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CI 案 例 介 绍
为把CI策划、CI管理的风气发扬光大，为加速我国广大企业跟上形势，与国际接轨，同时也让先进企业的形象有更多机会显现于社会，以下特介绍一些企业有关CI策划和管理的案例片段，以供读者们参考。
广东恒丰投资集团有限公司
CI导入宣言
目 录
CI导入宣言
一、 企业经营理念
二、 企业精神
三、 企业文化
四、 企业经营战略
五、 企业管理原则
CI导入宣言 97年10月12日
我们广东恒丰投资集团有限公司，是在深圳经济改革中壮大起来的一家私营企业。她的创业历程,经过全体员工的竭诚努力，现今已迈出了第五个年头，在过去披星戴月、惨淡经营的艰辛奋斗中，我们遵照国家经济体制改革的政策和深圳经济特区产业发展的方针，有效地吸引外资，充分借鉴国内外先进的管理方法和经验，迅速崛起为融房地产业、商业贸易、酒店娱乐业、工业为一体的多元化、外向型企业。我们不断地接受挑战并获得成长，终能在同业中站稳脚步并嬴得掌声和喝采，这些辉煌的成果与纪录，均归功于全体恒丰人的努力与付出。
然而，我们也迫切地意识到,随着社会、政治、经济环境的转变与大众消费意识的更新，新的市场经济运行机制的建立、新的高科技项目的开发、新的国际化循环和集团化经营的实现，都向恒丰人提出了新的课题.许多问题也逐渐暴露出来，比如一直以来，恒丰企业形象的建设、管理，都缺乏统一和完整的规划，企业形象的宣传和展示显得零碎，项目的市场调研和广告定位还显得薄弱，各种招贴、宣传画在用语、字体、颜色、大小等各方面不统一，一些形象的基本元素标志已不能完满阐述企业的精神理念，不能起到鲜明的识别作用，恒丰的文化、理念、行为等，没有形成一个完善规范的体系，不能帮助我们应对未来更激烈的竞争与更无情的考验，必须来一次精致的美感的重组统一。有鉴于此，恒丰集团大胆汲取国外一流成功企业的经验，决定投入巨资导入先进的、战略性的ＣＩ系统，以在新的起点上，重新审视和创建恒丰的企业精神、组织管理、文化品格、经营战略以及外部视觉形象，更好地维系和发扬恒丰的传统，力争把企业推向一个更高的层次和更高的境界，以嬴得社会的承认和嘉誉，获取进入二十一世纪的护照。
“聚才、兴业、共荣”，是集团的企业精神最集中的体现，我们视信誉为企业的生命，视人才为最宝贵的财富.我们私营企业与社会其它企业，同样创造企业效益和社会效益.我们无须承诺什么,创造就业
机会、赋税及福利贡献的本身，就是对社会的回报。
我们深信，CI系统的导入，并不仅仅是视识别系统的导入，而是新
的前进动力的导入，是恒丰重新获得能量的过程。CI是企业的创业精神、经营理念、管理政策、公共关系、产销战略、广告运作、服务品质和文化模式的统一性、代表性与权威性的法则，是这个法则的视化的交流和识别体系。
在集团积极推动企业形象识别系统的努力下,凡我恒丰人都应在精神上与行动上武装起来,全心投入,为企业的个性与企业的精神做新的诠释,再创企业另一成长高峰,并为树立未来发展的典范形象而奋斗！
一、
企业经营理念
企业经营理念是企业发展之精髓，是一种对事业追求的信念，它指明了企业发展方向、精神动力和经营哲学，号召、鼓励企业本身，使企业的每一个人为此方向而努力拼搏。
世界上每一个著名的大企业都有着自己鲜明的经营理念，这也是他们的成功之道。
每一个大组织,并非得力于组织型态或行政技巧,而在于“信念”的力量,以及信念对组织成员的吸引力.因此,任何一个组织要存在、成功,首先就必须拥有一套完善的信念,作为一切政策和行动的最高准则.其次,必须准备自我求变,迎接挑战,而唯一不能变的就是信念.换句话说,组织的成功,主要跟它的基本哲学、精神和驱动机制有关.信念的重要性远超过技术、经济资源、创新和时效.
恒丰投资集团有限公司的企业经营理念是：
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聚才、兴业、共荣
恒长为业, 丰稔是求.
加盟恒丰,尽职敬业,共创辉煌.
