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项目计划分级管理规定
1 目的
规范项目计划标准管理，提高项目计划管理的执行力，满足公司经营需要。 2 适用范围
项目开发过程中与工程有关的各类施工计划 3 经办部门
项目经理部、监理公司、总包分包单位 4 参与部门
工程管理部、合约管理部 5 内容
本指引所涉及的计划均为与项目施工有关的计划，不包含公司各部门制定的其他计划。 6 计划分级规定
表6.16.2 各级计划编制说明及审批要求 6.2.1一级计划（项目分期开发计划）
项目开发的主导性计划，由各部门联合制定。由工程管理部负责，组织营销、项目发展、设计、项目等部门讨论制订，并由总经理确认，并应在签订土地转让协议以后15个工作日内
上报集团。项目分期开发计划模板如下：
6.2.2 二级计划（项目关键节点计划）
（1） 内容要求：所列项目以施工单位合同工期的节点为基础，所确定的时间不得晚于分
期开发计划中确定的节点时间。另外需补充公司确定的其它重要项目的节点时间、项目经理部根据现场情况确定的其它项目的节点时间。
（2） 本计划作为项目经理部控制项目开发的总体开发计划，需全面考虑关键工序的节点
完成时间，重点强调各关键工序插入时间，完成时间。要求统一采用Microsoft Projet
（3） 审批要求：项目分期计划经集团审批下来5个工作日内，项目经理部应完成项目关
键节点计划的编制，由项目经理部牵头组织工程管理部、合约管理部及分管领导讨论并确定，审核及修订工作在3个工作日内完成，形成计划会签意见。并报工程管理部备案。
（4） 计划跟踪及更新要求：项目经理部负责对关键节点计划进行动态跟踪管理，关键节
点计划要求上墙公示，项目部可根据上墙资料的布置采用不小于A2#图纸打印，每周对子项目完成情况在计划表上进行标注，每月对计划表进行更新（更新内容可能存在计划调整或变更情况），重新打印。更新计划同时报工程管理部备案。 （5） 计划评估及预警：工程管理部负责每月对项目关键节点计划进行跟踪评估，如果对
其中子项目的评估结论进入预警期，根据情况项目经理部应将三级或四级计划报工程管理部，由工程管理部跟进计划评估工作，并提出合理化建议。
6.2.3 三级计划
表6.2.3
（2）各项三级计划在责任部门拟定后，应由责任部门根据审批要求会同各相关部门或相关单位及分管领导召开审批会，对计划进行讨论、修改，各方意见统一后，形成会签记录。 （3）各项三级计划经审批确认后，对各相关部门及单位均具有约束力，如外部条件或其他因素引起计划发生变化，需进行计划更新，经重新审批后允许变更。重新审批的过程同第（2）条。
（4）销售配合计划涉及工序繁多，在总体计划审核确定后，项目经理部应及时跟进计划的执行实施工作，不定期召开计划协调会议，以计划任务书的形式下发施工单位执行。 （5）其中主体施工总计划、销售配合计划、室外总体施工计划、公建施工总计划应统一采用Microsoft Projet项目管理软件编制；材料部品定标计划、竣工交付计划可采用Microsoft Excel表格编制。
（6）主体施工总计划、公建施工总计划、销售配合计划、室外总体施工计划应作为上墙资料，统一采用A2#纸张，由监理公司负责计划跟踪管理工作，负责对完成情况进行标注，如存在计划调整，调整后的计划应重新上墙粘贴，并注明调整的版本及日期，对调整的项目应补充说明。项目经理部应协助完成计划跟踪管理工作。 6.2.4 四级计划
FXCS-GC-01 工程进度计划管理标准
1. 目的
1.1. 指导与规范方XXXXXX对其隶属管控项目公司的开发项目计划制定与监控，保证各项目计划管理监督有效、执行可控。
1.2. 为了推进公司进度管理的标准化、制度化建设，完善计划管理体系，强化进度管理，制定本办法。
1.3. 确保项目工程进度可以按照总部下达的经营目标和期望，合理有序地完成“开工、开放、开盘、交楼”等工作。
1.4. 动态掌握项目的实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定相应的解决措施，对开发节点进行合理调整，使项目工程建设安排与公司整体经营目标相一致。
2. 适用范围
2.1. 适用于XXXXXX及其隶属管控的项目公司。
3. 职责
3.1. 实行分级管理，区域工程管理部负责各项目进度的检查、督导、考核；项目公司负责本项目的进度管理具体实施。
