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房地产公司“合理化建议”办法
一、目的
为了持续提高公司各项管理水平，奖励员工积极参与到公司的各项管理工作中，激发员工的工作热情，降低综合成本，提高工作效率，最大潜力挖掘员工的聪明才智，公司特制定“合理化建议”建议管理制度，通过规范合理化建议工作，贯彻“以人为本”的发展观，提高全体员工的主人翁精神，进一步提高企业的核心竞争力。
二、合理化建议范围
1、以下内容属于合理化建议征集范围：
（1） 工程设计的改进，工程质量及品质的提高；
（2） 企业现代管理方法、手段的创新和应用，经营管理的建议；
（3） 企业精神文明建设、企业文化建设和企业职业道德建设方面的建议；
（4） 技术创新，作业方式的改进；
（5） 检验方法以及统计、计算方法的改进；
（6） 能起到降低成本与费用，提高工作效率的合理化建议；
（7） 能提高团队协作、和谐构建合理化建议；
（8） 其它有利于公司发展的合理化建议。
2、以下内容不在合理化建议征集范围：
（1） 对工作的抱怨，对其他员工的投诉；
（2） 对工资、福利方面的要求；
（3） 对于人事任免方面的建议；
（4） 无具体实施可行性方案的建议；
（5） 其它不利于公司发展的要求和建议。
二、 成立“合理化建议”建议评审组
为确保公司员工提出的“合理化建议”建议能够及时体现价值，并落实到位，公司成立“合理化建议”评审组。
三、“合理化建议”评审办法
评审组成员对每一个合理化建议进行评判，对于通过评审能够采纳的合理化建议根据
“合理化建议”建议，按重要性及取得的经济效益，进行等级判定。然后进行表彰奖励，等级如下。
A：突破性改善效果、创意非凡，有科学依据，经济效益高。
B：有大幅改善效果、创意甚佳，可行性强，投入少，见效快。
C：有明显改善效果、有相当创意，目的明确，有可行性。
D：针对解决个别问题、有新意，内容清楚，可操作性强。
E：对现有正常管理或经营有所改善，有一定作用和效益。
四、“合理化建议”奖励办法
根据评审办法每月对合理化建议进行一次评审，对按照评审程序被采纳后的合理化建议，依据实际节约价值分析进行表彰、奖励。
五、“合理化建议”评审流程
1、公司员工提出一个合理化建议；
2、各公司综合管理部收集整理本公司员工的合理化建议上报项目总经理；
3、项目总经理进行审核、签字确认；
4、各公司综合管理部于每月1日前将总经理签字后的合理化建议上报公司行政部；
5、每月1日前对公司合理化建议的收集整理，上报集团领导审核签字；
6、每月1日前合理化建议评审组根据评审办法对公司的合理化建议进行评审，确定通过评审的合理化建议的等级进行表彰；
7、每月1前将公司合理化建议的评审结果反馈给公司；
8、各公司根据评审组的结果，对通过评审的有价值的合理化建议进行落实执行，形成合理化建议落实方法上报公司；
9、行政部对各公司的合理化建议落实情况进行跟踪督察，对于好的情况进行表扬、对于表现不好的进行处罚；
10、合理化建议工作与绩效考核挂钩，每月对公司合理化建议收集、上交、采用、奖励、落实情况进行汇总，在公司通报。
凡与职工群众献计献策、提出合理化建议奖励有关而本制度又未规定的内容，应遵照公司的有关精神结合有关规定经评审小组合议后执行。
关于中洲集团运营管理的意见与建议
中洲集团经过二十一年的发展，目前已基本形成房地产开发与经营、产业园区建设与企业孵化、基础设施投资、股权投资四大板块相互依托的企业集团架构。集团早期涉足地产开发，中期主要涉及BT业务、基础设施投资与股权投资，房地产开发与经营一度退出集团主营业务，近几年才又转战房地产二级市场并取得了令人瞩目的成绩。
中洲集团获得现有的成就，从外部环境来看得益于我国BT业务的发展以及房地产行业的高速发展，从内部来看与集团成功的战略定位和董事会的远见卓识密不可分。
从集团当前业务运作及外部市场情况看，呈现出三大发展趋势与特点：一是集团BT业务战略性收缩；二是中洲控股成为集团二级市场开发的平台；三是房地产开发与经营成为集团核心业务、城市更新将是集团重点拓展的板块。同时，集团正积极组建城市开发公司、剥离物业管理公司、酝酿深圳本地业务成本、财务的集中管理等。基于此，可以看出集团正处于战略调整期，并初步确定了战略方向。
一、集团管理存在的主要问题
从企业内部及集团化管理层面总体上看，中洲集团的经营管理状况基本良好。但由于企业核心业务的多次转型、集团化管理尚初于初期阶段、运营管理体系及流程制度不尽完善，存在着一些管理问题。
主要表现在以下几个方面：
（一）没有形成系统的战略规划及战略实施运行机制
集团虽然已经有一个“产权结构合理化、主营业务专业化、股权投资多元化、管理团队职业化”的战略目标，但比较笼统；虽然推行了目标责任书，但没有制定近三、五年的战略目标；战略执行过程中，年度经营计划与战略目标未实现紧密结合，并制定相应的财务预算来保证战略目标得以实现。
原因在于集团还没有形成系统的战略规划，没有具体的竞争战略，没有将战略目标分解到每一个业务单元上，并以战略规划为依据进行各种资源的规划。同时集团没有形成相应的战略保障体系，一方面对战略制定、战略执行到战略评估进行系统管理，另一方面没有形成系统的职能管理战略来保证集团战略的顺利推进。
（二）集团化尚处于初期发展阶段，集团化程度不高
集团推行集团化管理已有多年，但至今仍没有对集团定位及管理模式进行明确。也正因为此，集团未详细规划、明确集团对各下属控股公司的管理、业务监控范围，未明确不同业务板块不同管理模式下集团与控股子公司权责划分的界定，加之战略管理、运营管理的缺失，致使集团整体运营未来形成良好的运行机制，集团化管理尚处于初级阶段。
