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劳斯比品质理念:
——有决心的主管应移殖一颗关切品质的头脑——
克劳斯比这个名字被人们与零缺点以及品管成熟方格联想在一起,70年代的美国工业界眼睁睁地看到以电视为主流的家电产品巿场,被高品质的进口日货打得阵脚大乱,当时美国国内一方面有提高品质的呼声,另一方面却又有「提高品质必将增加成本,而使得竟争力更形脆弱」的顾虑.
这样的顾虑似言之成理,但当时任ITT品质副总裁的克劳斯比却独排众议,针对这项顾虑而提出『品质免费』的卓见.1979年起随着“品质免费”这本书的发行及畅销,而加速了美国工业界对品质的觉醒与认同
提高品质会造成成本上升而削弱竟争力的想法,其中最容易将人导入歧途的包括以下三点:
(1)边际效益的想法:基本上,妨疑品质的原因并不是因为有人公然蔑视品质.事实上,几乎每个人都承认品质很重要,但是提升品质会遭遇障碍则是因有太多的人是从边际效益的角度来看这件事.例如不良率高达50%时,他们都支持不良率降到20%,因为他们认为这种努力有利可图.接着若要将不良率由20%降至10%仍不乏支持者,至于再降到5%昵?有人开始认为这种努力得不偿失了.
如果继续推算下去,我们就会发现边际效益的想法愈来愈占上风,这种想法就像无情的筛子,随着不良率的下降而逐步筛去改善品质的支持者,当公司改善的支持者被筛成少数时,这个公司的不良率就自然面临无法突破的瓶颈,这正是1969年当克氏提出零缺点的构想时,会被大多数的美国的企业领袖,甚至品管学者批评为不切实际的想法而加以抨击的原因. 事实上,我们生存于一个不完美的世界,其中没有任何东西可永远不坏,同时任何事也迟早会出错.诚如墨菲定律所说「任何倒霉事都可能发生,而且发生于最不该发生的时刻.」透过经验和直觉,我们不会对完美无缺(例如零缺点)有所期待,但却又梦想它的实现.
(2) 眼前的赔赚:衡量美国企业经营者成效最简单的指标就是财务报表,每一季的损益都可以决定经营者的升眨去留.因此无形中许多公司经营者最关心的只是目前的赚赔,所追求的只是眼前的利润．因此克劳斯比率直的批评：导致美国品管发生问题的典型决策当肇因于一个管理上的毒瘤,这个毒瘤便是以短视的决策来解决进度或成本方面的问题.
(3)人非圣贤,孰能无过:这个想法, 常将我们导入犯错为理所当然,犯错后也蛮不在乎的方向,以至于相同的错误一犯再犯,断送了一切品质改善的前途.
在<<品质免费>>一书中,克劳斯比提出一个响亮的口号『DIRFT』,即第一次就把它做好( DO IT Right The First Time品质只要事先规画设计好,执行时就会事半功倍．
克劳斯比在『不流泪的品质』一书中,以夹议夹叙的方式列出许多的品管死结,例如产品出厂品质与预定的品质标准不一致;过分依赖售后服务,以为可藉 此维持品质;缺乏品质意识;没有标准可循等等.他以明快简洁的方式,提出五大克氏疫苗:
(1)共识.从上到下各阶层都应该具备对品质的追求,有义无反顾的决心与认知.
(2)认知.要真正能深植员工以及与公司有关人员的品质意
识的『品管教育系统』.克劳斯比强调教育的目的是让员工了解公司的要求,培养承诺的决心,教导正确的方法,沟通彼此的想法.遇问题立即解决改正,以及持续毫不懈怠.最后是要能适时掌握成本,评核分析的『品质评核系统』.
(3)沟通.要所有员工了解事实发展的现状,以及自已的成果;各级主管都要认清品管是份内的正常作业;扫除各种上下间沟通障碍,回馈要迅速.
