音，对公司有一定的影响力。基于这样的一个模式，既保持有不同的意见，又有人拍板和承担责任。
股权分配在根本上是要让所有人在分配和讨论的过程中，心里感觉到合理、公平，从而事后忘掉这个分配而集中精力做事，这是最核心的，也是容易被忽略的。再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识，但是绝对无法替代信任的建立。创始人最好开诚布公的谈论自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要赢得你创业弟兄们的由衷认可。
投资人在投资早期项目的时候，通常会认为比较好的股权结构是：创始人50-60% + 联合创始人20-30% + 期权池10-20%。
这里常见的一个问题是，很多创业者认为点子是自己提出来的，所以自己理所应当占据最大的股份，这是一个非常典型的误区：创业是一个艰苦的多年过程，而不是一个点子。点子本身都是靠做出来的，过程中充满了各种的试错和调整，创业项目能够成功，所有的产品和业务与当初最早的点子相比，早已面目全非。如果点子提出者在公司成长过程中无法做出真正的贡献和价值，其他创始人很大可能因为分配不公而抛弃你另立炉灶。
2、杜绝平均和拖延
创业团队的股权分配绝对不能搞平均主义。很多时候，创始人不愿意谈论股权分配问题，这个话题不容易启齿，所以他们要么完全回避这个问题，要么只是
说一些模棱两可的约定，比如“我们是平等的”、“先做事其他好商量”，或者拖延这个问题的讨论说“我们之间还有什么不好说的，以后再说吧”。如果有3个或3个以上的创始人，这种讨论就变得更加困难了。
创始人普遍会犯的错误是：没有在第一天就把股份的分配问题谈清楚，并写下来。股权的分配等得越久，就越难谈。随着时间的推移，每个人都会觉得自己是项目成功必不可少的功臣，关于股权分配的讨论就会变得越来越难以进行。 我的建议是，尽早进行股权分配的讨论并达成共识。谈这个问题的理想时间是，几个人决定一起做事情之前、正式开始做事情之后。
3、股份绑定，分期兑现
仅仅达成股份比例的共识还不够，如果一个创始人拿了很多股份，但后来做事不给力怎么办？如果有人中途离开公司怎么办，股份如何处置？
在美国，初创公司一般对创始股东的股票都有关于股权绑定（Vesting）的机制设置，公司股权按照创始人在公司工作的年数或月数逐步兑现。任何创始股东都必须在公司做够起码1年才可持有股份（包括创始人）。好的股份绑定计划一般按4-5年期执行，例如4年期股份绑定，第一年给25%，然后接下来每年兑现25%。这个事容易忽略。如果股权已经分配好，忘了谈这个事情，大家必须坐到一块，加上股权兑现的约定。
中国的创业公司没有执行“股权绑定”是极其普遍的现象，后果可能十分严重，甚至直接导致项目失败或公司倒闭。你看到有些公司的几个创始人没日没夜地工作了好几年，然后你发现有些混蛋加入后2个星期就离开，让后他还以为他仍然拥有公司25%的股份，就因为他工作过的那2个星期。没有“股权绑定”条款，你派股份给任何人都是不靠谱的！
“股权绑定”还有另外一个好处：有效平衡合伙人之间出现股份分配不公平的情况，例如最初订立的股权分配比例更多是拍脑袋，但项目进行一段时间之后，发现之前股权分配较少的乙对项目的贡献或重要性，比股权分配较多的甲要多，董事会可与甲乙商量后做决议，把双方的还没有vest的股份重新分配，甲乙都会比较容易接受。因为已经vest的股份不变。而且如果一方不接受的话，离开公司，也有一个明确公平的已经vest的股份。
Vesting是一个很公平的方法，因为创业公司是做出来的。做了：应该给的股权给你。不做：应该给的不能给，因为要留给真正做的人。避免一些创始人离开公司以后手上一直还有公司股权，不劳而获。
没有经历过股权纠纷的创业者，都不喜欢vesting，因为担心自己一旦在项目中发挥不出真正的价值而失去股份。而那些经历过股权纠纷的创业者，会在项目一开始的时候就和他的合伙人商量好vesting的方式。
4、遵守契约精神
股权分配最核心的原则是“契约精神”。对所有的创始团队成员而言，股权一旦定下来，也就意味着利益分配机制定好了，除去后期的调整机制不说，接下来干活的时候，每个人的努力和贡献其实和这个比例没啥关系，尽自己的最大努力是最基本的要求。
