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公司遇到转型或并购时，该如何对待跟随多年的老员工?
标签： 多年 员工 公司
文章来源：黑马问答 2014-09-19 18:01:35
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文/黑马问答 编辑/黑马问答
i黑马注：当公司发展到一定阶段的时候，必须要转型或者并购才能发展下去，这时要如何安排已跟随创业者多年的老员工呢？
来源：黑马问答
问
用户：可道
创业者遇到转型、并购时，该如何对待跟随多年的老员工?
微软继裁掉诺基亚12500名员工之后，近期又把屠刀挥向自己的5000名员工。企业在面临转型或者改革的时候，难免会遇到这种情况，作为创业者，遇到这种问题应该做什么样的选择？如何面对初创时候就跟随自己拼打的老员工？同时又有一些老员工选择离职的时候，是否应该挽留？
是应该完全看业绩和能力，还是要考虑一下情面和感情？
创业走到这一步的时候到底是应该理性一点还是感性一点？
答1：潘宇--中国创业指导联合创始人
改变固有模式寻求新的发展
你这里说到的问题其实挺尴尬的，因为企业转型意味这以前的方法行不通，固有模式都要改变，在企业寻求其他发展途径的时候原有的老员工实际上已经跟不上了企业的发展，尤其是高层管理人员，诺基亚这家公司万万没有想到颠覆这个行业的不是摩托罗拉、或者三星，而是一家做电脑的公司（苹果公司）。
如果在公司发展或者调整的过程中我认为老员工固然要做好安抚工作，如果你真的是为了公司好那么请你把不适合的老员工全部劝退，并给予金钱
上的安抚，虽然钱不能带来跟好的补偿可对于他们来说也许是更好的补偿，等公司重新站起来的时候可以给予这批老员工的子女优先实习的机会，福利方式有很多具体要根据公司性质而定。
答2：黄锐诚--上海小咖网络科技有限公司&桔子英语创始人
诚实对待自己的员工
开诚布公的告诉大家企业面临的情况，去留决定权让大家自己选择，痛苦期也是机会，对企业，对员工甚至老板都是重新选择的机会。愿意留下的人你不用多说，有其他想法的人你也强留不住。我对待要离开的人都会问下他们的想法，如果是因为企业或老板问题我们会反思会整改，请对方留下，如果是对方自己有更好的规划我们会祝福他们，并提供相应的帮助（介绍工作等），让他离开也开心，还想着我们对他的好。目前来看，离开的人都是有自己安排的，也就是心不在你这了，那你强留也没有用。
总之，保证他们的离开会有更好的去处，而不要因为他们的离开而生气，撕破脸，因为我有信心有一天他们会明白到底什么是真正对他们好的，就会回来了。
创业初期讲感情，阵痛期和高速发展期就必须讲理性了，我非常佩服乔布斯在苹果上市的时候，跟随他一起去印度并早期车库创业的一个好哥们居然一点股票都没有，乔布斯觉得他能力有限，觉得他能做的别的工程师能做的更好，所以不给股份，不讲情面。而沃兹就很感性，把自己的股份给
一些人分了。我有时候在想，如果我是乔布斯，我能不能做到这么绝情。。。这种情况没有对错，只有立场。。。创始人还是多些理性，才能让公司活的更久。。。
答3：陈巍--电商创业者&黑马会员&天使投资人
要学会换个角度看问题
如果我们换个角度看这个问题，今天我们组队打怪失败了，结果会是怎么样的？是否还有人依然留在队里？大家继续玩，是否会有人退出加入新的团队？
如果我们的心态是把创业看成一场游戏，大家聚一起玩玩，成了皆大欢喜，输了复盘总结经验，有收获没玩够的兄弟们接着再来一把，有压力有难处的兄弟们暂时离别一下。。。是不是没那么难呀。
所以关键是创业时大家的心态是否一致，是否都能够坦然接受失败的结果。大家都很释然，如何处理就没那么难了。对于老员工，既然我们是做老板的那就是对员工要负责，负责有眼前的负责，就是解决员工无业期间的生计问题，给予合理的补偿，让他们能安心寻找下一份工作，而不会感觉一下次陷入了无助，同时协助员工寻找新的工作，透过我们自身的人脉推荐他们就业，为他们写一封推荐信（这是我曾经亲身经历的，我为我的员工每人写了一封，如实的叙述了他们之前的优秀变现，以及未来岗位的建议，有人用上了，效果很好，也有人没有拿出来用，但是心里很开心）。
还有长远的负责，那就是关于是否挽留，这不是我们主管的留与不留，大家都是成年人，每个人都应该对自己的决定负责，我们要做的就是告诉他们最真实的状况，如果有新项目的计划，那也要说清楚成功的机会和面临的挑战，让员工自己选择。
