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怎样走进员工的心里，和公司同舟共济一起发展？
问题：现在有个非常棘手的问题，我们是一家发展中的小公司，主要从事IT通信网络行业，本身行业竞争就激烈，获利空间就不是太大，做的都是中小企业的服务，服务的客户大部分都是私企，对成本控制非常严格，因此公司招聘的技术和销售人员的底薪相对不是很高，一般也就2000多，面临的直接问题就是第一个招人难。
第二个，现有的技术流动性特别大，一般录用到离开的周期非常短，大部分来的时候工作能力都是比较差的，前1个月基本上公司都在培养，过了1个月后才能独立上门为客户服务，一般工作2-3个月开始表现就比较懒惰了，做事情能偷懒则偷懒，能少做的事情就少做，工作积极性和主动性很差，缺乏服务意识，如果进行批评的话他们就消极的摆工，仗着公司招人困难为资本跟公司制度对着干，非常难管理，严重些的离职也不跟公司提前申请，想走就走，严重影响公司的正常运作。
销售人员也一样，业务开拓乏力，危机意识差。员工如果犯了错误我们一般也是以教育为主，非常顾及他们的至尊心，平时对于员工心理方面也经常跟他们沟通，交流，但是始终无法走进他们的心里，员工对企业的忠诚度还是非常差，人员流失严重， 希望能得到同行的指导，尽快摆脱目前的困境，让公司走上良性的发展道路。
云计划导师柳闽泉建议：
1、要员工对企业忠诚，首先要问作为老板的自己是否能为员工创造更多的福利待遇！？问自己对在这个行业持续发展并站稳脚跟是否把握和自信！？时下很多企业主自己都没有了方向，整天愁眉苦脸这样又怎么能感染和激发员工的工作积极性和主动性！
2、任何行业都存在市场竞争。关键你们要分析出自身的竞争优势，才能找到突破口！要不然这样继续下去，很难维持和发展。技术有何强项？要拿出来探讨，技术强项也就是你们市场推广的自信所在。如果作为IT行业只是跟风打价格战，这样不会长久。
3、关于人员的招聘难，留人难！还是薪资制度和公司发展前景难测的问题所制约着。建议修改公司薪酬制度，让全体员工都积极参与营销和研发，集思广益，提高团队工作士气。制度分红方案，拿出一定的利润作为分红来奖励员工，这样技术人员、管理人员、业务人员都会改变之前的工作作风，把工作当一份事业来干！
4、关键前景要明朗化！之前一个品牌网站的老总邀请我到他们公司喝茶（更多是想让我给点经营思路）。到了公司，看到员工还不少，宣传栏的户外活动照片也很丰富，证明工作氛围还是不错的。可谈到经营方向和技术核心时，老总没有一点自己的想法。连盈利点在哪里都不清楚，连如何推广公司网站都不是很清楚，结果在之后1年里企业消失了（停止运营）！这样受伤的不仅仅是企业本身，还有员工们下岗，员工们对客户的售后服务承诺；还有之前的客户们后期服务都没有了。
建议理清思路再继续！俗话说：磨刀不误砍柴工！公司一把手千万不能没了方向！
董明珠：刚与柔
“董明珠走过的路不长草”这是坊间形容格力首席执行官董明珠强势作风的一句评价。
再见董明珠，是2011年11月份在格力珠海总部举办的“格力20年品质见证大使”的颁奖典礼上。那天，董明珠特意穿上了一袭红裙，外罩一件黑色的针织衫，脖子上戴着那串她最喜欢的珍珠项链，齐肩的卷发配上简单修饰过的妆容，优雅又不失庄重。然而在接受《中国经营报》记者采访的过程中，这位女强人将从容果敢表现得淋漓尽致，这又让记者想起那句评价。
“真正的财富不在于拥有多少亿的资产，而是取决于创造了多少社会尊重、解决了多少就业与困难这是我一直坚持的理念。”在董明珠看来，“刚”只是手腕，“柔”是情怀，而刚柔并济才能兼济天下。
刚的捍卫
在董明珠的世界里，一切都要清澈见底，她不接受任何一点点的“灰色地带”。
