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《华为的冬天》读后感
拜读了《华为的冬天》后，感受颇深。《华为的冬天》告诉我们，作为企业的所有员工都应居安思危，切忌盲目自豪、盲目乐观。“现在是春天，但冬天的脚步已经近了”，这是华为公司时刻提醒告诫员工的一句话，告诫员工无论你处在多么优越的时代，即便是衣食无忧，你也应该时刻为弹尽粮绝的那一天做好准备。当我读完这篇文章的时候，从心里感到一种不安、一种焦虑、一种惭愧，甚至感到一丝恐惧。同时对华为任总的居安思危的忧患意识感到无比的敬佩，下面谈谈我个人的几点感受。
(1)敬业精神：敬业精神，献身精神，责任心和使命感是作为一名优秀员工应具备的素质。我们对于自己的工作要兢兢业业，不要斤斤计较，如果一天到晚老是计较自己的得失又怎么能把工作干好。当你经过努力，感受自己被需要、被肯定，这是一种幸福和满足。当碰到问题时，不要直接说那是“不可能”的，而是投入我们的真诚，冷静地思考问题的症结，积极地寻求解决问题的办法，只要我们真诚和用心，问题就会迎刃而解。
(2)自我批评意识：通过自我批判重塑自己，通过自我批判吸收先进，优化自己。文章中的木桶效应告诉我们，制约企业发展脚步的就是那个最短的木板。我们不做那最短的一块，相信自己也不会做那最短的。作为一个企业员工，首先，要有危机感，有了危机感才会有动力。有了动力才会坚定不移地执行，才会有更出色的成绩。那么公司的发展才不会停下来，在迅速发展的企业中让自己处于不败之地。正确的认识自己的不足之处，努力提高整体素质和不断学习专业性知识，不断改进自己，只有不断改进，我们才有希望。
(3)不断学习：现在我们在提倡搞学习型社会，我们企业也在搞学习活动。活到老，学到老。只有我们努力工作，珍惜眼前美好的事物，加上我们的敬业的精神，付出我们的行动，肯定会有卓越的成绩。我们没有必要明察秋毫、事无巨细的生活，但也没有理由熟视无睹地按部就班，倘若缺少好奇心，缺少发现的眼睛，岁月之河也许早在几千年之前就停泊在篱笆墙下。而当我们怀疑，并力求揭示的时候，又是否有足够的勇气正视真理？
未来，是靠自己闯出来的，有时也是逼出来的，爱你自己所选择的工作，让自己无论在什么时候都居安思危，让自己时刻跑在前列。每一个企业都会遇到自
己的冬天，我相信全体员工齐心合力的工作，冬天将会很遥远。
《华为的冬天》这篇文章的作者任正非先生是我国著名的信息技术企业——深圳华为公司的创始人，他在公司业绩大大提高而且连续多年保持高速率增长的情况之下，写了这篇文章。在这篇文章中既没有华丽的辞藻，又没有高深的理论，他用非常朴实的语言却告诉员工一个简单而又真实的道理-----要想使一个企业持续的生存发展下去，需要每位员工“居安思危，不断进取”。
华为在企业发展正直盛世的时候，对企业面临的，潜在的危机就展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的不同之处。因为这无论是对企业来说，还是对企业的员工个人的发展来说都是非常重要而又不可忽视的问题。而我们作为烟草业的一员，也都应该想一想，失败的这一天一定会到来，大家都要有一个心理准备去迎接，这是一个很客观的现实，也是客观规律。我们企业未来的发展道路中不可能再有像昨天那样不用跑市场而订单不断、不用送货而用户上门“抢”产品的局面。而且我们再静心思考我们企业发展过程中存在的种种不合理现象和阻碍企业发展的棘手问题，我们会发现我们的问题仍旧很多，责任和压力仍旧很大。所以我们不应该因成功而骄傲，而应居安思危，把荣誉，自豪感变成危机感，在平稳的环境下多点危机意识，只有这样，我们才能够在危机中寻求到生存的本源，享受到在夹缝求生的艰辛和愉悦。
我想《华为的冬天》不仅仅对华为公司及其所属的信息技术行业产生作用，更应该对象我们这样寻求新发展或者正在发展而存有困惑的企业起着强烈的“醒脑”作用。看看作为我国信息行业老大的华为公司他们的危机意识吧！我们会从中得到什么样的启示呢？与他们相比我们这样的企业如果想要做的更大、更好，如果想成为行业的领头羊，是不是更需要华为这样的危机意识呢？任先生说得好：不能居安思危，就必死无疑。
这是我在公司上班期间，领导给我们看了一篇文章，然后让我们写的读后感，现在各位一起分享下我自己写的观后感，自我反思下在现在的企业中，我们是否有种居安思危，乐于现状，有没有把企业的使命感真正当成自己的事业一样去努力。
原文贴出：