１、恒丰企业经营理念的中心，就是对人的资源的万有引力的认定．恒丰人有这样的共识，人才是企业的灵魂，人才资源、人力资源的汇聚、广揽与发挥，是恒丰集团的存在之本、动力之源和发展之机．企业不但创造物质文明，也创造精神文明．
２、恒丰集团的存在，不仅是依据庞大的工程，成套的设备和雄厚和资金，更是依靠每一个组成集团的个体和每一个人。也正因为如此，我们坚信，企业的运转与更新，转换与发展，都将与每一个人的独立性、创造性和奉献精神怎么样息息相关。
二、 企业精神
企业精神是一种为事业、为达到信念而忘我工作的奉献精神．现代企业对从业人员的要求是：不但需要高等教育的训练，专门的业务，丰富的经验；而且需要人们在工作中十分负责，一丝不苟，勇于承担责任，富有创造性，挑战性、成就感、使命感，这一切的一切，对企业而言，都是由企业的企业精神所贯穿．
世界上许多大公司，都有着自己的企业精神．
恒丰投资集团有限公司的企业精神是：我就是恒丰，我代表恒丰．
提高生活素质，创造生活空间，回馈服务社会；生活的理想便是理想的生活．
１、通过企业精神，所塑造而出的公司形象应该是：一群人服务在同一个公司里，在公司经营者的领导下，其整体所表现出来的行为模式，被社会大众所公正评估喜欢、信赖之程度的总成绩单．
２、全体恒丰人必须谨记如下阐释企业精神文字：恒丰的培训目标，是要使每一个员工认识到：我不仅是为恒丰集团，我本身就是恒丰集团，
现代企业管理制度理论
在分析企业治理结构和产权制度的基础上，我们在这里接着分析企业管理制度。因为有了对治理结构和产权制度的了解，再谈企业管理制度可能就比较容易一点。在没有展开对企业管理制度分析之前，有几个观点需要首先阐明。
第一个观点，企业管理制度是企业体制的重要组成部分。为什么讲这个问题?因为现在在实践中往往是把企业管理制度排斥到了企业体制之外，例如，我们现在在谈论企业体制改革问题的时候，经常是只讲产权制度及治理结构的改革，在谈完这两个问题之后，才强调企业管理制度的问题。也就是说，我们国家通常并没有把企业管理制度看成是企业体制的重要组成部分，因为我们国家所谈的企业体制是一个比较狭窄的概念，就是仅仅指企业治理结构和产权制度。实际上，企业管理制度也是企业体制一个重要组成部分。因此，我要提醒大家，我们这里讲的企业管理制度，是从它是企业体制的重要组成部分来谈的。如果是硬要把企业管理制度与企业体制分割开来，那么后面的论述就会非常的艰难。同时，讨论这个问题实际上也有一个跟国际惯例接轨的问题，国际上讲企业体制问题时是包括企业管理制度的。但是我们国家现在还往往是把企业管理制度排斥于企业体制外，这是不对的，因而需要按国际惯例重新界定。总之，企业管理制度实际上是企业体制的重要组成部分，它是不能与企业体制分开的。
第二个观点，企业的管理制度与企业的产权制度以及法人治理结构，是不能互相替代的。也就是说，我们绝不能只强调法人治理结构和产权制度的重要性，而忽视甚至否定管理制度的重要性。企业的法人治理结构和产权制度固然重要，但是它们是不能代替企业管理制度的。因为，虽然产权制度和法人治理结构是企业管理制度的基础，但是企业管理制度往往又是法人治理结构和产权制度的作用的延伸，同时企业管理制度也是法人治理结构和产权制度的功能的一种贯彻机制，即作用机制，这就充分表明它们之间是不能互相替代的。一个好的企业管理制度当然需要有一个比较好的企业治理结构和产权制度，在一个比较糟糕的产权制度和治理结构的基础上，是建立不起-好的企业管理制度的。但是反过来讲，如果仅仅有一个好的产权制度和治理结构，而没有一个好的管理制度，那么产权制度和治理结构的作用也必然是发挥不好的。现在，在我们国家似乎有这种试图相互替代的现象，例如经济学界有人仅仅强调产权制度和治理结构的重要性，而忽视了管理制度的重要性，其结果必然是使得企业最终还是搞不好的；当然，也有搞管理的人往往不去认真研究治理结构和产权制度的问题，而只是强调管理制度的重要性。这样，就必然会导致管理制度没有一个良好的所能够依赖的基础，问题当然也会很多，这实际上也是搞不好企业的。所以，不能把管理制度同治理结构和产权制度分离开，它们之间是不能互相替代的。
第三个观点，企业管理制度实际上并没有一个统一的模式。因为企业的管理制度是不断地随着生产力发展以及产权制度和治理结构的调整而变化的，就是在国际上也很难找到一个完全一样的企业管理制度，中国国内当然也很难找到一个完全一样的企业管理制度，因为企业管理制度是处于不断变化的状态之中的。虽然一定时期它有一定的相对稳定性，但从总体上来看它是不断变化的。
第四个观点，我们非常关注企业管理制度的创新。也就是说，我们这里讲企业管理制度并不是讲通常的企业管理学，而是想讲企业管理制度在世界上的变化，以及国际上的企业管理制度的一些原则在我们国家改革开放之后的企业