总之，把员工当你的同学，你的朋友。你的兄弟，你的亲戚，在这样的状况下你会如何处理，如何对待，那你就这样做吧。
创业就像是一群人去旅行，最美的不仅是终点的美景，更是路上的情意和欢乐。
人生不怕别离，只怕在一起时的不珍惜。
答4：杨子超--爱部落轻日记社区负责人
给老员工一个学习的机会
创业者，老员工只要心在一起，尽量不要裁掉，老员工只要家里没问题，就尽量跟着团队走。一把手和老员工心在一起，绝对成功只是迟早的事情。
创业，饿不死，不投降，未来必须成功。
当然如果老员工的价值观跟不上了，学习，学习不行，那只能裁啦。
现代企业管理学该如何对待老员工？
在现代企业管理学当中，有这样一群特殊的人，这些人为公司从最初起步到发展到一定规模立下了汗马功劳。尤其是在当今这个浮躁的年代，跳槽成为家常便饭，一个人把自己的青春和精力投入到一个组织的成长中，与之同呼吸共命运，是非常难能可贵的，是企业不可或缺的宝贵资产。但是在企业发展到更高阶段，需要变革转型之际，有许多老人却成为了阻碍企业可持续发展的障碍。
很多元老级人物喜欢倚老卖老，摆着一副老资格的样子，对新来的上司不服，排挤新人，对公司的任何变革都反对，相互推诿扯皮，尤其在跨部门协同中，更是难以执行到位。过去那些勤勤恳恳的老员工，变成了官僚作风明显，缺少积极主动的工作态度，变得保守，变得什么都是等靠要，造成了许多应该立刻去做的事情没有落实到位，害怕出错，更害怕承担责任。为什么会出现这种情况?
很大一部分原因，是老人们自身在长期的工作习惯中形成了局限性，靠经验主义办事，形成了思维定势，只管自己的事情，对其他部门的合作协同敷衍了事，再加上年龄的增长，一切都求稳，导致这些老人缺少动力、缺少激情，产生了思维观念和知识的老化，结果绩效可想而知。公司如果存在一些这样的人物，势必影响公司的执行力，影响公司的成果。面对这些忠心耿耿的老人，你该如何应对呢?
现代企业管理学基本原则一：提升内部业务人员招聘外部专业人员
这一条看似和老员工问题没有多大关系，其实关系很大。很多成长型企业的问题是企业发展了，应该在很多专业(例如人事，管理会计，研发)领域补强自己，但却还是习惯性地在只在业务领域发力;如果业务上受阻了，就认为是老员工有问题，总觉得招到能力强的新人发展问题就能解决。其实是企业成长中遇到了新瓶颈，需要吸纳专业人员加以解决。但老员工的工作惯性让新来的专业人员很难融入，新老矛盾让老板以为解决问题唯一的办法就是放弃老员工。其实这个问题的解决不是放弃老员工，而是想办法让新老员工融合。靠招聘外部的业务高手解决自己解决不了的问题是不现实的。高馨——资深人力资源管理专家！高级企业培训师!高级人力资源管理师，高级企业培训师，国家人力资源管理师资格考试专业讲师，资深人力资源管理专家！企业需要更专业的新人，但企业也需要是过去业务支柱的老人，企业要面对和解决的新问题就是如何让新老融合，而不是用新人替代老人。
现代企业管理学基本原则二：“老”有所为新有所“用”
企业的经营者和现代企业管理学往往希望每个员工都保持工作热情甚至是激情，但这是一个违背人性的期望。随着年龄的增长激情肯定会退化，但员工的工作经验和对企业的忠诚度会增长。企业的经营者和管理者应该顺应这个自然规律，想办法用老员工的忠诚和经验为公司的成长服务，而不是要求老员工像原来一样投入。德高者权重，越在上面，信任和道德就越重要，能力就越不重要。企业的经营者和管理者要做的是帮助有德的老员工学会管理，学会领导，学会驾驭新员工的激情和创新。
现代企业管理学基本原则三：帮助老员工持续成长。
老员工今天的问题，通常是企业的经营者和现代企业管理学没能及时加以培养造成的，
不是老员工本身不行。应该在公司内营造学习成长的氛围，尽早为每一个老员工设计成长的路径。可行的办法：
·系统培训：给每位老员工安排适合他的系统培训，让其尽量通过不断学习来适应公司未来发展的需要。
·变岗调位：给老员工调整岗位，让其从事新工作，通常也能激活新的热情。【怎么引导老员工讲出多公司以前和未来的期望】
·增进学习：对中高层的老员工尽量多派出学习，甚至是派出国学习，让他像老板一样多见世面。
·如果公司有这样的措施，大部分老员工的问题都是可以解决的。系统地帮助老员工持续成长，也会让新员工安心工作，因为新员工将来也肯定会变成老员工。
现代企业管理学基本原则四：放弃不能跟随企业成长的老员工