(4)执行.公司任何的制度,程序或研究设计,在实际执行前都要先测试,证明可行,但执行后更要掌握任何改进的机会;此外包括供货商在内,都要经常施予训练,并应订为固定计划.
(5)确定方针.公司的品质方针要明确,销售的产品与服务须完全符合对外界的宣传标准
克劳斯比在反驳一般似是而非的观念之后,提出了品管的『四大定理』:
(1)品质就是合乎需求.
(2)品管系统是预防,而不是检验.所谓「预防」,就是事先了解行事程序,而且知道怎么做才对.
(3)工作唯一标准就是「零缺点」,允收品质水准AQL( acceptable quality Level)在全面品质TQ中无容身之地.除了「零」之外没有可允收的缺点水准,其实全面品质并非要求某些无法达到的乌托邦.虽然零缺点是TQ中唯一的可接受水准,但是在现实状况下,任何时候的生产／服务必然多少都有某水准的缺点.然而,即使目前必须允受缺点,最终目标仍在于消除这些点的根源.换句话说,目的在于持续改进系统
(4)应以「产品不符合标准的代价」衡量品质。
克劳斯比再三强调,只有「决心」.「教育」和「执行」是对抗品质问题的抗体。 在「不流泪的品管」这一本书中,克氏对这些行动做了非常简单扼要的描述. 步骤一:所谓「经营阶层的承诺」,就是指管理阶层要放弃某些他们非常珍惜,属于他们个人的东西,以便能够改善他人生活的品质。
步骤二:品质改进小组就像一群「健康医疗人员」.他们的任务就在于督管和协调组织的「手术、复原和健康」过程.
步骤三:品质衡量的目的,就是要查核公司的各种「资源系统和程序」的运作,是否达到预定要求的成果.
步骤四:品质成本的估计，显示由于做错事情所导致的花费和不便。
步骤五:所谓「品质觉醒」,就是要持续进行沟通,以便让公司内每一个人都知道,大家都在同一条跑道上.
步骤六:所谓「矫正行动」,就是找出诊治以及防止会减损人生乐趣的个人的或者企业的「疾病」.然而仪式只是个象征,只是提醒,也就是做历史的传述递承,而真正的价值仍是必须落实于工作上的践行.
步骤七:零缺点规划,就是安排某一天——也就是始业典礼日----的事宜,这一天管理阶层将在大家面前站出来宣布,他们已经「痛改前非」.
步骤八:「员工教育」就是要建立一个基础,以便能透过共同的语言和特别技巧的运用,使大家能够了解和实施品质方案.
步骤九:「零缺点日」就是大家在一起庆祝他们对于品质承诺的决心的那一天. 步骤十:「目标设定」.就是把每个人所将要完成的特定成就描出来.
步骤十一:「错误成因消除」,就是一种找出并消除达成零缺点障碍的系统. 步骤十二:「表扬」就是一种感谢,它是对值得你感谢的人说“谢谢你”.
步骤十三:「品质委员会」就是那些要负责公司「健康」的人的聚会.
步骤十四:重复再做一遍,也就是(借用史怀哲的话来说)以身作则不是影响他人的主要方法,它是『唯一』的方法.