中的应用，使我国企业管理制度出现一些新的变化。或者说，我们现在经常讲的某些国际上的企业管理制度的规则，在中国失效了，而中国又创造出另外一些跟这些规则相悖的规则出来。根据这种现象，我在这里除了谈国际上目前的企业管理制度的创新外，主要是谈中国企业管理制度的现实情况，而不是谈一般的企业管理学。也就是说，我们不想去完整地讲企业管理学，而是主要想谈一谈中国企业目前在管理上所遇到的问题，以及国际上企业管理制度的创新和我们在企业管理制度上的一些创造性的变革。也就是只谈企业管理中的新问题，而不去谈一般的老问题，因而我们所讲的企业管理制度，可能与大家日常所学习的企业管理学似乎有点不一样。
从上述这些结论出发，我们在这里主要讲如下几个问题。
一、企业管理模式
所谓企业管理模式，实际就是指，虽然影响企业管理制度的因素有很多很多，但是有一些最基本的影响企业管理制度的因素，这些因素在不同的企业是不同的。这些因素的不同性，最后导致了不同的企业的管理制度具有了一些最基本的不同的特征。这种最基本的不同特征，实际上就是我们讲的企业管理的模式。因此，企业管理模式实际上就是讲一个企业在管理制度上的那些最基本的和别人不一样的规则及做法，也就是讲各个企业在管理制度上的最基本的不同特征。比如说，讲到海尔的管理制度，大家马上就想到了海尔的管理制度特征是什么，它和长虹的管理制度有哪些不一样。不一样的地方就是它们各自的管理模式。把不同企业的管理制度中不一样的地方概括起来，也就是把一个企业的管理制度的最基本的特征概括出来，所形成的内容就成为这个企业的管理模式。可见，企业在管理制度上的最基本特征，就是我们所讲的企业管理模式。企业管理模式实际上是讲某一个企业在管理制度上的最基本特征。
大家知道，虽然企业的管理制度会受到各种因素的影响，但是一些最基本的因素会影响它的整个管理过程，这些最基本的因素使得企业在管理过程中所形成的规则及做法有所不同，这种规则及做法上的差异，就是人们所讲的企业管理模式，所以不同的企业有不同的管理模式。要细分起来，企业管理模式会非常之多，因为企业管理模式并不是一个赞扬谁的企业管理制度好的词语，它是个中性词语，不能说把谁的企业的管理制度称之为模式，就证明谁的企业管理制度好，不是这个意思。模式是概括一个企业的管理制度上的最主要的特征。因此，所有企业都可以谈自己的管理模式，因为这是一个企业在管理制度上和别人不一样的地方，把那些不同的地方概括起来，就是这个企业的管理模式。
我们有一次讨论一个企业的管理模式，有人提出把这个企业的管理制度叫做模式是不是评价太高了一点。实际上模式并没有赞扬谁的企业管理制度好的意思，不能讲把哪个企业的管理制度称为模式，就是哪个企业的管理制度好。管理模式是概括一个企业在管理制度上的最基本特征的范畴，这些最基本特征就是这个企业的所谓管理模式。
不同的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式，因而我们不可能详细地分析它们，但是从最基本的制度因素上分析，可以概括出一些较为相同的较大类别的企业管理模式。因为，虽然每一个企业的管理模式是不同的，但是也有一些非常相近似的地方。从这些相近似的地方看，企业管理模式大约分为以下五个种类。
1． 亲情化管理模式
所谓亲情化管理模式，就是我们通常所讲的家族企业的管理模式，即对企
业采取的是家族式的管理办法。也就是我们经常讲的家族血缘式的企业管理模式。这种管理模式贯彻的原则，就是想利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。因为家族血缘关系有一种天然性的合力功能，就是天赋性的合力功能，这种功能被称之为内聚功能。这种功能的排他性很强，从而会形成一种有效的内部合力，因而在家族血缘关系内往往具有一种极为强大的聚合功能。亲情化管理模式就是企业管理者想用家族血缘关系中的这种内部聚合功能，来实现自身对企业的管理。人们通常把这种管理模式叫做亲情化管理模式。【现代企业管理制度】
这种亲情化管理模式现在分析它，似乎很难评价它是好还是坏，因为这种模式的好的经验和坏的教训都有。但是有一个最基本点大家都是认同的，这就是处理家族血缘关系的原则和企业管理的原则是根本不一样的，这一条是绝对正确的判断。处理企业管理中的各种利益关系的原则，绝对不是通常的家族血缘关系中的那种处理亲情关系的原则，这两者是根本不一样的。正是因为这两种原则的不一致性，最后导致了在一定时期和一定条件下，这种家族血缘关系的内聚功能就完全有可能成为另外一种功能，叫内耗功能。这个时候，这种亲情化的企业管理模式就明显地显示出其致命的弱点来。