集团运营管理薄弱还体现在：个性化管理倾向较强、系统化制度倾向较弱。原因在于没有形成高效完整清晰的管理体系，企业日常运营信息不畅，各职能部门及控股子公司基本处于半封闭工作状态，在
机制上无法形成最大的管理协同。
（三）组织架构存在问题，集团总部重要职能缺失
集团层面组织架构缺失，资源整合有待进一步提升，突出表现为集团高层缺乏全面运作管理，经营管理存在短板，由此造成集团各职能战略自成一体，横向协调管理缺失，对控股子公司的管控力也无法有效发挥。其次是集团总部重要职能缺失，如战略规划职能、运营管理职能、营销策划管理职能、经营性资产管理职能等。
目前，集团层面没有一个部门对战略规划、运营计划的制定、调整、执行监控负责，因此无法形成良好的经营监控管理体系。营销销售环节，在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的当前，独特的营销策划和快速销售能力尤显重要；但由于集团缺乏职能设置，因此缺乏完善的全程营销策划体系，产品定位、方案设计和营销策划不能有机结合。另外，目前集团的经营性资产管理职能暂由物业公司负责，物业公司剥离后该由哪个部门去管理、如何管理也需要明确。
（四）权责体系不明确，组织职能划分与边界未进行明确划分 集团权责体系有待进一步深化，主要表现为一是没有针对不同业务板块制订相应的权责体系，不同业务板块权责体系、管控方式是具有较大差异性的，现行的一体化管理要求与管理精细化、规范化要求存在差距；二是没有制订专门的权责体系文件，集团与控股子公司权限划分散落于相关管理制度中；三是集团与控股子公司组织职能划分与边界未进行明确确定，集团化管理管控范围没有清晰化文件，集团管控力不能得到有效发挥。
（五）管理与业务流程、制度体系有待检讨
集团在流程制度上主要存在以下主要问题：一是某些关键的流程制度缺失，如战略规划编制流程制度、项目策划管理流程制度、营销策划管理流程制度等，容易造成工作无章可循，影响效率。二是现有流程比较散乱，业务单元在流程制度制定过程中各自为政，管理与业务流程是在流程割裂的基础上进行编制的，缺乏系统、联系、全面的流程制度体系 。三是流程制度监控、评估和持续改进机制缺失。四是目前缺少规范的流程文件，更多流程以文字形式表述，不利于员工的理解和执行。
除上述存在问题外，集团现有管理与业务流程、管理制度已运行多年，加之集团战略的调整，也迫切需要对各业务单元流程检讨与梳理，遗失补缺、完善提升，以进一步优化流程，理顺各流程之间的关系，增加关键流程，优化现有流程，并体系化完善各项制度。
（六）项目开发计划管理体系、成本控制体系有待提升
集团项目进度多数不能预期完成，项目前期和规划节点的进度滞后非常普遍。项目进度滞后的原因是多方面的。第一，集团还没有一套严格的项目总体开发计划管理体系，在制定项目开发计划时，对项目开发周期缺乏科学的预测。第二，项目定位和规划方案反复导致各项开发工作不能顺利推进。第三，某些项目的资金支付不及时，也影响了项目的顺利进展。
成本控制方面，在产品定位和方案设计环节，存在明显的“重市场轻成本”倾向，目标成本对产品定位和方案设计的约束力不够。
加上设计变更较多，引发相关成本增加。
（七）目标管理与绩效考核问题
目标管理没有提升到企业运营与管理控制的高度，致使集团目标管理导向不明确，没有形成目标层层分解及追踪控制的机制，并由此造成集团缺乏对各职能部门、控腔子公司工作过程的控制，这一方面是集团职能战略缺失原因所造成，也与集团运营管理的高层管理短板密不可分。
因此，集团目前的目标管理现状更多的是体现在与职能部门与控股子公司签订的目标责任书上，停留在各自为政、依靠分管领导、部门负责人检查、督促的目标管理格局上。“从上至下、层层分解、实时监控、动态调整反馈”的目标管理机制无法形成，造成集团缺乏对各部门、控股子公司工作过程的控制。现有的目标责任书更多的表现为事后考核，无法对事前、事中的经营管理过程实施监控。
二、集团管理问题解决办法和管理建议
（一）完善公司战略管理体系
战略管理过程包括：环境分析、战略制定、战略实施和战略控制四大阶段和相应的任务。建议集团系统制定出适合企业发展需要的战略目标，并对总体战略目标按业务单元、组织结构进行层层分解，分解为年度经营计划。通过建立评价、控制和反馈机制，不断吸收外界环境的信息，充实和调整战略目标，使使企业战略规划、经营计划管理、目标责任书管理形成一个完整的目标管理体系。
同时加强战略监控与评估，在战略实施过程中切实做好战略实
公司发展的意见和建议
为推进公司各项工作在新的一年按期完成，实现公司在未来稳中求进，全面发展，针对公司目前的发展现状，认真分析公司发展新形势，围绕如何解决制约公司发展的突出问题，提出合理化意见和建议。
一、公司基本情况
建投公司于2008年11月份正式成立，属于国有投资企业，主要为政府公益性项目建立投融资平台，下属江城保障房开发有限公司于2011年3月份成立，具有房地产经营和开发资质，目前主要负责开发棚户区改造项目以及政府公益性项目。公司设置三部一室，共21人，其中中级及以上工程师8人，助理工程师6人，形成了总经理为中心的技术管理团队。年龄段为60年代7人，70年代3人，80年代11人。
二、2013年工作安排
（一）三个棚户区改造项目
1、加大三个棚户区（露采、劳动、扫把沟）改造项目的施工力度，力争在年底全部交付使用。
2、明确三个棚改项目的资金来源以及公司与政府之间的回购关系。
3、明确三个棚改项目除回迁外房产的销售问题。
4、补全三个棚改项目所有证件，确保合法施工同时保证后期的正常销售。
（二）政府公益项目
1、小街市场改造【房地产员工对公司的意见和建议】
完成所有分部项目的审计工作；完成与市国土局的决算。
2、金山路小学迁建项目