3.2. 项目公司负责编制“项目开发总进度计划”及“项目年进度计划”。工程管理中心负责“项目开发总进度计划”及“项目年进度计划”审核、备案工作。
3.3. 项目公司工程部负责工程月报及进度周报的填报工作；负责重大事件文字情况说明的编写及上报工作。
3.4. 项目公司副总经理对本项目进度管理负全面责任。项目公司副总经理负责本项目进度管理体系的建立，负责安排并审批项目各部门根据总进度计划编制的甲供材料需用计划、设计出图计划、定品定样计划、分包进场计划、合约招标计划、资金需用计划等，并在项目例会上进行检查、总结。
3.5. 项目副总经理每周周一应主持本周工作安排会及上周工作总结会。每月最后一周工作总结会为项目月度工作总结会。 项目工程部每周检查施工现场计划完成情况，当发现计划延误，必须及时调查原因，研究对策，要求施工单位采取调整施工部署或修改施工技术方案等切实有效的纠偏措施弥补延误工期，同时督促施工单位及时调整后续施工进度，报监理认可后，再报项目工程部、区域工程管理中心审核、批准后实施，确保月度进度计划完成。无论何种原因造成进度滞后，“抢”工期时各项技术措施必须得当，应合理增加人力、材料、机械等的投入，严禁以牺牲质量为代价或以追赶进度为借口而忽视工程质量。
3.6. 项目工程部负责收集和编制甲供材料需用计划报工程管理中心备案，并督促供应厂商保证按时供货。工程管理中心负责随时抽查计划落实情况。
3.7. 项目工程部应督促施工单位及时安排好农忙季节及春节期间施工劳动力，确保工程按计划完
成。
4. 管理规程
4.1. 计划的种类：进度计划包括项目开发总进度计划、项目年进度计划、月进度计划、周进度计划、专项计划、节点计划等。
4.2. 计划的编制要求及标准工期：
计划的编制要求：标准工期详见附件：FXCSQY-1101-B03（高层标准工期计算方法）、附件：FXCSQY-1101-B04（洋房标准工期计算方法）、附件：FXCSQY-1101-B05（别墅标准工期计算方法）、附件：FXCSQY-1101-B06（样板间精装房标准工期计算方法）、附件：FXCSQY-1101-B07（园林景观标准工期计算方法）。
4.3．计划的审核流程、编制时限、备案要求等
4．3.1、计划的审核流程及备案要求：项目开发总进度计划、项目年进度计划编制完成后，项目公司总经理应组织工程部、合约部、设计部、营销部等相关部门对计划的合理性进行评审，并报区域公司工程管理中心审核，最后报公司工程分管领导审核，经公司总经理审批后实施。获批总体进度计划应报区域公司工程管理中心备案，并抄送设计、合约等相关部门，便于各部门协调工作。
4.3.2、计划的编制时限：在建项目的“项目年进度计划”应在春节后30天内，完成编制、审核及审批工作，并报工程管中心备案。新开工项目的“项目总进度计划”应在开工后15天以内完成编制、审核及审批工作，并报工程备管理中心备案。
4.3.3计划的调整：项目年进度计划、项目总进度计划经审批流程后，不得随意进行调整；如确需调整，应在保证“年度节点目标不变”的前提下，重新按流程进行审批和备案。各项目可视进度实际情况自行调整月计划及周计划。
5. 进度管理
5.1、生产调度会：公司每月8号之前召开生产调度会，公司领导，部门负责人，项目公司总经理、工程副总及工程总助参加会议，工程部经理助理列席会议。
5.2、进度协调会：视项目具体情况，由区域公司或项目公司组织项目进度协调会。
5.3、督导工作制：视项目进度情况，由公司领导、分管领导或工程部经理驻项目现场进行督导。
5.5、工程月报：各项目工程部应于每月25日前向区域公司工程管理中心报送工程月报，月报格式详见附件：FXCSQY-1101-B08（工程月报）。
5.5、工程进度月报：各项目工程部应于每月25日前向区域公司工程管理中心报送工程进度月报，月报格式详见附件：FXCSQY-1101-B11（工程月报）注：（该附件需于附件资料中添加进本文后）。
6. 进度检查
6.1进度检查包括周检查、月检查、半年综合检查，检查内容详见附件：FXCSQY-1101-B09（项目进度管理检查分项表）。
6.2项目公司每周应对本项目的进度进行检查和盘点，并及时采用相应措施，保证进度按计划进行。
6.3区域公司工程管理中心每月对项目进度进行检查并排名，每季年对项目进行综合检查考核并排名。
6.4进度周报制度
6.4.1进度周报由各项目工程部经理负责定期向区域公司工程管理中心报送，进度周报格式详见附件：FXCSQY-1101-B10（项目进度周报）。