关于董明珠的强悍，有太多经典的桥段。2008年的一天，董明珠接到了一个老朋友的电话，他希望能够重返格力。这个人此前供职格力期间，发明众多，后被竞争者以重金挖走。然而，他得到的却是董明珠强硬的拒绝。
在格力，有一条不成文的规定：如果从格力离开，就永远不要指望再被这家公司接纳；另一方面，只要是从同行其他企业出来的，无论多能干，原则上不收留。“不是说别人不优秀，但如果仅靠别人培养人才，本身就是一个贪婪的行为。”董明珠说。
在董明珠的世界里，一切都要清澈见底，她不接受任何一点点的“灰色地带”。格力电器（000651，股吧）总裁令中赫然写道“行贿、受贿者一律辞退，情节严重者交由司法机关处理”。言必信、行必果，董明珠这种强硬的作风深深地影响着格力的企业文化。
有人问董明珠，国有企业的“婆婆”多，不会有人干预你的决策吗？董明珠的回答一如继往，“我是珠海的纳税大户，我每年要缴那么多的税，我就是要将企业搞好，他们为什么干涉我？”
据说，格力某年广告招标，有一家广告公司是某政府领导推荐的，但招标第一轮就被董明珠刷下来了，董明珠还底气十足地表示，“（这个公司）连报价系统都不完善，凭什么来招标？”当时很多人替格力捏了一把汗，而后来的事实显示，格力并未因此付出什么代价。
董明珠认为，企业家发展一个企业，一定要呵护自己的员工，要舍得付出：“格力员工待遇很高，不是员工提出来的，而是由管理层提前想到，然后通过制度落实的。”但同时，严格的管理制度也是一道高压线，谁也不能碰，否则就要付出相应的代价。“就像行人不能走机动车道一样，否则就乱了，这是个很简单的道理。”董明珠说。
董明珠相信，对于一个企业、一个社会来说，制度都是刚性的，不能模棱两可，说变就变。
她常举这样一个例子：几年前上海刚刚出台了一个交通制度，如果行人闯红灯被撞，司机将不承担责任。但是制度刚出台没多久，一辆出租车撞死了某高校一位老师，由此引起争论，最后司法判决下来，还是要司机承担责任。“这就是朝令夕改的典型。”（名人名言 “既然是大家共同制定的制度，怎样规定就该怎样执行，这样才能达到令行禁止的效果。”
在董明珠看来，没有制度仅靠自觉是不行的，自觉是相对而言的。如果制度建设不到位，许多人就不得不随波逐流，结果就是好人变坏人。制度面前，人人平等，只有这样制度才能执行下去。
“忠诚”是董明珠最爱的两个字在格力的八字厂训中，忠诚是第一位的。“忠诚不是简单地理解为"我听你的话"，而是服从"规则"，忠诚于这个企业，实际上是服从于大"道"，正道。”董明珠这样解释。
柔的崇尚
格力坚持培养一种奉献精神，董明珠认为幸福感和价值观在于能够让更多人幸福起来。
对于当下正热的企业公民的问题，董明珠也有自己的看法。
“对一个企业来说，最大的慈善是对股东负责、对员工负责、对消费者负责，首先要把自己的事情做好，才能有机会为社会奉献更大的价值。”董明珠说。这就是古人所倡导的“达则兼济天下，穷则独善其身”的理念。
2011年11月，格力电器在成立20周年之际评选出20名“品质见证大使”，他们是格力电器从在全国各地征集到的13101名15年以上老用户中，按使用年限排序评选出来的。其中，使用年限最短的空调为18年，最久的空调长达25年，生产日期为1986年6月（格力电器前身海利空调器厂生产）。对于长达25年的使用时间，董明珠坦言“没有想到”，“但这充分说明了格力服务用户，用户成就格力的共赢法则”。
在珠海格力电器总部一层大厅的一个角落里，展示着珠海格力电器股份有限公司总裁董明珠写的两本书《棋行天下》、《行棋无悔》，及以此为题材拍摄的《行棋无悔》的电视剧碟片。书的旁边是一个“爱心助学”捐款箱，一侧的爱心提示卡片上标注了书及影碟的市场价格，并写着“您的认购将全部捐助教育事业”。