所以，从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国改革开放以后产生了不少亲情化管理模式的企业，这些企业开始还可以，但后来不少企业很快就完蛋了。这些企业之所以在发展了几年以后就很快消亡了，甚至破产了，其中一个最主要的原因就是创业时期的亲情化的企业管理模式，没有随着企业的发展而有所调整，所以最后这种模式就产生了一种与内聚功能具有相反作用的功能，即内耗功能，所以企业就完蛋了。最近从抽样调查的统计资料中我们可以清楚地看出，我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99％，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99％。因此，如果企业的创办者不能随着企业的发展而调整自己的企业管理模式的话，那么最后就有99％的企业要完蛋。
当然，对上述这个结论现在在中国还有争论，争论的焦点„ 在哪里呢?争论的焦点就在于，虽然我们从理论上判断，亲情i化这种管理模式肯定到了一定时期会对企业发生破坏作用，但是中国遇到一个现实情况，就是我们的法律体制以及我们的信[用体制还很不完善。在这种情况下，社会经济体制和法律体制『还不可能使每一个人敢于把自己的资产交给与自己没有亲情关系的人去经营，因而不得借助于这种亲情化企业管理模式。也就是说，中国目前这种信用体制及法律体制的最大弊端，即信用性极差，最后导致了亲情化管理模式还必然会存在，它有其存在的基础。尤其是这种管理模式在我国现行条件下，有时其管理效果甚至还要比后边我们要谈的其他管理模式略好一点，因而就导致了我们对这种管理模式的评价还应该因企业而异，不能笼统而论。也就是说，虽然不能说这种管理模式到了企业创业完成之后还有什么优越性，它的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。但是我们不能因此而美化这种模式，实际上亲情化管理模式这种现象是中国所特有的。
不过，随着我们的法律体制和信用体制的改革和调整，可能亲情化管理模式会慢慢地走向衰亡，但是这种管理模式在中国还会依然或多或少地
存在，因为新创业的企业在刚开始时可能都会利用家族血缘关系的这种内聚力量来促进企业的发展，而发展中的中国又随时都在产生着大量新的企业，因而这种管理模式在中国消失不了。但是大部分企业在跃过创业时期而进人其发展阶段之后，最终都不可能再利用这种模式，而是必然进行向新模式的转轨。例如，从四川的“希望”到广东的大批企业，都在发展中遇到了模式转轨的问题，由于它们中的一些企业对转轨的时机把握得比较好，因而顺利地转过来了，像“希望”很快就转过来了，当然也有些企业没有转过来，结果这些企业很快就完蛋了。
可见，这种亲情化管理模式虽然在企业的初创时期是有一定作用的，但是超越初创时期以后，这种管理模式的弊端就会；充分地显露出来。企业必须要抛弃这种模式，因为管理企业的原则与处理家族血缘关系的原则终究大不一样，要用家族血缘关系的原则处理企业管理中的各种利益关系，显然最后都是要出现问题的。
2． 友情化管理模式
所谓友情化管理模式，就是指以朋友的友情化原则为原则来处理企业中的各种关系的企业管理模式，也有人把这种企业管理模式称之为友情化哥们式企业管理模式。在这种管理模式下，大家都是哥们儿，在一起办一个企业，有福同享，有难同担，因为哥们儿之间就是那种为朋友可以两肋插刀的关系。这种管理模式同上述的亲情化管理模式一样，也是在企业初创阶段对企业的发展确实是有积极意义的。因为在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产的境地。
我国有一个民营企业叫“万通”，这个企业现在已经是我们国家民营企业中一个比较大的了，它就是由五个朋友创办钓。一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人以良好的准则解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。在总结这段历史时冯仑说，朋友之间的友情关系不能介入任何利益关系，一旦介入利益关系，这种友情关系就会变味，以此为基础的企业管理模式就会变质。所以，在企业初创时期，友情化这种管理模式虽然是没有问题的，是有积极意义的，但是当企业进入快速发展阶段之后，再志同道合的人也会因为利益关系而最后分道扬镳。最近，哈尔滨开了一个企业会议，冯仑在会议上讲了很长时间，他认为由原来情投意合而最道扬镳，就是因为处理朋友关系的原则与处理企业中利益的原则是不一样的，所以这种模式如果不及时调整，可能企业走向衰亡。好在他们及时地解决了问题，顺利地实现了企业管理模式的转轨，最后没有像《水浒》那样而使自己开创的事业结束，而是好合好散地转换成为新的管理模式。后来我看到冯仑，我说你们那里就是中国最早的MBA学校。有一个南德公司，虽然其创造者进监牢了，但南德公司也是中国最早的MBA学校，因为当时谁也不清楚民营企业的企业管理模式如何建立，在试验和各种碰撞之后，人们终于发现和认识了问题，包括认识到任何一种朋友式的企业都不可能长久的。友情化实际上是无法维持企业