“鹰的重生”虽然是一则寓言故事，却告诉我们在现实工作、生活中，我们要学会宽容，在遇到困难的时候我们要变的坚强，我们要转变旧的思想观念，时刻学习，要勇于接受更大的挑战。而《华为的冬天》则为我们吹响了残酷现实中竞争的号角，文章从头到尾都在强调企业的危机，员工自身的危机意识，让企业、员工产生危机感和责任感。不同的故事给予我们不同的启示，却又有着相通的含义，
让我们学会自我批判、不断提升自我，优化自我，规范的管理，冷静的对待外面的世界，不要在挫折、失败的泥潭中越陷越深，从而居安思危，不断进取。
曾经有位伟大的哲人说过：“在这个世界上，没有任何人或事物能阻止你实现成功，除非是你自己，当你赢得了自己便赢得了整个世界”。老鹰为了能够获得重生，需要经历痛苦的蜕变，承受着别人无法感受到的痛苦，对于智商高于老鹰的我们是否存在竞争意识？是否有着“生于忧患，死于安乐”的意识？在平稳安定的生活、工作中我们只考虑眼前，而没有向更长远的地方打算。企业在发展的过程中是否真得做到发现问题及时改正，作为公司的主管，甚至更高层的管理人员在企业稳定发展期间是否提前想到公司将会出现哪些问题？而当问题真的出现又该怎样处理？当一个国家没有危机意识，那么这个国家迟早会衰亡；当一个企业没有危机意识，那么企业迟早会面临破产；当一个人如果没有危机意识，那么必定会遇到不可测的困难；作为企业的管理人员，我们应肩负起应有的责任，制订出合理的目标计划并督促自己积极行动，要带头遵守企业的各项规章制度，随时给员工做出好的表率，我们要对自己的工作兢兢业业，不要斤斤计较，对于自己没有完成好的工作要有内疚感，要认真地查找自己的原因，自查互查工作发现问题及时改进弥补缺憾，完善自我。企业为我们提供了一个良好的发展空间，我们要在不断的培训学习中明确自己的目标，各个团队之间要形成“比学赶帮超”的氛围，从日常工作中努力全面的改善每个一细节，提高企业的品牌知名度，我们要不断的进行自我批评，在发现问题的同时要认真反思错误的原因，一个人要强，必须要先做好自己，一个团队要强，必须要有纪律，一个企业要强，一定要有严密的制度和高效机制。这些都企业运营当中所不可缺少的，也是必须的。冬天其实随时都存在，关键在于我们是不是对企业的发展有一个正确的态度，罗马也不是一天就建成的，在日积月累中我们要不断提升自己，再以全新的面貌和态度去为企业做出更大贡献。“冬天总会过去，春天一定会来到” 。我们在春天与夏天要念着冬天的问题，《华为的冬天》里有一句很有份量的话：“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”鲁迅曾经说过：“人容易被安逸的生活所累。”人如果要有些新的发现，要经常走出自己的安逸圈，到外面去看一看。经常受一些磨难，这样人才会成长，同样企业也是这样，经常跳出自己的圈子去看问题，想问题，在对方的立场去把事情想清楚，自己在干什么，自己能干什么。做为一家物业管理企业，我们更应该以业主为中心，一手抓管理，一手抓服务，将心比心，变被动为主动，想业主之未想，急业主之未急。因为前面的路该怎么走，没有现成的答案，我们要以超前的服务水平，规范的管理理念来争服客户的认可。
才干不能被培养出来
才干的定义是一个人贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。才干是先天和早期形成的，一旦定型，很难改变。才干是个人所独有的，无法传授，也无法培训。我们不可能把一个没有才干的人培养成有才干的，就像没必要把铁
杵磨成针去缝衣服。在企业中却到处充满赶鸭子上架的现象：赶走能干不那么听话的，培训听话的成为能干的人。我们常看到企业振振有词宣布：只招聘符合我们公司企业文化的人，其根源就是对管理特立独行员工充满恐惧和排斥。而拥有才干者往往就是特立独行的。这种招聘就成了排斥人才的行为。电影功夫熊猫中，一代功夫大师把拥有一身豪华臀、麒麟臂、猪腩肉、好吃懒做的大熊猫，训练成为名震江湖的功夫大师。这个故事迎合了大多数人的梦想。但也正是由于现实中不可能存在，才吸引人去幻想。因为试图改变他人很有诱惑力：每个人只要努力奋斗，就会心想事成。坚持不懈终会得到回报。没有失败只有暂时不成功。等口号让人热血沸腾。但事实是，才干不是知识，甚至不是智能，它不可能被培养出
来。
开发才干需要环境