对于“爱心助学捐款箱”，在董明珠看来，自己著作的收入，本来就是应该回馈社会的。以前，董明珠受邀出
去演讲，经常会把自己的书送给听众。后来，董明珠索性将“赠予”改为“销售”，然后将书款捐献给需要帮助的人。同时，有许多来格力参观学习的单位或供应商，也希望拿一些格力的资料回去学习，于是格力索性辟出这么一个角落，随人自取，并不刻意推销。“每年会有一万多元钱吧。”格力电器市场部的工作人员告诉记者。
据格力电器的员工介绍，迄今为止，董明珠已将自己两部书的稿费全部用于捐助公益事业，建设了贵州平浪小学、安徽希望小学和福建特殊教育学校3座小学，设立了山东大学“董明珠教育基金”和北师大珠海分校“董明珠奖助学金”，救助了多名白血病患儿，资助了几十名贫困儿童、学生、身处逆境中的人。
对此，董明珠认为很平常，“这是格力文化的一部分”。格力的慈善不仅是单向的外部传递，在内部更是形成了一种习惯、一种文化。
格力更多倡导文化教育，而不是经济交易。在董明珠看来，如果一个人的着眼点就是为了能挣更多的钱，以自我为中心，永远带一种贪婪的心情去做事，很难建设好企业文化。
“格力员工都有一种爱心，在格力无论谁有不幸，或者灾难，格力员工就会在小范围或者大范围，主动捐款帮助他。”格力公关部的人士介绍。
从周围的人做起，格力已经形成这样的文化：哪个分厂、部门，有人生病或者重大事件，就根据其需要或困难的大小来决定对他进行帮扶，形成帮助、关爱别人的企业文化。
“慈善这件事，靠我一个董明珠是做不了的，应该所有的人都去做，这才是有意义的。当你的行为能够感动和带动别人的时候，你就是有价值的。”董明珠说。
如何帮助员工成长
如何帮助员工成长，我讲五点体会：
1、 树立自身的个人魅力很重要。首先管理者自身必须具有强烈的事业心和高尚的人格魅力，
为员工树立榜样，让员工有“士为知己者死”的感觉，觉得跟着你干有奔头，吸引和感染员工为公司尽心尽力，不断成长。【上海帮员企业管理有限公司】
2、 建立一套科学公平的制度很重要。只有建立合理的分配、激励、考核制度，做到公平竞
争、人人平等，才能有效调动员工工作的积极性，不断挑战自我，提升自我。
3、 不间断的员工关爱很重要。管理者要善于和员工沟通，时刻了解掌握每个员工的思想动
态，了解和信任员工，努力帮助员工发展自我，解决员工思想上的负担和家庭的困扰，使他们能够全身心的投入到工作中。
4、 为员工搭建成长平台很重要。管理者要为公司每个员工搭建一个良好的个人发展平台，
协助他们做好职业生涯规划，让他们时刻知道自己的努力方向，做到公平竞争，机会均等，激发潜能，与公司共成长。
5、 不断给员工提供发展机会很重要。要充分信任员工，放手把工作交给他们去做，员工成
长的体现自然是以能胜任更多的工作（多和难），优秀的员工是能够承担管理者的部分工作的，管理者只需要在放手的同时适时进行确认和指导。
贵州某有限公司，公司经营以多元化集团发展为目标。企业人员规模随着市场份额的逐渐增多一直在扩大，企业员工的流失率以及员工的消极怠工和无所作为让该公司面临经营管理和人力资源危机，公司决定寻求专业服务机构的帮助。欢腾管理咨询为这家公司进行了组织环境与管理现状的诊断以及员工职业心理状况的调查、研究和诊断后发现，该公司的价值追求和员工的价值追求存在差距。该公司正处于战略探索和成长期，公司的机制一直不健全，特别是人力资源机制不完善，管理人为化导致岗位职责不明确，也无健全的岗位评荐、考核等体系。而员工则一直处于单调沉闷的工作状态，认为自己的发展空间不大；再加上没有职业发展通道，很多人认为自己在职位上没有多大晋升机会，不少扔留在公司的员工是因为不愿意放弃不错的待遇，就只好在岗位上“磨洋工”，“做一天和尚，撞一天钟”。员工对公司还是有较强的归属感和认同感，但现状又让员工感到困惑，甚至认为自己怀才不遇。