完成所有分部项目的审计工作；完成与教育局和区政府的决算工作。
（三）新光路地块和五松五组项目
1、新光路地块项目
目前正在进行土方施工、涵渠改造阶段。整个项目计划春节前完成土方和地质勘探，今年3月份完成施工图设计，4月份完成招投标工作，5月份全面开工建设。
2、五松五组项目
目前正在进行征迁阶段，后续工作需根据征迁进度而定。
三、公司远景发展意见和建议
（一）加强员工队伍综合素质的提高
1、存在的问题
（1）由于公司成立时间不长，员工年龄结构比例差异
较大，80后员工占公司员工比例的多数，虽为公司储备了人力，但实际工作经验、外部协调能力欠缺，理论和实际结合不够，工作的主观能动性差，工作效率不高；业务知识水
平和工作能力跟不上公司快速发展的需要。
（2）我们是两个公司一套人马，虽说节约了人力，但
严重存在分工不明确，互相推诿，管理混乱的情况，生怕担担子，担责任，没有合作协作意识，以至工作效率低下，闲的闲死，累的累死。
2、意见和建议
（1）要培养员工团队意识和合作精神。对于年轻的员
工，要勤学好问，多看多练，同时年长的和阅历丰富的员工有义务帮扶，要带头树立团队意识和荣辱与共的合作精神。
（2）再次公司应采取灵活多样的方式开展一些业务知
识、工作能力等方面的培训，为员工奠定必要的基础知识和基本技能，加强员工的业务素质和管理水平，提高员工个人的应变、协调、组织及创造等综合能力。本项工作应由公司办公是室具体负责跟踪实施。
（3）建立严格的奖惩机制，坚决摒弃吃大锅饭的时代，同时激发员工的业务学习和工作的积极性，让员工牢固树立与时俱进的学习理念，不断改进工作作风，提高理论和实践方面的素质，树立良好的职业道德，增强事业心和责任感，爱岗敬业，使员工的行为规范与公司企业文化融会贯通，相辅相成，个人价值实现与公司价值提升相得益彰。
（二）完善公司管理制度，加大管理创新力度
1、工程项目管理
借鉴同类企业先进管理经验,加快形成以战略管理为先导,以风险管理和业绩考核为重点的管理体系，要有约束力但不束缚。
（1） 施工管理
提高现场管理人员对工程质量、安全、进度、成本的管理意识和责任意识，对不负责任的管理人员要予以严厉的处罚。
（2）现场签证管理
为有效控制工程造价，确保第一时间正确的解决问题，针对一年以来工程签证的不规范情况，对于工程签证必须严格按照公司制定的经济签证管理制度执行，现场工程师擅自签证，给公司带来损失，应负全部责任。
（3）工程款拨付管理
为使项目工程款得到正当有效利用，确保工程顺利进行，在工程款拨付时应制定严格的审批制度。针对目前我公司存在工程款审批不严，支付款额不当的情况，建议如下，工程款除经现场工程师和监理确认外，工程部和造价部负责人应进行实质性的核算，工程总监和财务总监对审核结果进行复核，对出现的问题及时纠正，因疏忽大意出现多付、超付的情况应建立严格的惩处制度。
（4）招投标与合同管理
招投标和合同是工程项目施工的前提，招标文件和合同
是工程施工、计价、工程款支付的指导性文件。因此对公司招投标和合同管理应以造价合同管理部为核心，以《招投标法》和《政府采购法》为指导思想，结合公司实际制定完善的管理制度，制度应明确权限职责和责任人，同时针对招投标过程中出现乱用权利、徇私舞弊、透漏公司机密（如应保密的标底）等制定严厉的惩处制度。
2、公司人事管理
随着公司的不断发展，应深化公司人事、劳动和分配制度改革,大力推进竞争上岗,实现选人用人制度化、规范化。
（三）公司未来发展方向的设想
1、深化房地产开发
江城公司具有房地产经营与开发资质，目前主要从事区保障性住房开发建设，但我区保障房建设预计在未来3-5年内逐渐建设完毕，这些项目建设完成后，江城公司该何去何从，应该考虑一个长远的规划。建立起一个具有资质的开发公司不易，要使公司长远久存，必须在现有业务的基础上，利用公司的资金优势和政府的后盾力量，深化房地产开发，也就是让公司逐步走向市场。这样一是能解决公司的发展问题，二是解决二十几号人的就业问题，三是只要经营得当，能给整个公司乃至政府带来巨大的经济效益。
2、结合房地产开发逐渐打入服务性行业市场
（1）创建投融资担保公司
**集团“建党90周年”活动建议书
一、 活动目的
1、 庆祝建党90周年
2、 加强企业文化建设、增强企业凝聚力
二、 活动主题
“„„”
三、 活动策划构想
7月1日下午组织一场红歌知识竞赛，奖品是《建党大业》的电影票。7月2、3号组织
红色旅游。活动时间紧凑，士气不容易涣散；活动时间意义明显，宣传效果强；活动内容丰
富，既有政治意义能与主旋律挂钩，又具有娱乐趣味性，群众喜闻乐见能得实惠。7月2、3
日为周六、周日，整个活动既不会太耽误工作时间，经费开支也不会过大。
四、 活动时间：2011年7月1日—7月3日
五、 活动主、承办单位 主办单位：**集团党支部 协办单位：**集团工会 **集团团委
六、 活动领导小组
顾 问：
组 长：
副组长：
组 员：
七、 活动内容
1、 “唱红歌、学党史”**集团庆党建90周年歌咏＆知识 竞赛（包含歌唱与诗朗诵）
2、 党建活动征文
八、 活动宣传
将在集团大楼1楼大厅放置一块展板，宣传本次活动。展板内容应包括主题、活动内容、
主承办单位、并将logo一起设计在内。拟由**副组长负责此项工作。
九、 歌咏比赛及党建征文活动评委：
十、 活动安排
1、 “唱红歌、学党史”**集团庆党建90周年歌咏＆知识 竞赛
组织单位：集团党支部 时间：7月*日下午
地点：大楼5楼
人员: 党员、列席党员、积极分子、工会会员代表、团员 议程： 1、13:30-13:50由***致开幕词，约20分钟； 2、13:50-17:00歌咏＆知识竞赛。活动安排：采 用歌唱（合唱/独唱/联唱）、诗朗诵、知识竞猜的 形式组织比赛，现场以知识竞答的形式穿插一些 和观众的互动。（具体工作的开展将由随后成立的 工作小组安排。）