长期发展下去的。当然，这些中的不少企业散的时候是大家很有意识地解散的，因而企业没有伤筋动骨，但大量的企业都是因为散的时候不是主动的而是被动的，而且没有采取好合好散的方式，因而使得企业消亡了。
因此，我们发现这种友情化的管理模式虽然在企业初段是有积极作用的，但是企业一旦成长起来以后，这种管理模式就会产生一种消极作用，因而就必须尽快调整，如果不调整，可能就会导致企业破产。可以这样说，友情化企业管理模式往往是短命的。
3． 温情化的管理模式
所谓温情化的企业管理模式，实际上就是一种强调人情味的人性化管理模式。这种管理模式强调管理应该是更多地调动人的人性方面的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。其实，从人性论的观点来看，在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。
这种温情化管理模式最终的下场也跟前两种差不多，因为在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。可见，这种管理模式实际上是属于国有企业的大锅饭的管理模式，让大家都不要计较利益，纯粹保持一种人情化的关系。实际上，在人首先是作为利益主体而存在的条件下，这种模式是不可能管理好企业的。当然，这种管理模式现在还存在。
最近我还看到这么一个人，他认为人性的背后是两条，一个是无限大的潜在力量，一个是无限大的所谓良心力量，就是知恩图报力量，因而人性化管理模式具有无限的潜力，他的企业就正是这样发展起来的。这种说法是有一定道理的，但这种说法必须以利益关系为前提。因而我想，这个人的企业可能实际上已经转化了自己的管理模式，它的最基本管理模式可能已经并不是温情化的管理模式，可能是其他的界定好了利益关系的管理模式。因为只有在转化为以利益关系为基础的其他模式之后，也就是在利益关系界定清楚的基础上，他的企业才有可能很好地发展。在这种状况下，当然他也可以这样讲一讲友情化的问题。但是如果离开了利益性管理制度的约束，不讲利益关系，仅仅谈所谓的温情和良心，只是采用，温情化这种管理式的企业，是肯定不可能很好地发展的。
所以，有时讲职业经理人不是所有人都能当的，就是这道理，因力管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定，有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。因而只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完
全有可能成不了职业经理人。企业管理实际上是一个很艰难的职业。因为我们还没有到共产主义，劳动还不是人们非常主动的主动性选择，到共产主义的时候劳动就会成为每个人的自觉的必然的选择，每个人就都会自觉地努力劳动。但问题是现在
论我国现代企业管理制度建设
一、传统管理与现代管理
从传统管理到现代管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力的发展而实现的。 传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的，它把经济系统看成一个复杂的耗散结构。 两者的思维空间和运作空间大相径庭。 传统管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。传统管理并不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不完全扬弃传统管理，而是包含了传统管理，提升和完善了传统管理。 传统管理与现代管理的适用对象不同。传统管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。 同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。
二、现代管理制度的特点
现代科学技术的突飞猛进，人类知识的更新和西方工业社会产生的巨大变革，已经使人们越来越渴望用一种科学的管理思想和观念来解决当代经济发展中企业管理体制、结构、经营方式等各种新问题。这种管理思想的发展趋向应是：应变、求实、进取、创新、攀高。面对这些，谙熟于中国传统的儒家管理思想显得步履艰难，它其中的负面影响已成为我国现代企业管理科学中的障碍，革除它们是当代企业管理者当仁不让的历史责任。
