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建设工程引入项目管理公司的报告
1、 政府推行建设工程项目管理已多年，象济南的西客站、经十路
改造工程、德州的汽车客运站等项目都委托项目管理公司，对工程建设进行项目管理，取得了良好得经济效益和社会效益。
2、 项目管理公司专业技术人员齐全，建设项目管理经验多，可以
做好业主的参谋，协助业主从项目的前期至交付使用全过程的管理服务，从进度、质量、造价等方面把好关，减少由于经验不足造成的各种损失，使项目整个项目的操作流程合法、合规，达到国家有关部门的检查、验收要求，规避业主的风险。
3、 在业主和施工单位、材料、设备供应商之间充当防火墙，保护
业主的权益，同时避免项目建设过程中各种矛盾都集中到业主方面。
4、 可以减少业主配备专业技术人员，业主只需派项目决策人员组
成项目团队。使业主从繁杂的具体专业工作中解放出来。
5、 可以借鉴项目管理公司积累的其他项目的经验和教训。
6、 项目管理的内容见附件。
山东华安泰恒信建设工程项目管理有限公司 2010-5-21
附件： 项目管理服务主要内容
1前期准备管理的工作任务
前期准备工作直接影响到后续施工进度，主要工作内容如下：
1.1协助办理现场地上建筑物和设施的拆除和迁移工作；
1.2组织现场四通一平施工及其它现场准备工作；
1.3协助联系办理有关的建设许可手续；
1.4构建信息管理平台；
1.5组织编制项目管理规划，并报甲方批准；
1.6具体联系办理开工前需要由甲方完成的其他工作；
2 招投标及询价管理的工作任务
招投标及询价工作是工程得以确认和展开的前沿工作，招投标及询价管理涉及后续的各项项目管理工作，对合同管理、投资管理、施工管理等具有重要的作用，其主要工作内容如下：
2.1服从甲方代表的领导，按照甲方给定的权限参加或办理招投标管理事宜，并及时汇报工作进展情况；
2.2及时办理招标备案和发布招标公告；
2.3审核资格预审文件，核实投标报名单位基本情况；
2.4审核招标文件和工程量清单，组织或参加招标文件发放标前会议；
2.5参加招标答疑会议，安排现场考察工作；
2.6受甲方委托组织或参加开标会，并参与评标；
2.7定标后，发布中标公告，并办理中标手续；
2.8按照招标文件要求和工程实际情况，组织合同签订并报甲方审批。 3 设计管理的工作任务
设计阶段的工作任务包括：设计阶段的进度控制、质量控制、信息管理以及组织与协调。其具体任务如下：
3.1设计管理的工作任务
（1）根据施工图，编制工程总进度计划，与监理单位和施工单位讨论确定，并报甲方批准
（2）对设计文件尽快作出决策和审定
（3）协调设计单位关系，使设计进度能满足施工进度的要求
（4）要求设计单位在基础及主体工程施工阶段，派驻现场代表，及时解决设计问题，避免发生因设计问题延误工期
3.1.2设计阶段的质量控制
（1）审查工程设计，做到挖填平衡，尽量减少土石方工程量；优化管线综合方案；结合现场情况，优化道路横断、纵断方案；按照甲方限额设计要求进行设计方案比选和优化
（2）研究图纸、技术说明和计算书等设计文件，发现问题，及时向设计单位提出；对设计变更进行技术经济合理性分析，并按照规定的程序办理，变更会同甲方核签
（3）审核设计文件是否符合国家有关设计规范、质量标准的要求，根据需要提出修改意见，确保设计图纸获得有关部门审查通过
（4）组织有关专家对图纸会审，在结构、安装上充分论证，以确定施工的可行性、结构的可靠性、功能的合理性，进一步降低造价成本
（5）审查施工图设计是否有足够的深度，避免因设计质量问题影响施工进度
（6）审查施工图所采用的工程材料、器材、设备等，并提出建议，在满足功能的前提下，尽可能降低造价【3、总结经验教训,为后续公司类似项目提供参考,形成公司项目的项目管理资源库和知】