品质三部曲
第一部曲「品质规划」，系指创造一个能符合所设订目标，以及在此作业条件下的工作过程。此规划的主题可以是任何一件事：办公室内产生文件的过程；设计产品的工程设计程序；工厂生产货物的过程；或
适应顾客要求的服务过程。
在从事品质规划时要注意下列几点：
A认定内部与外部的顾客。
B决定顾客的需要。
C开发产品能反映顾客需要的特性。
D建立能符合顾客与供货商需要的目标，并以最低的组合成本完成。 E开发能生产所需的产品特性的过程。
F认定制程能力——认定制程在作业条件下能符合品质目标。
第二部曲「品质管制」是指在作业时，制程能符合品质目标的要求，按品质计划进行，将品质的变异控制在允许的范围之内。在从事管制工作时，应注意下列几点：
A选择管制标的物—管制什么？
B选择量测的单位。
C建立量测值。
D建立绩效标准。
E量测实际绩效。
F解释实际与标准之间的差异。
G采取管制行动。
第三部曲「品质改进」
A证明确有需要改进之处。
B认定特定的改进计划。
C编组以指引计划。
D诊断问题。
（3） 重要的少数与不重要的多数
朱兰认为大多数品质不良的问题之形成可归咎于＂重要的少数″（vital few），其余的疵病多属＂不重要的多数″（trivial many）所造成，在处理问题上应先处理重要少数，易收高效益，80/20法则，由此而生。
（4）突破顺序
朱兰理念中是以＂突破″一词来说明改进与创新，他将突破定义为「动态的、积极的行动以获得更新更高的绩效水准」他指出突破会导致：
‧达成品质领导
‧解决过多的现场问题数
‧改进组织的公共形象
所有的突破均遵循相同的顺序：
制订政策
设计突破的目标
态度的突破
利用柏拉图原则
在知识上进行编组以求突破
成立指导小组
成立诊断小组
诊断
突破文化型态
转移到新水准
（5） 项目法
朱兰谈到品质改进方法时，他要求用项目方式处理，
组成二种团队：指导小组（steering arm）与诊断小组（diagnostic arm）从事工作分析诊断与矫正之旅。组成管理者委员会向所有员工征求改进项目计画提案。并选出当年项目，可指派一组人审查每一提案，提案审查小组数应视入选提案数而定。此方法需要小组成员开发团队领导与团队参与的技巧及解决问题工具的知识。同时，所有员工都要具备从事改进所需的技巧并加入改进的过程。 小组的成果予以记载并于年度稽核时提出说明，当年改进项目结案后，再提出次年的征求改进提案，年复一年地进行。
编辑本段朱兰的质量管理法简介
“质量是一种合用性，而所谓“合用性（Fitness for use）”是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。”“事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。” —朱兰
约瑟夫·朱兰（Joseph M．Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累托原理引入质量管理。《管理突破》（Management
Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
编辑本段朱兰的“突破历程”
朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的七个环节
1．突破的取态
管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。
2．突出关键的少数项目
在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累托法分析，突出关键的少数，再集力量优先处理。
3．寻求知识上的突破
成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题
4．进行分析
诊断小组研究问题的表症、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。）
5．决定如何克服变革的抗拒
变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的必须让他们参与决策及制定变革的内容。
6．进行变革
所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。