鲁迅在钱学森的母校北师大附中的一篇讲话：《未有天才之前》。先生说：“不但产生天才难，单是有培养天才的泥土也难。我想，天才大半是天赋的；独有这培养天才的泥土，似乎大家都可以做。做土的功效，比要求天才还切近；否则，纵有成千成百的天才，也因为没有泥土，不能发达，要像一碟子绿豆芽。”人才生长的土壤，最关键的一点是宽容，尤其要学会“忽视”人才的缺点。 在企业中，低效率经理自恃良师，对技能和知识（这两者都可以学到）与才干（不能学到）之间的区别视而不见，这些经理不留情面地指出每个欠缺，深信一个人可以通过改变这些欠缺而变得全能。他们不知道：人是不会改变的。对人才，不是关注其缺点，而应多多发挥现有优势。在高科技公司、医院、咨询公司、网络公司、学校等以人才资本为导向的企业，其人才竞争力几乎等同于企业竞争力。在这种视才干为企业生命力的公司，其才干生长的土壤有以下特征：管理体系设
计以人为逻辑起点，而不是以组织为起点。
组织扁平，制度公平。
宽带薪酬让每个岗位都能产生英雄。
考核以动力和技能考核为主。同时，公司对拥有才干者的宽容度非常重要。譬如本人在新东方就看到一个例子：有一个语法老师在一段时期内，几乎每次上课前用半小时先把校长俞敏洪骂一顿，再开始上课，连学生都不耐烦了，校长却一笑了之：谁让他讲课讲得好呢。俞敏洪对于拥有才干者的宽容度也不比库迪院长差。可以类比的还有美国华裔总裁王嘉廉，对于与副总裁发生冲突以至打断副总裁鼻梁骨的员工，不但没有处分，反而提拔了。当别人提出疑问时，还是那句话：“谁让他能干呢。”在中国，这种拥有才干者宽容的领导太少，不论是在现
实中，还是在电视剧等文艺作品中。
冬天是寒冷的，即使你穿了厚厚的棉衣，依然会感受到那刺骨的寒风, 面对企业的激烈竞争，我们更应该有敬业精神、献身精神、责任心和使命感！本文来自:中国物业教育网(『学习改变人生，做成功物业管理人！』《华为的冬天》正在来临”引起万千关注。我们不是名人，只有搭名人的车，炒时下的热点话题，也争取早日名利双收，呵呵。
我尊敬史炜(国家发改委体改所产业研究室主任)先生，赞赏他的观点，但是他在这篇文章里所阐述的观点我认为并不妥当。第一，我认为史先生认为华为的冬天即将到来，有点哗众取宠的意思。第二，史先生建议国家对华为提供国家战略层次的支持实际上现阶段对华为弊大于利。可能我没有史先生站得高，对于所谓国家战略理解不深。但是我相信我比史先生了解华为，了解电信业，所以我才会有不同的看法。
关于华为的冬天。任总的华为的冬天说法更多是一种未雨绸缪，是一种领导者的眼光的体现。史先生眼中的华为的冬天应该是指当前国际电信业合并潮之下华为可能更大市场竞争。这两种华为的冬天并非实际情况。以销售额算，2005年华为的销售额已经达到60亿-80亿美元（不同的统计方法）的水平，与同年朗讯的94亿美元，北电的101亿美元相差不多（如果考虑产品价格的差距）。按市场份额，仅以光网络为例，华为稳占全球市场前四名。在DSLAM领域和软交换领域，华为都是世界最主要的供应商之一。这些评价都来自国外第一流的市场研究公司。按市场来分，除了北美市场进展不大之外，华为的销售已经遍及全世界。按品牌来说，全球电信领域已经无人不知道中国的华为公司。基于以上几点，我认为华为已经跻身世界顶级电信设备制造商之列，并且发展势头超过了绝大多数竞争对手。因此史先生所说“其在国际市场份额仍非常小，尚不足以让电信设备巨头们担惊受怕。”的说法是不成立的。可以说阿尔卡特朗讯的合并，诺基亚西门子的合资，这背后华为的因素占了相当比例。至于“华为将面对这些跨国巨头和其所在国家的全力封杀”，我认为这种说法值得商量。华为在西门子，阿尔
卡特，马可尼的眼皮底下获得德国，法国的光网络订单，进入英国电信21CN计划，这都说明封杀并不存在，至少没有那么严重。史先生的核心观点说华为的冬天在于跨国巨头及其所在国家的全力封杀，我以为史先生目前还只是自己的推测。我并非认为华为的前景一片光明，我只是认为现阶段提出华为的冬天这样的说法并不妥当。我以为华为现阶段真正面临的危机包括：
1 企业形象的羁绊：国外很多人始终认为华为受中国军方支持，华为与一些西方不喜欢的国家做生意，华为的财务状况不透明，华为存在知识产权的问题，华为用残酷的价格战打击对手等。
2 自身的企业文化问题：华为新老员工，华为下属公司员工和华为正式员工的矛盾都在加深，华为的企业文化也开始遭人诟病，华为创业时期的员工凝聚力正在流失，员工的拼命精神也在流失，相反官僚主义，文牍主义在滋长。
3 华为的接班人问题
4 华为在中国的产业链中处于一枝独秀的强势地位，这种优势对于公司的长治久安不是好事。
5 全球市场开拓带来的成本增长问题：海外员工，海外市场费用，海外销售网络的建设，都会让华为的成本也逼近国外竞争对手的水平。（补充一点）
我相信任总和华为的领导层看到了这些问题，任总最近的几次讲话，华为推出新标志，与港湾和解都是华为努力克服危机的体现。华为不能再当狼群，华为必须成为国际一流电信设备制造商俱乐部中负责任的一员。