现代企业制度是对传统经济体制的一个突破, 它以区别于传统经济体制而显现出新的特征:
第一，现代企业制度是三权并存。三权，即投资者所有权、法人财产权、企业经营权。投资者所有权，是现代市场经济的产物。要使国有企业成为真正的产品生产者、经营者和市场主体，必须对自身的商品、自身的财产具有独立的所有权、企业享有法人所有权，作为独立的民事主体，独立从事法律行为，承担法律责任，要摆脱出资人对企业生产经营活动的直接干预。
第二，竞争规律贯穿在企业内部和外部。内部主要是争夺企业的控制权、决策权和经营权。 第三，现代企业制度是以利润最大化为经营目标。追求利润是现代企业共同的特点。 第四，现代企业制度必须以资本市场和劳动力市场作为它的前提条件。
第五，现代企业制度在报酬上贯彻效率优先原则。根据这个原则，一部分地区、一部分人先富起来，达到共同富裕。
三、我国现代企业管理制度中存在的问题
从我国企业的管理中不难发现,目前我国的现代企业管理制度大多都是从西方国家照搬过来,而没有结合到我国基本国情和客观条件,没有形成具有中国特色的现代企业管理制度。因此存在一些问题。其中比较突出的是:
(一) 未制定企业发展战略
国际上不少企业，特别是一些大的跨国公司，都把制定企业发展战略和经营战略视作特别重要的事情。我们的国有企业过去也不是没有战略，但是，或由于研究得不透、战略过于笼统或大而不实；或由于国家宏观环境条件不具备，企业战略不可能制定准确。 随着加入世贸组织，我们同国际企业的竞争在所难免，这些都迫使国有企业要有足够准备，而企业发展战略的制定和落实就显得特别迫切。制定战略或建立战略机制主要是三个问题：一是要明确企业的战略目标；二是企业的战略涉及到产业的专业化和多元化如何判断和决策；三是企业的战略和企业重组要结合起来。 关键在于要从市场需求和自身能力两方面进行分析，权衡利弊，挖掘和发展自
(二) 人力资源匮乏
造成人力资源匮乏的因素又可以从下面几点分析:
1. 企业的薪酬管理问题
我国的企业在薪酬管理中存在许多误区, 首先，其科学性较差。由于仅凭借其经验而不是从科学的分析出发制定的薪酬制度，不仅决策的科学性较差，往往也会违反薪酬管理的公平原则。 其次，由老板来决定的薪酬制度有其适用的局限性。
2. 企业的培训开发问题
一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度, 决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业人财两空。 另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。 管理者队伍建设不能取得实质性进展。
3. 企业的人员流失与控制问题
在我国企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。有的企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
4. 企业资源匮乏，难以网罗人才
一方面，公司在内部资源上捉襟见肘, 这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏,使的企业无法招揽到满意的人才; 这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。
(三) 对问题的针对性不强
由于我国长期的国企制度和计划经济体制,使得我国现代企业中还保留有相当浓厚的国企和计划经济特点,在面对相关问题时只注意到问题的表面和对问题认识的局限,不能从根本和本质上来发现和解决问题,只是治标而不治本,发现一个问题解决一个,不能根本上避免问题的出现。
(四) 企业管理缺乏凝聚力
企业的凝聚力是企业行为的基本标志，凝聚力的大小对企业的效率、利益、长远发展以及企业成员的成长和发展有着重要影响。 企业凝聚力是一个复杂的变量，影响它的因素很多，既包括企业成员本身的心理、行为，又包括企业外界对企业的影响。任何一种因素的变化都可能使企业凝聚力大小和方向发生变化。 影响企业凝聚力的几个因素有一下几点:
1. 企业成员的相容性
企业成员的相容性即企业成员的相互接纳程度，表现为各企业成员的同质性与互补性。企业成员之间的爱好、兴趣、目标、信念等具有同质性，而性格、知识则具有互补性。同质性的多少与互补性的大小，关系到企业凝聚力的强弱。
2.企业成员的需要