（1）建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行
（2）进行设计阶段的各类工程信息的收集、分类存档和整理
（3）运用计算机进行项目的信息管理，随时向甲方提供项目管理各种报表和报告
（4）建立有关会议制度，整理会议记录
3.1.4设计阶段的组织和协调
（1）协调设计单位、施工单位之间的关系，及时处理有关问题，使工程可以顺利施工
（2）协调设计单位与有关设计审批部门的关系，处理和解决设计审批的有关问题
4 监理工作管理的工作任务
为确保实现工程质量目标、进度目标及投资目标，充分发挥监理单位在工程中的作用，对监理工作管理的具体工作任务如下：
4.1检查监理单位的组织保障体系，如项目监理部组织结构及其人员配备是否满足投标文件及现场实际需要、各岗位人员职责是否明确等，并监督其执行；
4.2 检查监理单位的监理工作流程及相应的工作制度，并监督其执行；
4.3审批监理单位编制的监理规划，提出审批意见，并监督、指导其执行；
4.4检查、监督监理单位是否按审批的监理实施细则、监理旁站方案等开展监理工作；
4.5检查、监督监理单位的质量控制内容及采取的控制措施，并监督
其执行；
4.6检查监理单位的进度控制计划，并督促其执行；
4.7检查、监督监理单位的安全文明控制内容及采取的控制措施，并督促其执行；
4.8检查、监督监理单位预算和月度计量审核情况；
4.9检查监理单位对招投标文件、监理合同、施工合同、分包合同及材料设备供应合同等进行管理的情况，并提出改进意见，督促其执行；
4.10检查监理单位的监理日志、旁站记录等资料的及时性、真实性与完整性，并提出相应的改进意见。
5 施工管理的工作任务
施工阶段管理的工作任务包括：施工阶段的进度控制、质量控制、投资控制、合同管理、信息管理以及组织和协调。此阶段的任务是由项目管理公司和监理单位根据甲方要求共同完成的。项目管理公司通过对监理单位的管理达到进度控制、质量控制的预期目标。其主要内容如下：
5.1总项
5.1.1审查监理单位编制的监理规划；
5.1.2审查监理单位管理的组织机构、人员构成、持证上岗及履约能力；
5.1.3审核分包单位；
5.1.4组织督促监理单位对施工单位的施工组织设计审核、确认；
5.1.5组织督促监理单位对施工单位的临时设施、施工机械、施工设备、堆料场地的安装、施工进行检查、确认；
工程管理心得体会
前言：
一个成功的项目管理必须有完善而且可行的管理制度，有合理的办事流程，有各类切合实际的预案及措施，有执行力强的项目管理人员，安全、质量能标准化（有各类标准化手册）。如果项目做到这些，项目经理的手机可以不用，现场办公室可以不来。余世维的管理讲座视频很好，建议自己学习。
对管理人员：管理人员配置要满足现场情况，一般单体工程土建需要4人（三大工长+1名质检员）才能做好创样板工地的各方面要求，或者每人一栋楼，分工不宜经常变换。必须从开工就按中建股份项目管理手册、八局项目管理手册及青岛公司项目管理手册严格进行标准化管理，从开工就按管理手册实施的工程绝对能达到公司样板工程。项目开工前对所有人员强调项目人员必须做到项目管理手册全部内容，磨刀不误砍柴工。白天80%上班时间在现场全程跟踪、检查、学习，每天晚上做好工作日志，技术复核资料，并提前做好第二天的验收资料，充分熟悉第二天的工作内容。
对施工队伍：一般邀请两家队伍，投标前先在现场施工一间暴露所有工序的样板间，质量好的作为主体阶段样板间，差的隐蔽作为装修阶段样板间，这样能催促所有材料提前定。每一道工序都要有样板参考。
知识渊博水平高才有威信。总工必须组织项目学习图集、规范及方案、交底，全员知道怎么做，怎么管。前提是总工必须懂得多才能教的多，指导的多。
一、投标阶段：