6.4.2各项目公司应于每周五下午16:30之前将进度周报上报至区域公司工程管理中心。
6.4.3进度周报跨越时间为上周六（含）至本周五（含）。
6.4.4进度周报内容包括但不限于：本周采取的纠偏措施及效果；实际进度情况通报（列表说明）；进度滞后或提前原因分析；计划采取的进度管理措施；项目本周重大信息快报等五个部分。
7. 进度预警制度
7.1、 进度预警分为“橙色预警”和“红色预警”。
7.2、关键线路滞后15天以上29天以下，示以“橙色预警”。项目公司发函（格式见附件：FXCSQY-1101-B01）至施工单位，并对施工单位项目负责人提出警告一次。项目公司副总经理组织进度协调会并派员驻现场进行督导，协调会必须提前24小时通知区域公司工程管理中心，管理中心将派员参与。
7.3、关键线路滞后30天以上，示以“红色预警”。项目公司发函（格式见附件：FXCSQY-1101-B01）至施工单位并约谈施工单位负责人。区域公司工程管理中心计划经理去项目现场组织进度协调会，项目公司工程部经理必须常驻现场进行督导。
7.4、关键线路是指“开工、开放、开盘、交楼”等。具体到建筑单体是指“项目开工，桩基及围护结构完成，正负零，达到预售条件，主体封顶，主体验收，外架及垂直机具拆除，园林景观施工，竣工验收”等。
8. 进度考核
8.1. 进度排名：区域公司工程管理中心每月月底对各项目进度完成情况进行强制排名并通报。
8.2. 半年通报：区域公司工程管理中心将对各项目半年及年终综合检查情况及排名结果在全公司范围内进行通报，并公布奖惩结果。
9. 进度奖罚
9.1. 进度奖罚：区域公司与项目公司签订责任状，项目公司季度、年度奖金的发放与项目进度节点完成情况挂钩。项目公司与施工单位签订节点奖罚措施，于合同中明确各节点完成时间与延期处罚措施，按节点兑现程度进行奖罚。
9.2. 奖励原则：实际工期快于标准工期的项目，或按项目情况需进行抢工者，可设置工期奖励，签订奖罚补充协议。
10. 重大事件上报制度
10.1. 项目上出现负面新闻、负面事件，项目公司副总经理须在1小时内以短信或电话的方式向区域公司工程管理中心领导和区域公司分管领导汇报。负面新闻、负面事件包括政府的通报批评、停工指令，工人讨要薪酬导致冲突等。
10.2. 发生以下重大事件则按文中要求进行上报。
10.2.1. 土方及基础施工阶段出现异常情况，且预期工期将顺延达30 天以上时，项目公司应在出现异常后的7 天内向区域公司工程管理中心提交书面报告，报告中应说明造成异常情况的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的影响。
10.2.2. 施工中出现因与施工单位、供货单位合同纠纷导致进度受影响或停工，当拖延或停工时间已经达到30 天并预测延期或停工的时间还将继续并对工期造成进一步影响时，项目公司应在该时间（即影响或停工达到30 天）立即向区域公司工程管理中心提交书面报告，报告中应说明导致影响或停工的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的延误。
10.2.3. 施工中出现质量、安全事故而导致进度受影响或停工时，项目公司应在安全事故发生后1小时内立即向区域公司工程管理中心报告，并在3 天内向区域公司工程管理中心提交书面报告，报告中应说明安全事故发生的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。
10.2.4. 施工中受外力干扰，如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策调整、突发疫情或市场变动等情况，且预期工期将顺延达15 天或以上时，项目公司应在该时间（即影响或停工达到15天）立即向区域公司工程管理中心提交书面报告，报告中应说明发生何种情况的外力干扰、列出对此干扰情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。
10.3. 负责对项目公司对计划管理体系制定及执行情况进行检查、评估。检查、评估周期为每季度至少一次。
10.4. 检查、评估工作表单见《对项目公司计划管理检查、评估表》(附件：FXCSQY-1101-B02)。
10.5. 对检查、评估反馈出的相关问题，项目公司应及时、有效进行处理及反馈。
11. 其他