对于所有的早期创业者来说，一定要明白一个道理：创业成功了，即使只拿1%也很多；创业不成功，就算占有100%也分文不值。
合伙创业必须对合伙人要进行考察
要和别人合伙做企业，必须对这个人做个全面的了解。一个人永远不能完全确定自己是否选对了人，但对他们越了解，则越有可能做出好的选择。如果确定自己真的需要合伙人，你应当明确自己到底是为了什么寻找合伙人：资金、技术还是其他原因。其次，对合伙人进行必要的考察，尽可能多找些关于对方的参考材料，并仔细审查。尽可能地调查清楚合伙人的品行、诚信度、资产状况和家庭背景等资料。只有详细地了解了一个人，你才可能相对放心地跟他合作，避免今后出现信任危机。
对合伙人的选择进行以下几个方面的考察：
1．了解合伙人的优点与缺点
合伙前彼此应了解清楚各自的长处和短处。要尽可能地向和他工作过的人询问，甚至是采取开座谈会的形式，全面了解他的情况。这种方法同样适合于亲戚。比如你可能认为你很了解你的姐夫，但在一起做生意时，他或许很快就会暴露出个人的或管理上的弱点，任何潜在的合伙人都有优点和缺点，事先一定要判断清楚是否优点大于缺点，就能保证合伙顺利进行。
2．合伙人是否重信守约
重信守约是最宝贵的商业道德，也是合伙经营中的基本要求。如果合伙企业中的合伙人是不具备基本商业道德的人，他很可能会断送企业的前途。审查准合伙人过去的记录，征询准合伙人从前伙伴的意见是完全有必要的。在找生意合伙人时，应证询他从前的伙伴对他的看法。听到别人说他的好话固然好，但也要和反对他的人谈谈。调查准合伙人的生话方式，应见见他的家人，因为他对太太的态度可能就是他将来对合伙人的态度。一定要避开和生活水准高过他收人的人合伙，当他入不敷出时，他很可能拿你们的钱去周转。
3与合伙人是否志同道合
所谓志，就是创业的目标和动机，包括创业者的需求层次、创造企业的动机和目标。只有合伙人之间具有一个明确而统一的目标，并愿为之而奋斗，才能形成合作发展的最大动力。就算以后会有些不一致，但最起码在开头时，你俩的目标一定一致。
4．与合伙人能否优势互补
若在合伙中各具优势，且优势互补，那么合伙中的个人均能有效发挥自己的优势，同时还能产生单个人不具备的组合力量，增强整体能力。比如你的技术强，那你找合伙人最好找市场经验和营销能力强的人来搭配。审查准合伙人过去的记录。要知道他有没有实际的经历和接受相关专业训练?他是否真的对这一行很了解?他过去失败的经历。并不表示他该被淘汰出局。一位企业家曾说，他更喜欢和曾经失败的人合伙。因为破产一次的教训，抵得上在一流学院读两年的书。不过，要避开那些只会捏造借口，推卸责任的人。
5．合伙人目光是否长远
创业合作过程中，遇到问题矛盾应向前看，向前看利益是一致的，因为成功会给大家带来更丰厚的收获；盯住眼前的事情不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越复杂，最后止步不前。
因此，目光要放长远一些，求大同存小异，路是一步步走出来的，不能老是盯住眼前的利益。只有目光长远，成功的希望激励着合作各方摒弃前嫌，勇往直前，才能抵达成功的彼岸。
6．合伙人是否有资源
一个人如果拥有很好的资源，大家创业时就会自然而然地想到邀他入伙，以便利用其资源。比如很多人开饭馆时，都会想到邀请税务官员或者工商官员的亲戚或朋友人伙。又比如很多官员还在台上时，就有很多人打主意要与他们一起合伙创业；一旦这些官员离开官场，立刻就会有人将他们接入“市场”。这是因为有“背景”的人与自己在一起，不但可以带来某种管制上的方便，而且可以带来滚滚的客源和财源。
作者简介：刘世忠被称为教师界的“赵本山”，中国大陆创业培训第一人,中国广告策划专家。刘世忠集老板 教师作者为一身。他的著作成为2012年天津卫视的一档大型职场创业节目《老板是怎样炼成的》。他先后出版的著作有《选对行业钓大鱼》《老板是怎样炼成的——商机发现》《老板是怎样炼成的——项目包装》《老板是怎样炼成的——项目运营》《老板是怎样炼成的——广告与传播》《品牌策划实务》《苹果畅销全球的商业模式》《乔布斯是如何让苹果流行起来的》《商业模式参谋》等。