3、17:00-17:15颁奖仪式，为优胜选手及党建活 动征文获奖者发放奖品。
2、 党建活动征文
已开展。（具体评选结果将在6月下旬公布）篇二：公司建议信 对公司发展的意见和建议 尊敬的领导： 从到本公司x年之余,也算是公司的老员工了,很荣幸能够在这里工作，在这段时间里，
我目睹了公司奔发展,并伴随着公司一起成长。现对于公司的发展，我提以下几点建议，希望
我的这些建议能对公司的发展有所帮助。
一、建议公司建立职工培训制度 俗话说：要想立其行，必先利其器。员工培训是员工入职必要的阶段。 现在招
聘的职工很多都是刚出大学校门的毕业生，对于本公司产品比较陌生甚至于不懂，如果不经
过培训就直接进入工作，会造成很多盲目的工作。建议公司对于新来员工进行专业知识的培
训及开展有识之士对员工的专业讲课，使新来员工快速掌握本公司产品的相关业务技能及谈
判技巧，从而更加有效的发挥每个员工的价值，为公司做出自己的贡献。
二、建议公司建立职工晋升机制 对初来员工经过培训经过相关的知识考核，并建立相关
制度，充分实现能者上，弱者下，末位淘汰，并进行相关职务及相应薪水的调整，使每个员
工都有主人翁意识和不断进取的态度，在不断竞争的良性循环中更加强大。
三、职责分配制度 通俗讲，各行其职，各负其责。公司对相关职能部门相关权利职责进
行明确规定，避免重复交叉管理，造成不利于企业发展的因素，从而使公司更加有序进行。 以上建议以上是我个人的一些想法和建议，不妥之处，还请领导多多包涵和原谅。 建议人：xxx
日 期：xx年x月xx日篇三：公司发展建议 公司模式建议
一、公司主营业务部分 要确定本公司的运营模式必须对公司的自身定位找清楚，我们公司将定位来专业的房地
产整合营销机构，专业的房地产整合营销机会是指运用各种现代的营销手段专业为房地产公
司（开发商）提供房地产专业的楼盘策划和销售代理的服务机构，业务集中在产品定位,到案
场包装,物料设计,媒体计划,广告推广,房地产销售代理.汇拢资金等。随着房地产市场的分工
的日益细化，房地产代理公司越来越多的参与到房地产行业中，专业的代理公司更受到房地
产开发商的青睐和合作
那我们公司的日常主要工作将是以下内容： 一、市场调研
1、整体宏观市场调研（相关政策、经济形势、供求比例等） 2、竞争研判，找到竞争的
基准对象
3、土地的价值研判，为产品提炼最大的附加值 4、消费群和产品的双向调研
二、 前期咨询
1、产品定位 2、产品规化建议
3、目标市场及主力消费群的确定 4、行销运动方向总构 三、 规划顾问
1、总体规划顾问提示 2、建筑规划顾问提示 3、环境规划顾问提示 四、 营销策划
1、营销总策略建议 2、推盘策略建议 3、价格策略建议
4、品牌传播策略建议 五、 广告推广、公关策划
1、广告总体精神确定 2、广告表现策略建议 3、所有广告的平面创意和设计 4、礼品和
促销用品的创意或设计 5、主题sp活动计划
二、人力资源部分
代理公司的核心竞争力应该是人力资源竞争力，同时根据我公司定位的专业的整合营销
代理公司以及日常的主要工作那我建议公司的主要人力资源架构及薪资体系应该如下： 1、
组织架构
2、薪资体系
公司的薪资体系需要体现重视专业对口人才，并能够留住核心人才，给予公司有能力的
工作人员一个较好的提升空间，故公司的薪资体系我建议应该如下： 篇四：公司发展建议 深化管理革新 赢取发展未来 公司当前存在的问题，不仅仅是某一方面或某些人的问题，而是诸多问题相互交织，互
为因果。但总体归纳起来可以区分为三类： 一类是外部的经营问题，即围绕着“事”和“效益”产生的问题； 一类是内部的管理问题，即围绕着“人”和“效率”产生的问题。 一类是环境的治理问题，即围绕着“人”和“人”产生的问题。
二、关于内部规范管理的对策建议：与外部经营发展相比，公司的内部管理问题更为突
出，问题梳理如下：
1、中层管理干部责任心不强，无团队管理意识；
2、部门与部门之间工作协调不顺；
3、员工队伍不稳定，难以补充新鲜的血液；
4、公司不缺乏制度，但缺乏执行制度的勇气与智慧；
5、员工考核制度有待完善，中层管理人员考核有所欠缺； 针对当前存在的问题，建议对公司强化内部规范管理的整体思路是：通过改变内部的各
项规则，突破已有管理体制的瓶颈，迫使员工转换观念，转换工作态度和工作方式，以稳妥
的方式改善已有管理体制的弊端，以最小的成本和代价实现内部管理体制的转换，力争在尽
量短的时间内逐步形成充满活力的具有公司特色的内部管理机制。 第一，行政管理部、
人力资源部作为公司制度的执行部门，要随着公司新的经营管 理战略的展开相应推行适用的
管理制度，对公司原有的规章制度要进行必要的清理，废除名存实亡的和将与新制度发生冲
突矛盾的规章制度；优化那些可以继续实施并配合新 制度推行的规章制度；根据实际需要，
出台新的管理规章，以弥补存在的管理漏洞，要做到有章可循。 第二，对一些基础性管理工作进行规范和梳理，如部门和岗位职责的确定，职位说明书
的编制，职位分析与评价，关键绩效指标（kpi）的确定与分解，员工教育培训计划的制定与
实施，计划与预算管理（花钱是必要的，但必须告诉老板，花钱的回报是什么）等。 第三，
公司现在不缺乏制度，但缺少制度的执行者，监督者。员工上班迟到、早退、工作时间睡觉、
玩游戏，行政、人力不管，部门负责人视而不见，久而久之产生的“破窗效应”尤为严重，
需要我们提高执行制度的勇气与智慧。建议完善现有的绩效考核，将部 门的人员管理作为考核指标之一，与绩效工资直接挂钩，迫使各级管理者在关注、指导、
激励、约束和培养下属的同时提升自己的管理能力，这样可以分解行政、人力当前在管理问