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的问题。华为的旗帜还能打多久？华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力......一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。
在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
2011年任正非能够登上全球富豪榜，其根本原因还是因为华为业绩的大幅提升。在2011年发布的福布斯全球富豪榜，任正非全球排名1056名，中国排名第92名，财富估值为11亿美金。
读《华为的冬天》有感
从古至今，不论是哪一个朝代，哪一个国家，哪一个企业，哪一个组织的发展，都是经历过了从建立、发展、昌盛繁荣、衰败灭亡的命运，那我们怎样让自己的组织能够活的长的一些，这就需要我们自己要强炼内功。
任总在这篇文章中，从十个方面分析了华为危机，结合那个时候IT国际化的发展，给自己的员工敲了一个警示钟——我们不会总是顺风顺水的，我们会遇到各种挫折和磨难，我们应该要居安思危，我们需要主动变革。
在一个企业创立之初，员工能够并且很情愿和老板经历苦难挫折，把公司一步一步发展起来。但是，随着公司的不断壮大，每一个人的利益得到的回报，而且每一个的利益也越来越自我保护化，这样的现象是很正常的。因为人不会一直在经历磨难，他总会尝到甜头，这个是人性的自私，是每一个人不可逃脱的。但是这种东西一旦膨胀，势必造成相当大的危害，会危及到整个组织的发展进步，甚至会成为组织变革的重要障碍。这个就需要个人建立一个自我管理体系，需要组织领导帮助员工完善自我。
大危机是由无数个小危机组成的，是从一个小小的细节演变而来的。所以说，细节管理在一个组织当中是相当重要的，每一环每一扣，我们做到不乱，再从大的格局上把握掌控，方向明确，方法得当，这个组织的效率才会更高。当然，我们也不会避免挫折、陷阱，这些我们同样需要，正因为有这些东西的存在，我们这条路，才会修的更好，有上有下，有弯曲有平整。
下面是，我从几方面的感触：
一、均衡发展
我们组织内的每一人，每一个部门，每一个工作流程，都存在最短的那一面，我们当然不会做到尽善尽美，每一样都平齐。那样的话，没有特点，没有特色，这个组织也不会发展长久，也不会进步突破。理想状态下的组织，是需要不断改
革，不断创新的，没有这些东西，何谈发展。组织的壮大是需要每一个人壮大，而每一个人的壮大，就是不断的补自己的短处，以更好的协作、配合组织。从哪一方面来下手，让自己均衡，这就需要不断的做事情，不断的犯错误，来清晰的看到自己的哪一方面的短处，不断适合组织的需要。反复的过程，会让自己更强大，更能为组织的发展进步补缺。
二、负责制
组织内部会出现矛盾，会出现利益冲突，这是为什么？主要根源就是责任不到位，事情没做好，谁该负责；这样不明责任的组织，只能是让矛盾更加的激化，这样发展下去，组织会有很好的未来吗？
组织同样要对个人负责，每一样东西都是相互的，组织不对个人负责，导致各种情绪演变激化，后果也是相当严重的。一个人做事情，尚且会思前顾后，自己对自己作斗争，更何况是拥有多个人的组织呢？明确责任，建立行之有效的责任评价体系，会对组织的发展起到至关重要的意义。我们应建立“事情没做好，降职降薪；事情没做好，免除走人”这样权利和责任明确的制度。
三、自我剖析
人这一天24小时做得事情很多，一个月就更多，这就需要我们个人进行自我剖析。同样，组织内部的部门，工作方法，工作流程，都需要进行剖析。一成不变的东西未必是好的，什么是与时俱进？看不到大环境的发展变革，只谈自己的空想，不结合实际，不进行剖析论证，怎么能够进步？即使为自己的私利着想，那也应该是组织的利益有了，才会满足个人的利益。人的存活不过几十年，从开始工作到慢慢接触的东西越来越多。如果不去剖析自我，让自己更完善点，更能够适应这个社会，难道不会感觉自己白活这几十年，妄做人几十年吗？
四、职能划分、任职资格
合理的部门职能职责划分，是一个组织有效有序开展各项工作的基础。如果各职能部门工作职责不清晰，会严重导致工作效率低下，出现“大锅饭”的现象，