根据马斯洛的需要层次理论, 人的需要从低级到高级分５层，分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。需要的层次具有很强的发展性。在一般情况下，只有低层次的需要得到满足后，才会产生高层次的需要。假如要让一个薪水很少的人经常参加娱乐活动，一般很难，他往往把更多的精力放在如何多挣钱上，以首先满足自己的生理需要。在５个层次的需要中，社交需要也叫归属需要，是建立在生理需要和安全需要基础之上的，只有当社交需要得到满足后，才会进一步产生尊重需要和自我实现需要。从这一点上来说，企业的凝聚力与企业成员的５层需要均有关联。
3. 企业领导的行为与方式
领导是企业的核心。如果一个企业的领导层内部不团结，势必会影响到企业成员。而一个精诚团结、能广开言路、善于听取各种意见的领导群体会对企业成员起到示范作用，有助于企业成员的内部团结，形成一种良好的企业氛围，进而增强企业的凝聚力。
4. 企业规范
企业规范是企业每个成员必须遵循的行为准则，是一系列的统一成员行为观念的标准体系。企业规范包括成文的和不成文的，成文的如企业内部各种规章制度，不成文的如约定俗成的企业成员的思想观念等。企业规范是维系企业行为的无形力量，是评价企业成员行为的尺度。
5. 外部环境
当今世界是一个快速变化的世界,科学技术日新月异，企业要想获得发展，必须紧跟时代潮流，否则就会被淘汰。面对时代的压力，多数的企业成员都会有一种紧迫感，都会自觉或不自觉地团结起来，以适应环境的变化，自然而然地形成一种凝聚力。外界环境变化了，企业凝聚力也会随之变化。我国企业的领导只有善于利用外部环境，才能使企业凝聚力长久不衰，不断增强。
四、我国现代企业管理制度中存在问题的解决
要想解决好我国现代企业制度中的问题,就必须要正确认识和理解现代企业制度,正视我国企业中的问题,从而解决问题。
(一) 建立与企业发展战略同步的管理制度
企业发展战略质量的唯一标准，就是对企业发展的指导作用。 企业发展战略是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
1.围绕“一个中心”
围绕“一个中心”，指的是围绕“发展”这个中心。企业发展战略的着眼点是发展。发展性是企业发展战略区别于企业其它战略的显著特征，如果不体现怎样发展，那么这个战略就不能被称为“企业发展战略”；如果不把发展作为整个研究工作的中心，那么就不可能建立好与企业发展战略同步的管理制度。 “发展”与“创新”是相辅相成的两个概念。“发展”是针对客体而言的，“创新”是针对主体而言的。发展离不开创新，创新为的是发展。因为企业发展战略是对企业创新的谋略，所以研究企业发展战略必须全面研究企业创新问题，要是不把企业创新问题作为研究的中心，那么研究结果就不会是一个好的企业发展战略。
2. 坚持“两个面向”
坚持“两个面向”，指的是坚持面向企业发展的整体性问题，面向企业发展的长期性问题。 要面向企业发展的整体性问题, 研究企业发展战略，应该面向企业这棵大树，也就是说要研究企业这棵大树怎样发展，不要只研究它的局部怎样发展，更不要只研究它的几个树枝或树叶怎样发展。
要面向企业发展的长期性问题。 研究企业发展战略的时候，应该像拓展自己的空间视野一样拓展自己的时间视野，要放眼未来。某些未来要成的事应该提前做准备，某些当前要做的事不能给未来设置障碍。研究企业发展战略的目的是追求企业最大利益，为此需要瞻前顾后，统筹兼顾当时利益与未来利益。
3. 突出“一个重点”
突出“一个重点”，指的是把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点。 要把影响企业整体与长期发展的基本问题当作重点。千万不要事无巨细、本末不分地研究企业发展中的全部问题。 把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点，为的是把指导企业发展的基本决策搞得好上加好。基本决策搞好了，具体工作就容易开展；基本决策搞错了，具体工作就难以开展，即使开展起来也不会给企业带来多大利益，甚至会给企业带来重大损失。企业的整体、整时利益与基本决策紧密相关，为了争取企业最大利益，应该让基本决策放光彩。
4. 发挥“一种能力”
发挥“一种能力”，指的是发挥谋划能力。 谋划不是生搬先进理论，不是硬套先进经验，
不是照抄上级指示，不是拼凑常规思路，而是从实际出发寻找并提出高明的解决办法。研究企业发展战略，就是针对企业整体与长期发展的基本问题，寻找并提出高明的解决办法。要突破原来的旧框框, 提出的发展内容、发展方向、发展目标、发展步骤、发展措施都要先进，要争取走在其他企业前面,要打破常规，否则就不可能大幅度降低发展成本、提高发展速度。
(二) 培养适应现代企业管理制度的人才