题面前的压力。
第四，建立上下级之间相互监督机制，可考虑在现有员工月度、季度绩效考核的基础上【房地产员工对公司的意见和建议】
建立下级给上级评分，人力资源部将考核结果以月报形式提交分管领导，分管领导对报表进
行分析，此方式或许比平时要求基层员工反映问题更为有效。 第五，在员工的学习与创新方面要正确把握度的问题。变化速度不够快公司可能停步不
前，反过来变化的速度太快，员工不能跟随而不得不在变回原来的做法，就变成了瞎折腾。
员工最害怕的是管理者学习与创新能力太强，一天一个点子，半天一个想法。而且往往还会
以下属执行力不强、悟性差为由，越过直接下级进行直接指挥，灌输自己的新想法、新思路，
从而使部门的工作无法正常有效进行。造成凡事都是老板在做，部门负责人处于被动、无权
威的状态，公司的运作体系一片混乱，这是当前公司管理人员需要意识到的一个问题。
以上是我的一些粗浅想法，仅供董事长参考。我真诚地希望无论公司遇到什么样的问 题
与困境，我们都应该满怀信心、从容镇定，以一副胜券在握的姿态展现给员工，给予员 工一
种本能的安全感，为自己和管理团队的成员披上一副心灵的铠甲。而后再客观地、正 确地对
待当前公司面临的诸多问题和不足，群策群力制定相应的对策。我坚信只要我们精 诚团结，
开拓创新，公司能够克服眼前的困难，实现公司的可持续发展。篇五：公司改革建议书 公司改革建议书
本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰，令到公司高层管理频繁换人，也正
因为内耗时间过长，导致原本一切正常营运的公司内部混乱：流动资金紧缺、供应商围堵厂
门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好公司经过20多年来
的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。 现在，终于盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司，经过数月的高层
运作管理，公司各阶层已逐步稳定下来，虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的希望，
也渐渐恢对公司复了自信心。 但，一个公司或集团的持续良好发展，领导者必须高度处于‘居安思危’之中不断适应
市场变化，寻求变革和不断创新，这才立于不败之地。 本人入职公司虽然3年多，刚好经历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变
化，就是各行业原材料价格大幅上涨（如：胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输
燃油），法定工资成本的大幅增加等，这些给企业增加了高成本的营运。我公司现在正处于‘雪
上加霜’多事之秋，所以我们管理层必须团结一致、精诚所聚，拿出务实精神准备迎接新的
一轮挑战。
我公司现面临这种困境，迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候，
会发现一些员工或里面所有的人员，并不如你想像的每一个人都渴望改变或是能够跟着变动。
正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》，这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人：第一种
人就是能够提前地预见变化，然后给自己做好准备，迎接下一个新的变化，甚至他自己来创
造一个变化；第二种人就是属于那种，我一旦遇到就变化，我能很快地调整自己来适应；第
三种人就是非常固执保守派，就是不愿意改变。一般常见的人就是第二种人，看到变化不会
预测，但是，起码有变的他会跟着改变，那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到：
一个企业的领导者，他最好是属于那一种会预测变化能够带来变化的人，企业里最好培养的
员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个变化的过程里面，我们如何有效地掌握，在变革
的里面，有软的部分， 有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手；硬的部分是从结构、从框架，
从制度面来操作。
现在，一一来分析一下，如果公司要有效地变革，怎么来分阶段性走呢？ （一） 成功改革的步骤：
首先在进入这些步骤之前，我们必须要先做一个准备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。 第零阶段：
——认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比如
说对公司变革里面的一些原理，应该注意的事项，如果是茫然入手拿来做实验的话，这是非
常危险的，科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了，如果公司拿来做实验，一
旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的
项目，最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来有效认
知。公司在变革当中，预测我们可能会遭遇到的阻力是什么？它的难处是什么？然后在这个