浪费人力、财力、物力等各个方面的资源。精简人员，确晰职责，高效工作，创造效益。建立合理的任职资格评价体系，确立正规的任职资格评价办法，使组织内部各人员的积极性得以调动，培养组织再竞争再扩大的后备资源。这同时也是长期积累组织核心竞争力的必要手段。任总在这一方面，重点提到敬业精神和献身精神，个人能否为组织的长远发展贡献力量，能否长期忠诚于组织，这两点是最基础的。同时，这在对培养优秀人才方面，也是一个相当重要的考量。
所谓通力合作、高效运行的团队，是怎样打造的。正是通过人力资源部门科学的整合组织内部资源，规范部门职能职责，选拔胜任各部门带头人，共同打造出的一直战无不胜的队伍。
五、创新需要成本
创新固然重要，而且事物的进步需要不断的创新，但我们并不鼓励盲目创新。每一项流程的固化，是经过了反复的实践之后的。我们在做创新的时候，也要进行相关各方面的论证。要创新，就要付出成本。我们的前提是，将这部分成本尽量降到最低。
六、业务流程标准化、科学化
规范流程，统一模式，形成标准的工作流程及工作方法。组织内部的个体在开展工作时，不至于摸不着头脑，找不准方向，或是工作流程模糊。经验固然重要，但是标准更重要。所谓专业，正是因为标准的存在。没有高效的工作方法，没有标准的工作流程，没有先进的工作理念，何谈创造更高的价值。每一个部门，每一个岗位，都要有确切标准的流程办法，这样工作效率才会高，才能为客户提供满意的服务，才能创造更高的价值，以达到满意共赢。
七、平常心心态
我们要有一颗平常心，正确对待自己的利益分配。当组织在经历发展变革时，势必会影响到组织内部每一个个体的利益，面对这种新的利益分配，我们的平常心是不是有。压力会来自各个方面，除了工作、生活、学习，更重要的是本身的
心理压力。纵观历史，当老百姓吃不饱、穿不暖，没有任何追求时，才会发生暴乱。现代生活，人们不单是物质方面的需求得到满足，更重要的是精神层面的东西会更高。不过在这个浮躁的社会，大部分人在追逐名利，如何正确的利用这种名利，就变得尤为重要。在人力资源管理中，有这么一句话，“基层靠待遇，中层靠发展，高层靠感情”。这句总结性经验的话，是有道理的。组织领导在对内管理中，是有借鉴意义的。组织个体的平常心和组织领导的平常心，是相辅相成的。这种微妙的关系，在现代企业管理中，能够做的很好的，实乃凤毛麟角。
八、领导魅力
组织领导能否在这个组织中，扮演应该扮演的角色，能否聚焦到有实力的忠诚跟随者，关键的是领导魅力。组织个体在组织内部，任劳任怨，不辞辛苦，为组织贡献自己所能，跟随领导步伐前进，就体现在向心力。领导者，处于这个圈子的中心，他的吸引力有多大，也就是表现出整个组织的向心力有多大。史玉柱在领导魅力这方面，表现的就很突出。倒下去后，还是有相当一部分人在跟随他。这样的领导者，我们怎不仰慕，怎不忠诚跟随。
通过研读任总的这篇文章，自己感受颇深。心连心，居安思危；肩并肩，共赢发展。合作是一件很有意思的事情，希望这种有意思的事情，一直延续下去。
《华为的冬天》读后感
拜读了《华为的冬天》后，感受颇深。通策的发展虽然没有华为厚实，但走的也是这条路。当然，整个社会环境在变化、发展，整体经济水平在提高，必然会有这些迅速发展的主流企业。
99年毕业来通策工作的时候，我身边的亲戚、朋友没有一个人听说过这个企业，两年后，通策为许多人所认识。员工也从当初的二十几人发展到现在的二、三百人，发展速度可想而知。
《华为的冬天》告诉我，华为把问题暴露得很深，而且正在面对问题，解决问题。通策有没有这种精神？我知道吕总有，因为他是老板，其他人有吗？应该说部分人是有的，但，有多深？我无法估计，可是，有一点很明显，我们在管理上需要解决的问题很多，解决不好会极大影响通策的发展。不能说我们的问题到了非解决不可的时候，但是明天呢？万一冬天来了，我们打工的可以一走了之吗？通策呢？难道就在这样的冬天给冻死？
物业公司员工一直对自己讲的一句话：要对得起这份工资。所以我们有责任一起为通策想想，多解决些问题。
工作才两年，对问题想得肯定不会很深刻，但我还是想说说看到的和感受到的，只是为了一份责任。
一、组织机构易变，关系不够顺畅：
通策的组织机构图变了又变，频率很快，这样很容易造成关系的混乱和不顺畅，每一个公司的组织机构图都具有纲领性的作用，所以ISO9002标准首先要定这个，然后才能定其它的，再说公司的员工接受它也需要一定的时间。
合理的变化是正常的，但这不是改头换面而是部分的改进，况且任何组织机构都需要一定时间的验证。组织机构的框架搭得太大不好，会导致人浮于事；搭得太小也不好，限制公司的发展，所以拥有适宜、有效、可变的组织机构很重要。
二、管理的多头性，不科学性：
在通策，我总觉得领导太多，有时象夹在中间。就拿我自己来讲，我的领导是胡总，我只对他负责，其他人都不是我的直接领导，我可以在请示胡总后执行他们的意思，但如果胡总和他们的意见不一致呢？