7，建立监督系统
变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。 编辑本段质量环(Quality loop)
质量环 Quality loop（也机为质量螺旋即quality spira）
朱兰博土提出，为了获得产品的合用性，需要进行一系列工作活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。
国际标准ISO8402已经为质量环定义：
从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。
编辑本段朱兰的“80/20原则”
朱兰博土尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准ISO9000中，与领导责任相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博土的“80/20原则”所反映的普遍规律。
编辑本段生活质量观
关于《克劳斯比言录》感言
1. 以前，价格被认为是争取更多的市场份额的关键因素，现在情况已有了很大的变化。很多用户现在更看重的是产品质量，并且宁愿花更多的钱获得更好的市场份额，在今天，质量稳定的高质量产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更好的市场份额，这个道理是显而易见的，较好的质量也会给生产厂商带来较高的利润回报。高质量产品的定价可以比相对来说质量较低产品的定价高一些。另外，高质量也可以降低成本，而成本较低也就意味着公司利润的增加。
2. 长期以来，企业质量管理的主要对象局限于对产品质量及其相关的工作质量，质量管理不再是“合格”产品的概念，因为今天质量的形成是从顾客的要求出发的，最终又是由顾客来评价的，在这两头的中间，包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，以及与此相关联的所有活动和过程。所以，质量管理已经成为一个企业经营活动的全过程，成为企业管理的一个系统组成部分。
3. 我们往往忽略了管理具有自然和社会的双重属性，尤其是我们忽略了管理的社会属性时，管理就成了无本之木、无源之水。相当一部分企业的质量管理为何不能持续有效、为何出现“两张皮”的现象，其根本原因就在于此。管理要遵循和体现社会属性，就必须建设和培育管理文化。随着经济全球化速度的加快，各国企业都处于经济体制、产业结构、文化价值的剧烈变动与重新整合的过程之中，导致企业的管理概念和方法的巨大变化。于是。重新架构企业文化变成了当今时代的大课题。企业的管理根植于企业文化。质量管理也必须扎根于质量文化。企业的管理文化通常包括了经营理念、管理宗旨、价值取向、行为准则、公共关系、社会承诺等方面。企业文化充分体现了企业的道德观念和价值观念。
4. 第三，预防是质量管理的第一生产力。第一次就把事情做对就是最好的预防。如从偏重于技术创新转向技术与管理创新并举。我们也应该清醒地认识到，包括技术在内的生产力各个要素在彼此孤立地存在的时候，它们只是一种潜在的生产力，而只是通过管理，把生产力的各种要素进行优化组合，形成一个有效运行的生产系统，才能转化为现实生产力。显然，先进的管理也是先进的社会生产力，而且，许多事实表明，先进的技术不能代替落后的管理。因此，企业追求创新必须技术创新和管理创新及其文化创新紧密地结合起来。无论是技术创新还是管理创新。
1. 通过几年的努力，大家的品质观念有了一定提升，做事风格在董事长的管理和指导影响下有了大力的提高。但是，听了大家的发言，大家在心智和思想上没有多大改变，特别是对品质认识上更是进步较少。随着时代的进步，大家的消费意识条越来约提高和讲究，但是包括以董事长和熊猫为代表的品质观念还停留在白菜和“符合要求”上，对公司的发展是有制约的。