过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里？了解之后必须 下达变革的决心，并快
速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。
第一阶段 ：——组织诊断
一、 做公司变革之前，先要诊断：
1、 公司现在的危机程度是什么？
2、 公司财务是否存在严重紧缺问题？
3、 公司内部的向心力有没有问题？
二、组织诊断的层次：
a、公司的问题：（以下一定要把问题界定清楚）
1、 公司的优势在哪里？（比如：产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存
在优势）
2、 公司现况的营运流程是否精简高效？
3、 公司模式管理是否有足够的人才配备？
4、 公司生产营运上有没有财务上逼切的危机？
5、 公司是否有历史遗留下的债务，非得立刻解决的问题？ b、部门的问题：（把每一个部门依序地查考一下）
1、 这个部门的内聚力如何？（团队精神）
2、 团队的工作能力如何？ （技能程度）
3、 部门的领导人能力如何？（管理能力）
4、 他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何？（沟通合作）
5、 是否有的部门里面士气很高昂；有的那个部门领导人如果没有更换，可能整个部门
就怎么救都救不来呢？（工作态度） 所以，我们必须要做好部门的诊断。 c、个人的问题：（关键岗位或者是个人的诊断） 这种诊断要一一进行，我公司大、组织架构多，就不太容易，我们可以成立一个小组，
做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，
赞同的原因是什么？反对的原因又是什么？了解大家的心理状态跟担心点之后，就可以进入
下一个阶段了。
第二阶段：——建立快速解决问题的团队（或称改革小组）。 公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力
与激情了，已到了牵一难动全身的程度（这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗
症，这不能全怪他们）。这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景，或者谈一些非常遥远的未
来，大家可能会没有信心，也没有兴趣。所以这个时候，领导者必须要开始积累，积累什么？
除了你原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里，你
要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，所以诊断以后第二阶段是非常重要的。 若我们一开始便谈到了公司未来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业
绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说：没有用了，告诉你吧！这个车间里面的那个水
龙头坏了，反映了三个月都没修好，谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好，
是不行的。所以这个时候大家士气非常地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很
重要的就是要把问题快速解决。
1、 由行政总裁办公室成立一个改革小组；
2、 每一周做一次深刻的会谈；
3、 邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的
意见；
4、 将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍
板、快速解决一些事情。
房地产行业需要一些关键理念和技巧 关于房地产行业，我做的宏观的分析。
张馥荔 河北唐山
1、 深刻鲜明的企业宗旨
2、 强大的人力资源系统
3、 坚定地企业信念
4、 明确的企业动向和目标
5、 企业文化的态度
6、 超前的企业愿景
下面是技巧
1、 对自己合理、实用的策划、营销方案
2、 先进的管理制度和管理理念
3、 专业的施工团队和物业系统
4、 企业的多元化思路
5、 优化内部融合入结构和资源共享速度
6、 敏锐的市场风险察觉能力
关于对公司内部管理的建议书【房地产员工对公司的意见和建议】
尊敬的××总：
您好！
在进入公司工作的这段时间里，非常感谢您和同事对我的关心与帮助。在回顾自己工作历程的同时，也进行了一次自我总结。我先后在不同的几个岗位从事工作，这也使我对公司有了更全面的了解，因此我觉得规范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。
有鉴于此，提出我个人认为公司目前存在的问题，
一、沟通不畅，执行力不足。部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因在于标准、监督以及责任心的问题；工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚问题。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，那么整个公司的执行力就只能是空谈。
二、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。