问题就出现了。胡总也一直和我们说，管理上，对直接领导要绝对服从，就算领导错了，
也要服从，因为你是他的执行者，当然更不允许越级汇报。对于非直接下属，在我和办公室这里只允许投诉的接待，其它一概退回。
并不是我们清高，只有这样才能保证各级管理者的权威，才能有利于工作的开展，相反，混乱在所难免。
三、学习、培训不到位、不及时：
我们的培训没有一个计划，所以不够连续和完整。ISO9002标准基本上要求每月都有培训，而且培训方式与内容都很丰富，有内在的办公室培训，也有外送培训，有岗位职责和操作方法的培训，也有与员工整体素质相关的培训。
而我们通策也很想做到，但方法单一，总是有始无终，导致学习、培训不到位、不及时。培训不仅仅是员工个人能力和知识水平的提高，更始我们公司知识结构改变和整体能力的提高，员工是变化的，有走的，有来的，但公司要发展必须有这个能力，有抵抗员工变动带来的任何影响的能力，否则，公司的发展会深受其害。做到这一点，培训的系统性、连贯性和可追溯性就显得极其重要。
四、没有真正做到以顾客为中心：
以顾客为中心并不是一句空话，需要做很多事情，许多通策人都没做到。我认为做得最好的是物业公司和销售部，因为我们知道大家的收入是靠顾客提供的，那其它部门呢？ 记得有位业主这样和我说：有一天打电话去通策问土地证的事，接电话的人告诉他打错了，他以为真打错了，又打了一遍，结果还是那个人接的电话，并告诉他不管这个事的，这时业主非常生气，通策怎么会有这样的员工？
我想每个通策人都有义务把这个事情衔接到相关部门部门和人员，为什么没这么做呢？因为他不知道顾客是上帝，不知道通策的钱是哪儿来的。
记得吕总在天巢花苑一期交付是提出过：除了享用，一切由我们来做。物业公司的经营方针也是：以人为中心，服务为主体，业主满意为目标。我想这些都不是空话，是要落实到实处的。
五、团队精神不够：
通策团队精神有多少？协同作战能力有多少？大家都知道。我想关键是大家对团队精神认识不够，甚至有的人有其它不该有的想法，这是素质问题。我觉得人力资源部好好安排一下这方面的培训，它很重要。
六、考核业绩正确吗：
每个岗位的要求是不一样的，考核办法也应该不同。若用同一个标准是错误的，会影响大家的积极性，处理不好会在类别划分、等级划分和强制分配方面产生消极影响。
另外，考核也欠全面，比如说有哪一点是考核工作连续性的？万一某个人走了，他工作的一块会受影响吗？如果影响不大，则说明公司各个岗位的厚度和可追溯性很高，否则工作还是没做到位。
说了这么多，没别的意思，也无意否定通策这些年的发展和壮大，同时也无意对通策的管理指手画脚。我是觉得在目前管理和经营上不断改进的基础上更应该注意某些方面，从而促进通策更大的发展和提高，并成为浙江知名的优秀企业。
《华为的冬天》读后感
世间万物都周而复始，周期循环，季节有春夏秋冬的周而复始，企业也有从诞生、发展、稳定到衰退的周期。一个企业如何才能保持永久不衰，这是所有的企业管理理论家和实践者都在不断寻找的秘密。只有坦白承认客观规律的存在，并认识到客观规律的不可抗拒性，不断使企业重生。我想这兴许就是集团公司提出的“二次创业”和我们云电信通公司提出的“图精磨砺、自强不息、继往开来、再创辉煌”的要义之所在吧！
云电信通公司诞生于美国“9.11”事件后的全球经济滑坡，国内外IT大企业纷纷大规模裁员、缩减开支的IT界冬天，从一诞生起就要开始寻找自己的冬衣，这对于云电信通公司这样的一个“IT婴儿”来说是很残酷的，从诞生的那一天起，云电信通公司的全体员工就已经感到了这种生存的压力，已经感到了历史所赋予我们使命的沉重，“生存还是死亡”——这一哈姆雷特式的发问已经放到了我们的面前。
张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”
柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”【华为的冬天读后感】
比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”
„„
我们幼小的躯体已感到了冬的寒冷，我们的“冬衣”在哪里？这是每一个信通人都在寻找的答案。
“冬衣”在哪里？
云电信通公司脱胎于计划经济体制下的国有垄断企业，从诞生的那一天就被赋予了面对过去从未真正经历过的市场开拓的重任。市场是公平的，市场也是无情的，特别在IT的冬天。 “为人民服务”，这不是一句空洞的口号，在不同的历史时期有着其特定的内涵，在市场经济的大环境里表现的则是对市场的尊重和对客户的尊重。现代的企业无一不是围绕着市场和客户这一核心内容，进行资源的配置和企业流程的管理，因为企业经营利润最终的实现是在市场中的产品买卖过程来体现的。