1、调查清楚水源点及管径、电源点及容量；（直接影响工程施工及措施费，西苑医院项目提前提出电容量不够用，3个月后才解决）
2、高空电线、四周居民楼高度及距离；（主要考虑塔吊布置，避开建筑物）
3、运输路线及交通状况了解；考虑大门设置、出土马道设置；（方便运输）
4、排污井分布情况；考虑临建厕所、食堂布置及雨水排污管线布置；（总平图）
5、勘察现场必须书面要求提供穿道路的、四周环境的及基坑内的地下管线图（考虑管线保护及开挖时地下障碍物、废旧管道影响）
6、投标方案一定要可行，请有施工经验的人参与投标，充分考虑实际施工中的变更进行不平衡报价；（结算时按投标施组算措施费）
二、临建建设阶段：
1、总体规划要合理：宿舍楼尽量集中，管理人员宿舍及办公区设置单独小院；厕所与食堂分开距离符合规范要求，食堂必须为一层房屋（房间布局须按要求设置），降水管引至厕所冲水，有条件设一个蓄水池兼消防水池；施工区与办公区、宿舍区等用围挡板隔开；大门口必须设冲洗池，循环用水，排水沟不宜深，不宜宽，坡度合理。化粪池、隔油池位置合理，利用自然坡度排污水，避免提升泵。
2一般钢筋加工场25m长，15m宽，考虑无齿锯切割钢筋头位置，设置防砸棚；封闭木工加工棚10m长，6m宽，分内外间，内间放置丝杆等材料，外间加工棚；仓库10m长，6m宽，分内外间，内间住保管员，外间仓库；养护室6m长，3m宽，分内外间，外间操作间，办公桌整理台帐等资料，设置冷暖空调。
3、道路硬化前一定要控制标高，严格控制硬化厚度，一定要夯实基层，可以有效控制下沉、压裂等问题；
4、板房平面图详细规划，搭设要做详细的技术交底，立柱垂直度一定在过程中及时检查，偏差大时及时调整。四周地梁可以下挖浇筑，省去房心回填，但要保证地面高于道路50mm。
5、设多台塔吊时保证吊重2吨交圈，钢筋加工场塔吊吊重2吨全覆盖；塔吊基础方案提前定，提前做，能在外面不设里面，方便安拆，少穿楼板。塔吊一定要看到实物才放心。
6、基坑围挡直接设置基坑边线2.5m处，防护搭设一步到位，从根源杜绝基坑边堆放重物。防护与基坑边范围用每次剩余的混凝土硬化50mm厚。
7、四周围挡不低于2m，搭设一定要美观、结实，铁皮厚度不低于0.8mm。砌筑3皮砖基础，每3m设置一个角钢单元，6块挡板焊接平齐。按CI要求刷漆。建议一部分墙体砌砖，里侧可以做宣传质量知识和每日施工动态等，代替一部分宣传栏。
8、平面布置除了7板1图外，设置宣传栏、阅报栏、公示栏（工人工资发放等）、曝光栏、每日重大危险源公示栏、每日各段施工动态栏、长城杯标准牌、工程工艺做法上墙。
9、公司要求混凝土按照小票结算，在开工前就考虑挖坑放置地泵，地泵进料口略高于地面，可方便料斗测量搅拌站混凝土是否足方。设置一部半埋式地泵就足以威慑搅拌站足方供应混凝土。
三、工程实施阶段：
工程开工前必须详细策划可行的实施方案和成本计划，最好用3D或者BIM做出模型图，从挖土开始详细演示工程进展直到完工，可以提前发现所有问题并加以解决。图纸会审前让劳务队伍放样人员看图纸、提问题。
（一）同时进行提醒质量监督备案、安全监督备案、人防监督备案、节能材料与散装水泥备查表、档案馆备案等。
（二）分项方案实施
1、土方、护坡
1）支护桩到顶，先打桩，产生的水泥浆及桩身土由打桩单位外运，单独报价，如桩不到顶，合同中不提此事情，默认由土方单位外运。在土方合同里包含桩身土外运，考虑到综合单价中。坑底排水措施（排水沟加砾石、集水坑等，在挖土时考虑位置）一定要实施，合同约定此内容，但不要单独报价。有护坡桩时工作面要放大到1000mm，甚至更大（图纸会审时让设计院改可以要到工程量）。
2）基坑开挖阶段，安全防护包含在护坡合同里，防护距离坑边2m，设置时一步到位，
直到土方回填。排水沟最好远离基坑边，排水沟的水长时间渗漏后果也很严重。（土建合同里包含接收前期围挡）。