三、建立有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
四、进一步加强企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。
内部管理改进方案和措施建议
现在房地产市场的竞争越来越激烈，公司要想在残酷的市场竞争中占有一席之地，需要改变原有的管理模式，具体内容如下：
一、强化办公室工作职责。一是强化员工责任意识。牢固树立“办公室工作无小事”的思想，对待工作认真负责，细而又慎，以小促大，推动全局工作；追求工作效率.
二要强化学习意识。办公室工作人员要把学习作为一种政治责任、一种精神追求、一种生活方式，端正学习态度，以学习开拓视野、提高修养、增长才干、推动工作；要注意学用结合，努力把学习成果转化为推动工作取得新突破的实际能力。
三是提高综合协调能力。办公室工作要讲求协调方法和成效，与各有关方面深入对接，保证公司各个环节协调畅通、工作有序推进；加强沟通联系，通报重要事宜，协调各科室之间关系，突出服务意识，做到多通气、多商量、多换位思考，统筹兼顾，妥善处事，争取科室的理解和支持，使上情下达、下情上传的渠道更加畅通，确保各项工作目标任务圆满完成。
二、强化服务意识。房地产销售是专业性极强的服务行业，它不仅要求我们的销售人员在面对客户的时候，要做到自信、积极主动、热情大方，还要具备房地产的专业知识。至少在客户的眼中，我们是房地产销售行业中的专家，既然是专家，就应该解疑答惑，无所不能，并且具有指导意义。这样，才会让客户有信任感，让他们放心置业。
同时，我们还应不断提升工作标准，规范服务用语，提高对客户咨询问题处理的能力，并对客户来电咨询进行数据统计。进一步整理出公司规范用语，并可向各部门推行，整体提升企业形象。 三、加强和提高档案管理管理水平。对于档案资料的管理，公司已经制定出明确的档案管理细则和资料管理员岗位职责，剩下的问题就是如何正确、规范的执行。目前资料整理收集存在最大的困难就是，档案资料收集的不及时性和完整性，以及个别项目部的不配合性。各部门(或项目部)应严格根据公司出台的管理细则，健全归档制度，加强档案室与各部门、项目部之间的协作，并将项目部（工程）资料与公司资料相结合来进行档案管理，实行统一的标准分类管理，以规范公司档案管理，实现部门（或项目部）档案与公司档案的归口管理。对于某些不配合的项目部（或部门），公司应制定相应的处罚措施，使档案管理制度不流于形式。
四、针对于内部企业文化建设，初步构想有如下几点：
1、建立企业战略方针和质量方针。
以企业战略方针作为企业全体的共同意愿，以质量方针作为所有工作的标准，大力宣传，让公司全体人员耳熟能详，融入到工作理念中。
2、 设立总经理信箱，目的在于：
广开言路，让员工对公司建设、管理有参与感，有主人翁的感觉。总经理信箱（或电子邮箱）可匿名投递，总经理开放日指在每月的指定日期，开设谈心室，公司任何人员可直接与总经理面对面沟通。对于员工意见，公司一定要及时予以处理，对于好的意见及开创性的建议，给予奖励；对于投诉和抱怨予以回复，以安抚民心。否则，此举一旦流于形式，会在员工心目中产生负面影响。
3、培养员工一岗多能，完善晋升和激励机制。
在适当的时机，举办员工动员大会。也可考虑开设培训课程，对全体员工进行心态和执行力的培训。当然，在进入公司的这段时间里，我也看到了公司在培养（储备）人才上作出的努力，有针对性的派员参与各种岗位学习，但这只是公司（储备）人才计划的开始。
企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人，实现公司和个人的双重发展。
首先，企业可以通过下发员工培训需求调查表、座谈会等形式，了解员工的学习培训意向和岗位意向、工作技能等，然后针对员工的工作能力、岗位需求等情况来制定学习培训计划。其次，要加强对员工的形势教育，让员工认识到，学习新技术，“一岗多能”是员工提高综合素质、增强竞争能力的需要，也是现代企业发展的趋势，从而使员工愿学、乐学、刻苦学。第三，企业鼓励员工“一岗
多能”还要建立健全有效的奖励制度和办法，深化薪酬制度改革，建立以岗定薪、按绩取酬、多劳多得、少劳少得的岗位绩效管理考核体系，实行员工薪酬水平与岗位职责和贡献密切挂钩的收入分配机制；不断加大对学有所成员工或工作能力突出的员工的奖励力度，支持鼓励更多的员工“一岗多能”，为员工施展才华搭建良好的平台，提供制度保障。避免因人才流动给公司带来影响，构建有层次的人才团队，这样才能使公司更有序、健康、高效地发展。
倡议不是管理，管理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及管理，应贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。
以上只是我个人的看法，希望能为公司的发展尽绵薄之力。
《房地产投资管理》案例报告
万科地产的经营现状
及改善建议
目录
一、 万科企业股份有限公司简介
二、 万科的经营状况
三、 当前房地产市场局势
四、 对万科未来发展的建议
日期：2012年6月14日
一、万科公司介绍
1、公司简介
万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，已成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖53个大中城市，销售规模居全球同行业首位。 1991年万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可，公司先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