我们渴望春天能够早点到来，但因为我们还幼嫩，因为我们还羽翼未丰，市场的一切我们还是那么的陌生，我们只有付出比别人更多的心血和汗水才可能换得生存的希望。我们只有抓紧时间，在冬天最寒冷的时候没有到来之际，赶制出我们过冬的棉衣。
古人云：天道酬勤。自古以来，大凡成功之士，十之有五皆为形势所逼之，时运所成者唯十之一二。虽然我们所经历的很多都是第一次，但这并不可怕，可怕的是我们在困难面前迷失了自己，不知所措，慌了手脚。面对这前所未有的新形势，摆在我们面前的只有一条路：认清形势，放手一搏。这需要我们都必须统一认识、团结一致、精诚合作，更需要我们把个人的前途建立在公司的发展之上，与公司同甘苦、共命运。
最近我公司成为了华为的代理商后，我们市场部与华为公司的交流更加密切，更加深了我们对华为的了解。在与华为的员工进行交流的时候，他们说在华为每个员工的办公室的柜子里都有一床铺盖，因为加班对于他们来说是家常便饭，为了完成一项课题的讨论、一份商业计划书、一次活动策划、一次产品展示会的筹备，他们就在办公室过夜。公司为了给员工提供方便，给每位员工都发了一床铺盖。这种令人可敬的华为“床垫文化”成为了华为企业文化不可分割的一部分，也正是华为的这种“床垫文化”，创造出了华为一个个的奇迹，它体现的是一种职业素质。
在市场活动中，华为市场人员的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。“不到最后，誓不罢休，变不可能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。而华为工程技术人员则可以在公司老总的振臂一挥之下，坐着马车、驴车，扛着设备，钻进深山老林、穷乡僻壤里一呆就是一两个月，“到广阔的农村市场去”，顾不上节假日的休息和与亲人的团聚。这又是何等的一种豪举，令人可歌可泣。他们付出的这一切，使公司和个人都获得了成功，也获得了同行的尊敬。这也许就是敬业精神、奉献精神、团队精神和责任心。
冬天即已经来临，春天也不再遥远
在《华为的冬天》一文引起了社会各界的轩然大波之后，深圳华为总裁任正非先生的一篇脍炙人口的文章《北国之春》又立刻引起了全国上下的讨论。这又是一篇充满战斗力和极具敏锐洞察力的睿文。【华为的冬天读后感】
“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”。“冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”两句话便概括出了华为如何过冬，如何走出困境。 也许，对于云电信通公司，这冬天会比华为的冬天还要寒冷许多，但华为那种“经九死一生才能真正成功”的气魄、勇气和坚定信念，让我们知道了如何从容面对困难。既要看到重重的困难，又要不断发现无限的商机，及早的、充分的利用我们周围的环境和有利条件，抓住发展的机遇，因势利导。以一种平和、乐观和敬业的积极心态来面对这一切，珍惜自己的工作，珍惜为他人服务的机会，不要有任何躁动、不满与怨气。 “逆水行舟，不进则退”。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己”。
也许，这个冬天并不会太冷。
最后以任正非先生的一句话，与云电信通公司的全体同仁分享和共勉。
“创业难，守成难。知难不难。”
《华为的冬天》及《华为的企业战略》读后感
前几年已经拜读过任正非《华为的冬天》的文章，感受颇深，这几天有重新读了一遍《华为的冬天》一文及《华为的企业战略》这本书，又有新的感悟。**公司集团的发展虽然没有华为厚实，但宝隆这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为时曾相识。所以对今天的宝隆来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。
2010年之前，要说**公司有知名度，那也主要是在鹤壁当地，在省会郑州很少人听说过这个企业，两年后的今天，**公司为许多人所认识，我们的发展速度可想而知。