因此，该公司的现状和员工渴望职业生涯丰富的真实愿望，表明企业是时候让员工清楚自身发展的道路和前景，与企业共同成长。鉴于该公司本身有明确的发展方向、战略，也有以人为本的企业文化，而调查发现员工也愿意与公司统合发展，这具备了企业实施以生涯为导向的人力资源管理前提条件。首先，昆明欢腾提出了组织管理建议。接着，建立人力资源评价中心和员工发展中心。帮助企业利用职业心理测评等工具来深入了解员工，并帮助员工进一步了解自己；同时协助企业优化组织架构并完善岗位说明书、绩效考核体系、开展培训和专题小组咨询等一系列工作。因为以生涯为导向的人力资源管理体系是不可能马上见效的，需要企业和员工双方长期的坚持和定期评估，才能实现企业和员工双赢的结果。但到现在为止，该公司有效提高了员工的主观能动性和积极性，员工在明确了自己的职业发展方向和发展道路后，工作各司其职，各显其能。该公司也越来越能体会，“帮助员工成长就是帮助企业成长”这个道理。
帮助员工恢复所失去的能力【上海帮员企业管理有限公司】
每隔七年知识就会增加一倍，企业要如何满足员工的需要？ 能力本位的员工训练发展模式以员工发展的目的为出发， 根据员工个人能力所需而设计，值得企业一试。
现代上班族在职场上所需的知识与技能，有多少是来自他过去的学校教育中？随着职场的变化与要求，个人所需学习的知识与技能愈来愈多，不断从工作中所学习的知识、经验与技能，将成为一个人未来事业发展的最大资产。“企业推手”一书中提到，新知识大约每隔七年就会增加一倍，另外根据美国国家研究委员会的报告显示，半数劳工现有的技能，在三年至五年后就会变得一无是处。而在从前，这段技能的淘汰周期是七至十四年，特别是工程界的周期更短，毕业十年后所学还能派上用场的不到四分之一。
以经理人的计算机应用能力为例，过去在学校所学的计算机多停留在基本数据处理，而现在的企业，不但要求也期望员工能懂得运用电子情报与网际资源，或甚至管理所谓的Y2K相关问题。这些技能与知识，全靠企业组织运用教育训练系统满足员工的需要。
而企业内部以能力本位发展的模式，为近几年来人力资源发展的趋势，以能力发展为考量，运用在员工绩效评量与员工发展计划等。训练部门应配合工作上核心能力，提供员工在职训练与发展。
◆ 三方面的效益
企业内推展能力本位训练的效益，可以从三个部份来看：
一、在训练部门方面
过去一旦提到训练，有些业务部门同仁常借口“没时间”或“没实际帮助”，而婉拒学习的机会。在执行以职务相关、量身订作的课程后，成效更能满足同仁所需，当然，也因此较容易受到同仁与主管的认同。
二、在派训单位主管方面
因训练安排的核心主题与部门发展方向密切配合，部门主管的支持与对训练的期待，对受训学员是很好的激励作用；甚而可以选择部份课程由第一线主管担任讲师，传达最新与最贴近同仁的内容。【上海帮员企业管理有限公司】
三、在参与受训的学员方面
训练成效目标在提升个人的职务发挥能力，学员多半乐于看见自己专业的成长与生涯发展的契合。
以核心能力发展训练模式，与传统从上而下的训练模式不同，前者以员工发展的目的为出发，根据员工个人能力所需而设计成长过程；而后者，传统的模式是以公司整体或是政策性训练课程
为主，二者有不同的训练成效。能力本位发展模式运用传统智能发展新式训练方法，并讲求科学化分析、目标化导向与学习，学员在此系统内可获得充分的学习空间，掌握成长方向。就如同因才施教般，对各种职位与不同程度的个人量身订作学习路径，最终以达组织与个人学习的效益。
◆ 从案例看能力本位训练