11.1.1. 项目公司同时要执行方兴总部的相关管理要求。
12. 附件
12.1. 附件一：FXCS-GC-01-01：《施工进度延误通知单》
12.2. 附件二：FXCS-GC-01-02 对项目公司计划管理检查、评估表
12.3. 附件三：FXCS-GC-01-03 高层标准工期计算方法表
12.4. 附件四：FXCS-GC-01-04 洋房标准工期计算方法表
12.5. 附件五：FXCS-GC-01-05 洋房标准工期计算方法表
12.6. 附件六：FXCS-GC-01-06 别墅标准工期计算方法表
12.7. 附件七：FXCS-GC-01-07 精装标准工期计算方法表
12.8. 附件八：FX CS-GC-01-08 园林景观标准工期计算方法表
12.9. 附件九：FXCS-GC-01-09 工程月报
12.10. 附件十：FXCS-GC-01-10 项目进度管理检查分项表
12.11. 附件十一：FX CS-GC-01-11 项目进度周报
工程部技术人员的日常管理，工作区域的划分。万能工的合理使用，能源消耗的合理控制，各个部门维修费用成本的降底，设备的维修保养等等均是工程部经理、总监的日常工作。总之，应做到：事业为本、人才为重，事人相宜搭建工程部骨干员工架构。
管理是一个组织的整体活动，是一个有效的控制过程。概况的讲就是利用组织内有限的资源，去实现一个特定的目标。在这个过程中通过一定的手段对现有资源有效合理的配置和控制。它涉及的主要内容包括人员、设备设施、材料、方法、环节。
管理是一门科学也是一门艺术。我们常对一个管理好的企业赞扬说;他们有一套行之有效的科学的管理体系，领导成员具有很高的领导艺术。
管理作为人类的一项实践活动，广泛地存在于现实社会中，它对于任何性质任何类型的组织都具有普遍意义。人们在各类的社会活动中将成功的经验分类的进行总结归纳，并以理性的思维进行科学的提炼使之条理化、系统化、程序化，从而出现了管理体系。
1、要求对系统有很深的了解，(高压供电方式，几路供电，上级供电站名称，联系电话联系人姓名，变压器容量、大厦内供电方式、发电机供电方式，主配电柜的安装部位、容量、生产厂家、对所有一二级配电柜的开关供电区域进行核实并粘贴标签。等)
2、掌握大厦供电系统中各主要设备设施的工作情况与运行参数(变压器容量、变电战各主要开关的参数、40系列、20系列、44系列、电容补偿控制器、直流操作控制柜、等设施)
3、正常电源与紧急电源的切换方式
4、变电站防事故的方案。
5、操作证上墙
6、大厦要害机房安全管理规程
7、工程重要机房巡视检查要求
8、重要机房巡视签到表重要机房来访登记表
9、变电站安全管理制度
10、变电站交接班制度
11、变电站运行规程
12、变电站倒闸操作制度
13、变电站倒闸操作票
14、事故处理规程
15、变电站门卫制度
16、变电站工具仪表管理制度
17、变电站工具档案表
18、工程部工具外借登记本
19、变电站巡视检查制度
20、变电站电气消防防火措施
21、变电站岗位责任制
22、市政电路检修及外电源故障停电启动发电机程序
23、电站事故停电检修修复程序
24、柴油发电机试车操作程序
25、柴油发电机试车记录表
26、柴油发电机供电运行记录表
27、配 电 室 运 行 记 录 表
28、配电室交接记录
29、电梯运行记录
30、电梯放人程序
31、紧急情况联系表
工程部经理个人述职报告范文二： 一、注重班子建设和干部队伍的培养建设毛泽东同志曾经说过：路线方针确定以后，干部是决定因素。项目部领导班子成员共有10人，来自集团机关及7个二级单位，在一起工作磨合已经一年以上，虽然各自工作方式、习惯有很多不同，但在项目部整体目标上，大家都能做到和谐相处、同舟共济，有较好的大局观和合作配合意识。我主要是通过班子民主生活会、经理办公会、生产协调会，调解、化解工作产生上的矛盾，帮助各工区理顺关系，同时对工区自身难以协调和处理的问题，及时给以帮助和解决;对施工中出现的难点问题，我总是在第一时间和承担任务的工区主任及相关的其他班子成员一起商量解决办法，寻找对策，将他们身上的压力卸载;工作之余，我主动和班子成员交心谈心，了解思想心态，鼓励他们大胆工作、大胆管理，对他们工作中出现的急躁情绪、畏难思想、简单方法，认真劝导、细心引导，较好地稳定了情绪、激励了斗志;对自己存在的不足和缺点，我在班子成员参加的会议上
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