2. 我们公司的发展目标是什么？除了给大家发工资，最主要的是保证公司能够长久生存，而不是一时的生存。因为长久生存才是硬道理！百年大计，生存为本！企业长久生存靠的是什么？靠的不是仅仅的产品符合性，靠的是与同行比较在主要各个方面做到有优势，让顾客尝到物超所值，还有甜头？还有就是创立民族品牌？您不是提出在音响界为中国大陆带头提升质量技术品牌吗？如果存在上述这种意识是会影响发展的。为什么日本企业品牌如此之响亮，因为他们从设计、制造到细小的包装都为客人想到！熊猫说第6条，要用金钱来衡量，不错，但是她考虑到眼前的利益，并没有考虑到长远的金钱利益。客人要的是白菜价格，但我们应该是给的比白菜要略为好一些的产品和服务，不过不能给的是猪肉的价格，在我们有限的经营条件下，慢慢地去提升我们公司人员的品质意识和产品服务。
3. 我们真正的客人不是产品签单的客人，也不是我们产品的代理商、经销商，而是在终端市场购买我们产品的顾客。现在越来越多的顾客他们在市场上购物不是一味看价格，而是质量，然后再看价格。如果价格相差不是很多，他们宁愿购买品牌和质量更好、价格稍高的产品。因为创立的品牌和好的质量甚至包括产品的包装精致牢固、产品使用时的人性化和理想化、额外馈赠品、售货和售后服务态度、
4. 质量符合性：其中有很大一部分客人不小心在购买不满意、不够满意或不良产品后（除网购外），一般是不去投诉和退货的，即使这次买的是服务不满意。他们的对产品要求的符合性我们很大可能是不知道的，因为很大可能他们不是这个产品的回头客。所以我们给的不光是白菜不光是产品符合性，而是要比白菜和符合性稍高一点的产品质量和产品服务。这是立足于我们企业现状和企业发展的质量管理发展要求。
5. 大家都在看着您的发言，您的发言代表着公司以后品质发展趋势和走向！所以今天的早会文章是没有达到预期的目的的。
品質觀點第82講：再論品質大師克勞斯比
戴久永/玄奘人文社會學院企管系教授
作為一名品質管理哲學家，克勞斯比先生擁有40年「親身參與」的管理經歷。他的思想都是來自親身感受，沒有說教，更沒有故作高深的東西；不僅能有效地應用于每一項工作業務和關係中，更能應用到每個人的生活裏，通過管理和改進，使人人都可以擁有完美的工作和幸福的人生。這並不是什麼理想主義，而是典型的實用主義思想。在ITT任副總裁的14年時間裏，他曾與全世界許多製造業及服務業公司打交道，推介務實的品質理念。最多時，他一年為ITT節省近6億美元。
作為一名作者，克勞斯比一生總共出版了15部著作。他非常擅長講故事，常常以故事說明理論的意義，使得讀者在輕鬆的心情之下，毫不自覺的吸收到他的品質理論。他的第一部著作《品質免費》由於引發一場美國以及歐洲的品質革命而倍受稱讚。該書的銷售量超過數百萬冊，並且被譯成16種文字。《不流淚的品質》在台灣很受歡迎，其他的著作就沒在台灣受到太多的注意。
克勞斯比被譽是當代「偉大的管理思想家」、「零缺點之父」、「世界品質先生」，終身致力於「品質管理」哲學的發展和應用，引發了全球開始於生產製造業繼而擴大到工商企業所有領域的品質運動。
2000年5月20日，克勞斯比由於40年親身經歷的管理經驗以及作為企業哲學家的傑出貢獻，繼戴明(W. Edwards Deming)、彼得杜拉克(Peter Drucker)、湯姆彼得斯(Tom Peters)以及彼得聖吉（Peter Senge）等管理專家之後榮獲在管理界聲望極高的麥克菲里獎(W.M. McFeely)。該獎旨在頒給那些為國際管理委員會(IMC)和在管理的教育與訓練領域作出了傑出貢獻的個人。世界最大的專業組織之一「美國競爭力協會」(American Society for Competitiveness, ASC)還專門設立了「克勞斯比獎章」(Philip B. Crosby Medals)用於獎勵全球範圍內在品質與競爭力方面具有傑出成就的企業和個人。IBM、GE、米利肯（Millikan）、可口可樂、SCI系統、朗訊科技和福特汽車等都曾經獲得該獎章。
克勞斯比嘉言錄，筆者歸納如下：
‧通過預防缺點可以使你致富。
‧改變心智是最難的管理工作，但它正是金錢和機會的隱身之處。
‧一個組織除非每一次都能正確地按照所說的去做，否則不可能贏得客戶的尊重和業務。
‧真正費錢的是不符合要求的事情---如果第一次就把事情做對，那些浪費在補救的工作上的時間、金錢和精力就可以避免。
‧傳統的智慧說，錯誤是不可避免的。一旦工作標準這樣要求，這種自我滿足的預言將成為現實。
‧品質其實仍可用世界上最古老、最權威的衡量工具－「金錢」來評價，否則談品質，就是空洞和毫無意義的事了。
‧大多數公司不到難以生存的時候不會認真考慮品質問題。
‧企業管理層是造成品質不良的最大原因，要有效地達到品質管理的目標必須由最高管理層做起。