有一些老员工因为各种各样的原因无法跟随现代企业管理学发展而发展。通常这些老员工没有成长的愿望，不愿意参加培训，不愿意调整岗位，不愿意与时俱进。通常这样的老员工倚老卖老，认为自己是公司的功臣，觉得公司没有自己就无法生存。这些老员工对任何新事情都抱消极态度，并且影响周围的员工。对这样的人现代企业管理学的经营者和管理者一定不能姑息，要坚决地把他们请出公司，但要尽量大度地处理，让他们得到和过去对公司贡献相对应的合情合理的补偿。对这样的老员工，老板不应该有心魔，不应该害怕这样做会给企业带来多大的影响，因为企业有一定年龄和规模之后，没有一个人会重要得不可替代。
因为有了这样的分类法，使得通用公司的每一个员工都充满了危机感。C类的员工尽力向B类靠近，以免被淘汰;B类的员工全力付出向A类靠近。公司的整体氛围总是积极向上的，整个公司充满活力，从而具备了强大的执行力，在市场上当然也就有了强劲的竞争力。
有危机并不可怕，没有危机才是可怕的，而没有危机意识更是可怕的。有了危机意识，才能迫使这些老人进化。
处理老员工问题的“四项基本原则” (2011-07-19 13:43:15)
转载【怎么引导老员工讲出多公司以前和未来的期望】
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《老板顾问报告》 2011年7月 卷首语
来《老板顾问》做电话咨询的很多老板，最近都在问一个类似的问题，那就是当企业发展了，老员工跟不上了，做老板的该怎么办？把人辞退吧，太不近人情。把人留下吧，这些人似乎对企业未来发展已经没有多大的用处，而且他们往往失去了原来做事情的热情，不少人还倚老卖老，只想吃老本。
以我的经验，凡是活过7年的企业都肯定有这样的问题，而且企业越老这个问题会越大。如果不及时系统地加以解决，企业的发展就会受到牵制。如何解决这样一个两难问题？如何让企业的发展不受影响，但同时又不违背我们做人做事的道德底线？
我的建议是按照下面的“四项基本原则”来处理：
1. 业务人员以内部提升为主，专业人员以外部招聘为主。这一条看似和老员工问题没有多大关系，其实关系很大。很多成长型企业的问题是企业发展了，应该在很多专业（例如人事，管理会计，研发）领域补强自己，但却还是习惯性地在只在业务领域发力；如果业务上受阻了，就认为是老员工有问题，总觉得招到厉害的新人发展问题就能解决。其实是企业成长中遇到了新瓶颈，需要吸纳专业人员加以解决。但老员工的工作惯性让新来的专业人员很难融入，新老矛盾让老板以为解决问题唯一的办法就是放弃老员工。其实这个问题的解决不是放弃老
员工，而是想办法让新老员工融合。靠招聘外部的业务高手解决自己解决不了的问题是不现实的，这一而再，再而三被企业的实践证明。企业需要更专业的新人，但企业也需要是过去业务支柱的老人，我们要面对和解决的新问题就是如何让新老融合，而不是用新人替代老人。如果我们清楚这一点，对所谓的“老员工问题”就会从另外一个角度看。
2. 用老员工的忠诚和经验，用新员工的激情和创新。我们往往希望每个人都保持工作热情甚至是激情，但这是一个违背人性的期望。随着年龄的增长激情肯定会退化，但经验和忠诚会增长。我们应该顺应这个自然规律，想办法用老员工的忠诚和经验为公司的成长服务，而不是要求他像原来一样投入，让他做年轻人能做得更好的事情。德高者权重，越在上面，信任和道德就越重要，能力就越不重要。我们要做的是帮助有德的老员工学会管理，学会领导，学会驾驭新员工的激情和创新。
3. 帮助老员工持续成长。老员工今天的问题，通常是我们没有及时加以培养造成的，不是老员工根本不行。我们应该在公司内营造学习成长的氛围，尽早为每一个老员工设计成长的路径。可行的办法是：给每位老员工安排适合他的系统的培训，让其尽量通过不断学习来适应公司未来发展的需要。给老员工调整岗位，让其从事新工作，通常也能激活新的热情。对中高层的老员工尽量多派出学习，甚至是派出国学习，让他像老板一样多见世面。如果我们有这样的措施，大部分老员工的问题都是可以解决的。系统地帮助老员工持续成长，也会让新员工安心工作，因为他将来也肯定会变成老员工。
4. 不姑息不能跟随企业成长的老员工。最终，总有一些人因为各种各样的原因无法跟随企业发展而发展。通常这些人没有成长的愿望，不愿意参加培训，不愿意调整岗位，不愿意与时俱进。通常这样的人倚老卖老，认为自己是公司的功臣，觉得公司没有自己就无法生存。通常这些人对任何新事情都抱消极态度，并且影响自己周围的人对抗公司必须推行的革新。对这样的人我们一定不能姑息，要坚决地把他们请出公司，但要尽量大度地处理，让他们得到和过去对公司贡献相对应的合情合理的补偿。对这样的人，老板不应该有心魔，不应该害怕这样做会给企业带来多大的影响，因为企业有一定年龄和规模之后，没有一个人会重要得不可替代。