说到合伙人，大家应该会想到电影《中国合伙人》，它讲述了20世纪80年代至21世纪初，大时代下3个年轻人从学生时代相遇、相识，拥有同样的梦想至一起打拼事业，共同创办英语培训学校，最后功成名就实现梦想的励志故事。
创业靠一己之力几乎是不可能的，合伙人和钱，或许是很多人创业初最先面临的问题。 创业，需要什么样的合作伙伴？如何拧成一股劲？来听听几家公司负责人的心声吧。这个问题并没有标准答案。也许他们的经历能给你一些参考。
需要什么样的合作伙伴？ 一致的价值观和兴趣取向很重要
位于华星路的创业大厦，是淘宝网曾经的办公地。当时除了一两层楼，其他楼层都被淘宝网给“包”下了。当时，杭州甲骨文科技有限公司还是家只有二三十人的小公司，藏身在淘宝网的办公楼内，嗅到的正是互联网蓬勃发展的气息。
后来，淘宝网整个搬迁走了。甲骨文公司还在这幢大楼里，只是从12楼的小办公室搬到了现在的5楼办公区，马上还要租下4楼。“到今年6月，我们就满十周年了。”甲骨文公司董事长顾惠波回忆说，“当初创业伙伴一共有8个人，现在6个都还留在公司里，其余两个去了外地发展。今天留下来的中流砥柱都是比较务实的人，能很踏实地去做许多事情，也能够比较专注地做好一件事。所以我们不在乎你有多聪明，更看中踏实做事，这也是我们企业寻找员工的价值观。”
“哪上班”网站的CEO韩冰曾在采访中也提到，自己的团队招人很慢，而他们的选择标准是——“锋利的一致性”。其实这方面没有什么绝对正确的标准，但价值观和审美趣味的一致是韩冰团队非常看重的。核心团队是否脾气相投，有没有近似的文化品位，从一开始就确定了，这可以说是一种产品基因。
特别是设计和互联网行业，有一位互联网从业者就表示，如果跟趣味截然不同的老板谈自己的创意，简直是一件太痛苦的事情了，分分钟都在浪费自己的生命。
全公司就是一个义工社团 让团队保持激情比任务更重要
甲骨文做的是商品防伪溯源技术，公司里近一半的人都是做技术的。但顾惠波却是学法律出身，他用了一个很特殊的方法凝聚团队员工——做义工。“每个新员工入职的时候，我们都会告知，进来后要做浙江省爱心事业基金会义工的。”该公司副总裁滕莉琼表示，到目前为止，他们还没碰到过一个不肯做义工的新员工。
2008年，杭州甲骨文科技有限公司以全公司的名义加入基金会义工管理办公室下属的阳光社团，现在这支队伍已经接近了200人，老板顾惠波也会常常参加义工活动。
甲骨文内部有一项加星制度，新进员工加入义工社团，就可以为自己加上一颗星。在工作上有积极表现，同样可以加星，累计后，可为自己赢得晋升机会，还能加工资。
顾惠波说，公司选择橙色为主色调，就是希望整个团队充满激情。开始的时候人少，有激情，人多了反而激情不起来，员工参与义工活动不仅能帮助别人，更有意义，而且还能激发新的激情。
互联网时代，人贵精不贵多 一个人可能抵得上几十人
顾惠波一直没有停止招人，但员工人数对他来说不是重点。对互联网早期创业的团队来说，人贵精不贵多。一位接触过许多草根团队的投资方表示：“发展期的比拼就是团队，说难听点，项目没了，团队在，并且强，就还有机会，项目在，团队没了，也完了。这个阶段，就要开始学习找到合适的人放到合适的事上，而不是自己都扑上去。”
在早期十个人以下时，找人反而挑剔，宁可2个人干3个人的活，也不要3个人干3个人的活。对互联网行业来说，做一个东西的人少，效率越高，沟通成本低，更容易统一思想。而且做各种不同的工作，可以让团队里的每个人成长得更快。
有个比较经典的案例是：2011年6个人的Instagram团队支持了1000万用户，体现了极大的技术价值。顾惠波的技术团队一共有70多人，不乏90后的技术大咖，思考方式和做产品的效率都让他十分惊讶。这一技术团队已经能做到国内最好的防伪溯源技术体系，获得10多项的软件著作权证书。
初创团队
如何抱团走得更远？
我们总结了一些成功或失败创业者的经验，在团队合作方面有这些可借鉴之处：
1、核心团队综合素质要高。拥有核心研发能力，成功的概率就更高了；
2、创业团队内部团结一致。很多团队在开发到一半就开始分裂了，产品还没有出来就闹矛盾，势
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