‧品質出現問題的根源在管理層，不在工人；管理層不但是解決問題的關鍵，而且根本就是造成問題的主因。
‧那些成功地進行了文化變革的公司都認為：品質就意味著「符合要求」。 ‧人是會犯錯的，特別是有些人竟期望自己每天犯一些錯誤，而且犯了錯誤也滿不在乎。可以說，這些人已接受了一種標準，即要求每天犯點錯誤，以證明自己仍屬於人類。
‧開始踏上確定之路就是識別出我們自己造成的問題、並能找到預防它們產生的方法。
‧人們經常把設定目標當作是一件很隆重的事情，其實它只不過是日常生活與交談中很平常的一部分。
‧正式的改正行動系統的觀念，就是讓每一個人習慣於解決和預防問題，而不是學著與問題為伍。
綜觀克勞斯比，透過不斷著書立說與教育訓練，對於品質概念在美國企業界的普及有著不可磨滅的貢獻。在台灣有一種不成文的習慣，人們對於學域中的資深人士喜歡以「大師」稱之，該資深人士也往往欣然接受。其實，「大師」不是人人可做的，他必須真正的對於該學域在觀念上或是其他方面有獨特的見解或貢獻，他創造許多獨有的辭彙，其中包括「零缺點」、「符合要求」、「預防」以及「不符合要求的代價」、「可靠的組織」等。在《品質免費》中，克勞斯比曾經提出一個響亮的口號「DIRFT」即「第一次就把它做好」(Do It Right The First Time)。事實上，品質只要事前做好規劃，確實就有可能畢全功於一役。另一方面，他也創出一些工具，品質成熟方格就是其中之一。從這個觀點來說，稱呼克勞斯比為品質大師，他確實是實至名歸，當之無愧。
单选题 正确
1.零缺陷特别强调过程控制和（）
1.
2.
3.
4. A 事前控制 B 反馈控制 C 质量管理 D 预防系统控制 正确
2.以下关于零缺陷管理说法错误的是（）
1.
2.
3.
4. A 零缺陷管理不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值 B 零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道 C 零缺陷管理不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织 D 零缺陷管理不仅是自上而下的驱动，最重要的是首先自下而上要的推动 错误
3.领导法则不包括以下哪个内容（）
1.
2.
3.
4. A 清楚的议程 B 具备个人哲学 C 执行力 D 国际化
正确
4.美国在（）年设立了克劳斯比质量奖
1.
2.
3.
4. A 1988 B 1987 C 1986 D 1990 正确
5.零缺陷运行系统（Cerosys）实施的步骤中，明确战略目标属于（）部分
1.
2.
3.
4. A 文化 B 效能 C 关系 D 策略 正确
6.克劳斯比的《质量免费》一书出版是在（）
1.
2.
3.
4. A 质量管理的启蒙期 B 质量管理的智慧期 C 质量管理的不确定期 D 以上都不对
错误
7.以下关于零缺陷管理说法错误的是（）
1.
2.
3.
4. A 零缺陷管理是一种质量控制的方法 B 零缺陷管理是一种全公司的管理运行系统 C 零缺陷管理不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防 D 零缺陷管理是一种结果导向的绩效突破法 正确
8.实施变革包括4个步骤，其中第三个步骤是（）
1.
2.
3.
4. A 做出承诺 B 形成信年 C 转化行动 D 持之以恒 正确
9.在克劳斯比提出的21世纪质量管理的完整概念中，质量相当于组织的骨髓，是企业生存的根本；（）是组织的营养
1.
2.
3.
4. A 财务 B 品质 C 关系 D 以上都不对
正确
10.零缺陷管理的核心是（）
1.
2.
3.
4. A 把正确的事情做正确 B 正确的做事 C 第一次做正确 D 第一次把正确的事情做正确 正确
11.克劳斯比的《经营有道》一书出版是在（）
1.
2.
3.
4. A 质量管理的启蒙期 B 质量管理的智慧期 C 质量管理的不确定期 D 质量管理的确定期 正确
12.根据北美银行业的调查：如果要将利润翻番，则需要将客户满意度提高5%，而把客户满意度提高5%，则需要将员工的满意度提高（）
1.
2.
3.
4. A 2％ B 3％ C 5％ D 10％
正确
13.在零缺陷管理层次中，ECR指的是（）
1.
2.
3.