3）汽车坡道后开挖时，护坡合同范围增加包括肥槽回填部位。土钉墙压边800mm。
4）土方开挖合同明确按照开挖方案分步开挖施工，配合土建队清槽；边坡有异常、护坡需要时或者基坑内施工需要时，挖掘机无条件配合，费用含在综合单价中。
2、护坡出现砂层时不宜长时间暴露，可以先抹一层水泥浆再掏锚杆洞。有效避免砂层脱落。
3、卵石层需要用水锚杆时，水锚杆的水6m3/h，水量很大，必须有组织排出基坑（施工时必须落实，否则清槽阶段很麻烦），招标报价中完善排水方案。
4、雨季施工方案一定要落实，水泵、沙袋、雨具等准备好。最好参加防汛预案演练，未雨绸缪成本最低。（消防预案演练，摔伤应急预案演练也是必须的，309是合作医院）
（二）结构阶段：
地下二层外墙绝对不允许有穿墙管，图纸会审时安装人员必须核实是否存在？如果有，必须改掉。后期防水是薄弱环节，而且渗水处理代价很大。
框架结构，如果首层还有回填土，地下室外墙必须吊模或者二次施工到室外地坪，留出防水卷材收头用的凹槽。
从开始就禁止施工队点焊主筋，禁止私自切割钢筋，否则最后无法控制现场钢筋点焊和切割，每个工程都发生此现象。要求施工队进场缴纳押金，以便于违规后扣除罚款。（罚款不是目的，但是必须的）
附属结构（地下连廊、汽车坡道等）与主体结构连接处的中埋式止水带要特别强调保护好，避免损坏，如果暴露时间经过雨季，还是直接用砖砌死保险，一方面防止雨水倒灌，另一方面保护好止水带。如果止水带损坏，漏水处理很复杂，代价很高。
测量控制是重点，尤其是钢结构工程，一旦出问题就是大问题，平面位置和标高都要控制重点监控，建筑物整体垂直度每层都要监测，如果整体偏移会影响整个机电安装、电梯、装修等，出现问题付出的代价太大。
脚手架、模板及支架是重点监控对象，如果出现问题就是群死群伤的重大事件，必须严格按照方案交底进行施工、检查。尤其是水平剪刀撑、竖向剪刀撑等构造措施一般都是施工队不愿意增加的项目。有空心楼板工程必须考虑空心板破损后的荷载，大钢模必须检查支腿牢固与否，竹胶板模板检查斜撑及对拉螺栓等重大安全隐患。
项目管理在涟钢振兴建筑铁路安装公司的探索、实践和思考
摘要： 项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。
建筑企业推行项目管理，没有放之四海而皆准的具体模式，也没有一成不变的模式，它随着社会的进步而不断发展。每个企业都必须充分结合自身实际，找准切入点，在实践过程中不断探索和发展。
建筑企业推行项目管理，要在坚决贯彻“企业是效益中心，项目是成本控制中心”的原则基础上，促进全体员工共享企业发展成果。
涟钢振兴建筑铁路安装公司（以下简称建铁公司）是隶属涟钢集团公司1979年创建的厂办集体企业——涟钢振兴企业公司的二级法人单位。2003年，面对建筑市场日趋严峻的形势和企业自身生死存亡的局面，建铁公司把全面推行项目管理作为企业脱困求生存谋发展的基本思路。通过7年的探索和实践，建铁公司因地制宜、因时制宜运用项目管理理论和方法指导实践，走出了一条适合自身发展和有自身特色的项目管理路子。推行项目管理初期，建铁公司虽然是负重前行，但由于建立和健全了各项规章制度，管理目标明确，管理思路清晰，管理方法科学，2003年即全面扭亏。截止2009年的6年间，建铁公司累计完成建安产值突破3个亿，面对金融危机严重冲击的2009年，全年仍可完成建安产值6千万。7年来，建铁公司秉着科学发展的思路，在实践中不断探索、完善和充实项目管理的内容，企业发展一年一个新台阶，企业效益稳步上升，员工收入逐年提高；企业朝着健康、稳定、和谐和可持续发展方向前进。
一、建铁路公司推行项目管理的背景
建铁公司成立于2003年，是由原涟钢振兴第一建筑工程公司
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