《华为的冬天》告诉我，华为把问题暴露得很深，而且正在面对问题，解决问题。**公司有没有这种精神？应该说部分人是有的，但，有多深？我无法估计，可是，有一点很明显，我们在管理上需要解决的问题很多，解决不好会极大影响**公司的发展。不能说我们的问题到了非解决不可的时候，但是明天呢？万一冬天来了，我们打工的可以一走了之吗？**公司呢？难道就在这样的冬天给冻死？
一、我们为什么要学习华为？
1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手„„这些都值得我们学习。
2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。
3．华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。
二、华为成功的战略带给我们启示
关键词1：狼性文化
无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。
华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。
关键词2：人才牵引
在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。 关键词3：中西合璧
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天的强大。
关键词4：技术优势
锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类
的知识存量为社会创造新的价值。
华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%，2000年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达30.5亿元，占当年公司销售额255亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。 关键词5：企业精神领袖---任正非
一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。
华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。
2005年4月10日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“2005年度全球最具影响力的100人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔·盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯等全球IT名人，任正非是中国内地惟一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前列。
三、我们应像华为一样，时刻保持危机意识
世间万物都周而复始，周期循环，季节有春夏秋冬的周而复始，企业也有从诞生、发展、稳定到衰退的周期。一个企业如何才能保持永久不衰，这是所有的企业管理理论家和实践者都在不断寻找的秘密。只有坦白承认客观规律的存在，并认识到客观规律的不可抗拒性，不断使企业重生。张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。” 柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”。
在和员工交流时时，我常常讲一个观点：要对得起这份工资。所以我们有责任一起为**公司想想，多解决些问题。在市场活动中，华为市场人员的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。“不到最后，誓不罢休，变不可能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。而华为工程技术人员则可以在公司老总的振臂一挥之
下，坐着马车、驴车，扛着设备，钻进深山老林、穷乡僻壤里一呆就是一两个月，“到广阔的农村市场去”，顾不上节假日的休息和与亲人的团聚。这又是何等的一种豪举，令人可歌可泣。他们付出的这一切，使公司和个人都获得了成功，也获得了同行的尊敬。这也许就是敬业精神、奉献精神、团队精神和责任心。
四、冬天即已经来临，春天也不再遥远
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