小王是一位计算机通，因过去在业界的六年工程师经验，可以与任何一种人谈计算机的软件与硬件，在与他人谈完话后，别人露出羡慕的神情，就是小王最大的满足。去年年底，小王离开计算机业，投入现在正热烈发展的电信产业，担任专业业务代表。他进公司后的第二个月，便发挥学习特长，将所有专有名词搞懂，准备好大力对经销商店家推荐电信门号商品。但是几天拜访下来，小王发现客户对他所说的似乎有听没有懂，并且常借故转移话题。回到公司后，主管会确认小王的拜访成效与客户家数，这时小王开始觉得自己是否忘了做某些事情，或是哪里作错了，因此他对现有工作有强烈的不满足感，而且产生具冲击力与跳脱瓶颈的想法。
小王的新任职务为电信产业的经销商业务代表，经过分析后，主要核心能力包括五个部分：
一、分析性思考能力
预测经销店家障碍，例如：不良产品配送问题与客户换货问题、促销项目是否顺利等。系统性地分解问题，导出逻辑性的结论，看出后果。
二、主动性能力
持续性地问题解决，在被要求之前就先了解问题，例如：季节性店家促销活动的支持，小王可以提早与店家老板规划，以利行销，并交换未来公司可能采行的方案，拋出风向球预测支持度。
三、信息追求的能力
接触许多不同的消息来源，阅读期刊与报纸，小王可以有系统的收集各经销店家中，销售各竞争系统业者的促销方案优劣点信息，提供分析与对策（成为经销商最乐于推荐的门号）。
四、人际关系的了解能力
了解经销商态度、兴趣与需求，或是经销商的经常往来同业、上下游与手机配件厂商的关系等，进而拓展与建立客情关系。
五、团队合作的能力
指与他人配合共事，一起脑力激荡，了解他人的需要，在合作过程中参与付出。例如：是否配合团队业务普查之计划，能否准时确实完成店家普查调查问卷等。
根据上面的核心能力发展，小王可以找到一个自我发展的方向，这样的核心能力被主管与组织界定后，小王可以朝所需能力发展自己的专长，订定学习指针，在主管激励与辅导中协助成长。
◆ 训练部门与主管的角色
在推动企业能力本位发展模式时，训练部门应担任“教务长”的角色给与协助，以下几点实务上的作法，可以促进训练效果更顺利与成功：
※ 对同仁的工作流程与职掌之了解，进而对所需能力分析与界定。
※ 撰写训练计划书。提供内部主管一个解决人力效能的计划书，内容应有之主题包括：需求分析、训练策略、训练目标、训练执行方案等。
※ 仔细评估内外训练资源，运用最具实务及受参与学员信任之内外讲师。
※ 训练成果管理上的建议。上完课后，训练单位除了课程评估外，应可就学员与讲师的回馈中汇整有关管理上的建议，此份管理摘要，必要时可以向上层主管反应，做为领导与策略之参考。
而第一线主管，应担任员工成长的“教练”角色。每个人都需要教练，绝大多数的同仁如果能受到鼓励、指导与帮助，比起自己单独孤军奋斗，通常学习得更多，在组织所发挥的贡献也更多。以下便是教练在执行能力本位训练前后辅导的角色：
※ 工作目标的拟定。定期与同仁个别谈一谈，在会谈中了解同仁是否明白目标何在，让员工主动订定自己的目标，甚而可以邀请同仁将自己目标、行动计划写下，再一起讨论。
※ 专心对谈。在“聆听”与“问问题”双向交流的情境下，对于员工表现优异之处及所缺乏的能力，彼此有相同的共识。
※ 指导学习方向，挑战同仁的绩效。由主管指导员工所需要的知识、技巧与行动，谈谈未来有哪些训练计划，建议采取哪些行动对克服困难、达成目标有帮助。
※ 以身作则，表达对同仁的感谢。感谢同仁过去所作的一切，这相当重要，以身作则使同仁从心里尊敬与欣赏主管的工作态度。
◆ 学习型训练体系协助度过挑战
当前每隔七年新知识就会增加一倍，企业内新知识与新技术正在带动一场内部的革命。企业如何掌握新时代的竞争力，有待组织内一个学习型的训练体系协助度过挑战，以能力本位的学习系统正是正确的选择！
（作者：曹耀文）
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