在新世纪的伟大征程中，如何按照建立现代企业制度的要求和特点，建立对现代企业经营管理人才的选拔和培养机制，并逐步实行制度化、规范化，已成为亟待研究和解决的重要课题。从人才管理学的角度来探索和实践，培养与市场经济相适应的现代企业经营管理人才，我国企业要注重“四个性”:
1.注重实效性
就是要从培养和建立高素质的企业经营管理人才队伍入手,培养的目的是
为了将来的使用,没有实效性就失去了培养人才的意义。
2. 注重科学性
努力建设高素质的企业经营管理人才队伍的治本之策。提高企业育人用人的科学性，必须在“三个突破”上大胆创新。
首先是在实行“企业干部任前公示制”上大胆创新。 一个企业的成败与否，往往取决于企业领导干部和经营管理队伍的整体状况如何?俗话说，干部选得准不准，先让群众审一审。实行企业干部任前公示制是有效实践形式,这样做能扩大干部人事制度改革中的民主，加强群众的监督，拓宽知人识人的渠道。
其次是在破解企业干部“能上不能下”的难题上大胆创新。 如果在企业干部“下”的问题上取得突破，必将有利于整个企业干部人事制度改革的顺利推进。 主观上讲，一些人官本位思想较重，甚至少数人不想做事，只想做官，不想谋事，只想谋人，把当官作为自己人生的最大追求，却忘记了为人民服务的根本宗旨,这种人肯定是不能僧人现代管理制度的要求的。 客观上讲，目前还缺乏有利于干部“下”的舆论氛围，社会上一直存在着一种“不到年龄就下来的干部肯定有问题”的思维定势，干部“下”来时所承受的舆论压力较大。 要彻底解决干部“下”的问题，必须建立和完善有关的制度, 使之有章可循、有规可依。
再次是要在消除“论资排辈”等旧的管理理念上大胆创新。 我们应该看到，在一些企业选拔和培养干部的过程中，“论资排辈”的旧管理理念，束缚着一些同志的头脑。这是与建立现代企业制度相适应的企业经营管理人才机制相悖的。“论资排辈”的做法，实质上是“口头上爱才、行动上忘才、暗地里压才”不良现象的反映, 往往极易造成企业人才出现“断层”现状，贻误和影响企业的发展。
3. 注重多样性
从现代企业的发展角度看，企业的竞争说到底是人才的竞争，可以说谁拥有了人才谁就拥有了企业的未来。 随着21世纪知识经济的到来，将对人才的需求和要求更多、更高。 注重多样性，是指人才需求的多样性乃至企业经营管理人才选拔和培养渠道的多样性。应该说，知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的知识经济，是以高新技术为第一产业支柱，是以知识、智力投资为首要依据。知识经济时代的到来是社会发展的必然，任何企业都必须面对现实的挑战，靠知识的力量，提高知识的价值，实现知识真正的经济化。 最根本的是选拔和培养一批既适应市场经济又适应对外开放需求的高素质的现代企业经营管理人才队伍，与中国加入WTO及适应国际经济新格局相适应。
4. 注重规范性
规范现代企业经营管理人才的选拔和培养行为，建立相应的规范化的便于运作的人才选拔、培养、考察、使用、监督的新机制。特别是在企业干部的使用上，除了采取压担锻炼、跟踪教育、定期考察、民主评议等一系列规范性措施外，还必须实行党内监督与党外监督相结合，上级任命与企业聘任相结合等方法，将那些德才兼备、开拓进取、事业心强的年轻人选拔到企业各个主要岗位上，使他们发挥自己的聪明才智，为企业的发展建功立业。【现代企业管理制度】
(三) 制度的建设要从具体问题出发，从根本上解决
在我国现代企业管理当中缺乏的就是对具体问题的深入分析和彻底有效解决问题的能力。 有些企业到了千疮百孔的时候会想起请咨询公司，来写一大堆不一定实用的管理指南,既劳神花费了,到头来还可能发现根本不适合本企业。。其实管理者只要在平时的管理过程中多注意细节，多了解问题发生的原因，多采取一些创造性的解决方法，将具体问题及时彻底的从根本上解决，就不会有最后那种不可收拾的场面了。
我们常说,要实事求是,要从具体事情出发,才能够真正从根源上解决问题。在现代化企业管理制度的建立和实施过程中,应该紧紧抓住现实中存在的问题,坚决避免不切实际的,浪费人力物力的做法。不同的企业有各自不同的情况,因此,现代化的企业管理制度在不同的企业可以有不同的体现形式。不拘泥于不变的形式,不照抄条文规范和他人的做法,只有充分分析本企业具体问题,才能有适合的制度。才能使得问题得到根本的和彻底的解决。
(四) 建立健全现代化企业管理制度的过程中，要形成企业凝聚力
企业凝聚力是现代企业文化的灵魂，企业凝聚力是企业群体存在、发展的必要条件,是一个现代企业所拥有的相对稳定的群体、心理定势和精神状态，是一个现代企业整体面貌、发展水平、文化特色、凝聚力、感召力、创造力、生命力的体现。企业凝聚力离不
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