在多年的经营中，万科坚持实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略，并不盲目囤地，捂盘，标地王，产品定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，2011年所销售的144平米以下户型占比89%。坚持快速销售、合理定价，万科的楼盘推出后当月销售率普遍达到60%以上。同时，公司坚持规范经营，不追求高利润率，过去2005年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。
~ 1 ~
万科在发展中致力于不断提升产品品质，至2011年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。
自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2011年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2011年中国最佳雇主”评选中，被评为全球TOP25最佳雇主企业，连续两年蝉联“中国最佳雇主”。
2、践行社会责任
万科致力于引领行业节能减排，持续推进绿色建筑及住宅产业化。2011年，公司共成功申报绿色三星项目273.7万平方米，占全国总量的50.7%。2007年，万科建筑研究中心被建设部批准为国家住宅产业化基地。
万科在发展过程中积极实践自身的社会责任。2008年，经万科企业股份有限公司发起，经国家民政部、国务院审核批准，万科公益基金会正式成立。至今为公益项目累计捐助超过5907万元，2011年度总支出1795万元，项目主要集中在孤贫儿童大病救治及环保领域。
万科作为中国最大的房地产开发企业，每天有数以十万计的劳务工在万科的工地上辛勤工作。劳务工因病返贫、因病致贫一致困扰着他们的家庭、影响着其子女的教育、成长，这些问题一直为万科所关注。2011年4月，万科宣布将从股东大会批准的企业公民专项费用中拨出五百万元人民币，启动 “春天里行动”项目，为因贫困无力承担自身或其配偶子女的大病治疗费用、或因贫困致其子女无法完成教育的劳务工提供救助；并协助与支持施工单位等合作伙伴建立劳务工互助共济制度。
自2008年6月，万科公益基金会开始资助孤贫先天性心脏病患儿手术，在30个月里累计完成近1700例手术资助，救助范围遍布全国各地。万科公益基金
~ 2 ~
会本着对所有捐助者善款负责的态度，通过企业志愿者走访及回访的方式，确保让那些最需要帮助的孩子得到最及时的救助。
此外，万科在自身专业领域发挥优势、实践社会责任。2006年以来，万科响应政府号召，积极参与各地保障房、廉租房建设。2007年，万科在广州落成万汇楼，该项目是国内首例由企业出资、探索低收入人群居住问题的廉租房，被广东省建设厅列入“面向低收入群体租赁住房试点项目”。项目入住三年以来，不仅成为了近1800位居民的栖息之地，更受到了社会各界的关注和好评，成为国内在廉租房领域有益的实践，为廉租房的广泛建设提供了有价值的参考。目前，万科已竣工和在建的保障性住房共367万平方米。
2008年，万科捐资1.24亿元，无偿建设四川绵竹、都江堰等多个汶川地震极重灾区的公共建筑。在捐建项目中，万科综合运用了17项防灾减震技术措施，不仅显著提高了建筑物的结构安全性，使所有项目均达到最高抗震设防等级，同时更关注了减灾、备灾、避难等理念的实践。
3、企业文化
（1）核心价值观——让建筑赞美生命
“让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续发展。
万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并创造和谐、健康丰盛的阳光生活。
（2）万科之道——客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
（3）万科愿景——成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。
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（4）万科使命
努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。
系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间.
不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展.
（5）经营原则
追求卓越: 持续领跑，敢为天下先
客户导向: 懂得客户生活
报效股东: 创造优异回报
与员工和伙伴共同成长: 尊重员工与伙伴
效率优先: 珍惜资源，快速周转，向能力要效益
可持续发展: 稳健经营，与社会、自然和谐相处
二、万科的运营状况
1、整体运营概况
从万科近30年的经营历程中，人们不难发现其发展经历了从加法到减法再到乘法的过程，对应多元化发展、专业化和精细化的战略。
最初的十年，万科处在发展初期，规模不大的时候市场能力被放在最重要的地位，在当时计划经济和市场经济并行，机会多，赢利空间大的背景下，公司创
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本文来源：http://www.gbppp.com/jd/506227/
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