4. A 经理主管质量工作指南 B 基于PONC的管理模式 C 质量改进过程管理 D 麻烦消除系统 正确
14. "零缺陷疫苗"理论在克劳斯比先生的（）一书中有详细的介绍
1.
2.
3.
4. A 《削减质量成本》 B 《经营有术》 C 《永续成功的组织》 D 《质量无泪》 错误
15.文化变革过程中最重要的是（）
1.
2.
3.
4. A 人力、财力、物力、工具和方法在内的必要资源 B 企业高级管理层的决心 C 执行有效的制度确保优先沟通质量 D B和C
学习课程：零缺陷--现代质量经营新思维
单选题
1.被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的是（ ） 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 菲利浦-克劳斯比 彼得-德鲁克 明兹伯格
拉齐尔
2.以下关于零缺陷管理说法错误的是（ ） 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 零缺陷管理不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值 零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道 零缺陷管理不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织【克劳斯比】
零缺陷管理不仅是自上而下的驱动，最重要的是首先自下而上要的推动
3.执行基于价值的质量经营模式，步骤之四就是（ ） 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 制定战略与政策 寻找价值驱动的要素 督导战略计划的实施
评估质量经营的进程
4.领导法则不包括以下哪个内容（ ） 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 清楚的议程 具备个人哲学 执行力
国际化
5.在零缺陷管理层次中，QIPM指的是（ ） 回答：正确
1. A 经理主管质量工作指南
2. B 基于PONC的管理模式
3. C 质量改进过程管理
4.
D 麻烦消除系统
6.克劳斯比的《质量免费》一书出版是在（ ） 回答：正确
1. A 质量管理的启蒙期
2. B 质量管理的智慧期
3. C 质量管理的不确定期
4.
D 以上都不对
7.在克劳斯比提出的21世纪质量管理的完整概念中，（ ）则相当于组织的灵魂
1. A 财务
2. B 品质
3. C 关系
4.
D 质量
8.以下关于零缺陷管理说法错误的是（ ） 回答：正确
1. A 零缺陷管理是一种质量控制的方法
2. B 零缺陷管理是一种全公司的管理运行系统
3. C 零缺陷管理不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防
4.
D 零缺陷管理是一种结果导向的绩效突破法
9.根据北美银行业的调查：如果要将利润翻番，则需要将客户满意度提高（ ）
1. A 5%
2. B 3% 回答：正确 回答：正确
3. C
4.
D 10％ 20％
10.在零缺陷管理层次中，ECR指的是（ ） 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.
D 经理主管质量工作指南 基于PONC的管理模式 质量改进过程管理 麻烦消除系统
11."零缺陷”思想最初提出是在（ ） 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.
D 20世纪50年代 20世纪60年代 20世纪70年代 20世纪80年代
12."零缺陷疫苗”分为诚信、系统、沟通、运营和( )等几个方面 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.
D 执行 转化 总结 政策
13.全世界公认的"零缺陷之父”-克劳斯比原来是（ ） 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.
D 教师 销售员 律师 医生
14.根据克劳斯比质量原则，检验并不能产生质量，只有（ ）才能产生质量。 回答：正确
1. A
2. B
3. C【克劳斯比】
4.
D 预防 过程 控制 A和B
15.文化变革过程中最重要的是（ ） 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.
D 人力、财力、物力、工具和方法在内的必要资源 企业高级管理层的决心 执行有效的制度确保优先沟通质量 B和C
学习课程：零缺陷--现代质量经营新思维
单选题
1:克劳斯比的《随心所欲的艺术》一书出版是在（ ） 回答：正确
1. A 质量管理的启蒙期
2. B 质量管理的智慧期
3. C 质量管理的不确定期
4. D 质量管理的确定期
2:零缺陷特别强调过程控制和（ ） 回答：正确
1. A 事前控制
2. B 后馈控制
3. C
本文来源：http://www.gbppp.com/fzl/440014/
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