PS：我最新的DVD教程《了解人性，提升管理》出版了，里面也多处涉及到老员工这个问题，欢迎您免费试看四周。
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不容忽视的新老员工“平衡”
日期：2013-02-27 来源：人力资源管理》杂志 点击：
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当企业处于高速成长期，往往会伴随着大量的人员招聘活动，在这一过程中，新员工与老员工经常会因责权利等因素产生诸多的不平衡感，这种不平衡感如果不善加处理，便会打击员工工作热情，影响工作的衔接配合，甚至加剧团队的不稳定，从而影响公司的业绩和竞争力。
当企业处于高速成长期，往往会伴随着大量的人员招聘活动，在这一过程中，新员工老员工经常会因责权利等因素产生诸多的不平衡感， 这种不平衡感如果不善加处理，便会打击员工工作热情，影响工作的衔接配合，甚至加剧团队的不稳定，从而影响公司的业绩和竞争力。这种情况在一些发展历史较 短的企业中尤为常见，这样的企业人才积累少，底子薄，在用人上经常捉襟见肘，所以在用人上易犯急性病，希望人才招之即来，来之能战。但事实上，绝大多数人 进入一个新公司，都必须先适应新环境，适应期短则三五天，长者达数月之久。在适应过程中，如果老板及人力资源管理者处理不好新老员工之间的平衡，不但新来 人才难以发挥作用，无所适从，造成再次流失。而且老员工工作积极性也会因此受打击，消极怠工甚至离职。 如何调节新老员工之间的平衡便成为了企业人力资源管理中的一个突出课题。要搞好新老员工平衡，一是新老员工定位的平衡，二是新老员工薪酬的平衡，三 是新老员工间用人的平衡。凡忽略这三个平衡者，轻者使员工队伍矛盾重重，使新老人员难以配合共事，重则使员工大量流失，伤及企业根本。笔者就从多年的管理 实践经验分析一下如何处理这些平衡问题。
一、 尊老爱新，防止定位间的不平衡
在企业中，新进员工往往由于对公司环境和资源地图不熟悉，要迅速发挥作用比较难。在工作中发挥主要作用的仍然是老员工。然而有些老板却经常厚此薄彼，总是 对老员工吹毛求疵（经常对现有员工不满意才招人），而对新员工却垂爱有加，言听计从。这种情况下老员工心里难免犯酸，便不会心甘情愿地对新员
工进行支持和 配合。对于新员工来讲，因为对公司情况还不熟悉，不了解公司资源地图，短期内还难有作为；但由于受到老板重视，又急于表现，就容易把原公司的做法生搬硬套 了过来，这样往往会水土不服，引起老员工的反感。对于老员工来讲，看到新人对情况不了解，却经常指手划脚，自然产生抵触情绪，于是工作上明里不配合，暗里 使绊子，反过来又加重了新员工顺利适应环境的难度。所以要想使新来人员尽快适应新环境、新岗位，首先必须处理好分工上的问题。
要做好分工，需要做到三点：
1.对新员工定好位。
新人来公司，千万不能犯急性病，期望他是药王医圣，能够药到病除，妙手回春。他只是你聘请回来的未经检验的干部（或员工），不管你打算未来如何重用他，都 要把他看作新人，设置合理的试用期，进行必要的锻炼和培养。同时，要对其要有一个合理的期望，不能期望太高（期望越高，失望越大）。更为重要的是应该为其 明确试用期内应该达成的目标，也使新进员工对自己的有一个明确的定位及合理预期，太高，容易发飘，引起老员工的反感。定位低了也不行，容易让新员工感觉受 到轻视，无足轻重，无人搭理，工作无所适从，同样也会延长适应期，不便于新进人员积极性的发挥，甚至造成在试用期内的再次流失，现在许多企业感觉到招不到 合适的人，其实在许多情况下是招来的人没有经过恰当的„检验‟便轻易流失了。因此，必须通过对新员工准确定位，合理设置恰当目标，让新员工参与到具体工作 中，才能获得老员工的理解、支持和配合，使得新员工顺利度过适应期，沉淀下来并成公司的中坚力量。
2.搞好传帮带。
任何一个新人进入公司，没有老同志的帮助，是很难以最快速度适应公司环境的，尤其是在一些具有“外来和尚好念经”文化的公司，老同志经常会被感觉到受轻 视，这也容易出现两个极端，要么失去信心，对新来人员盲目崇拜；要么蔑视新员工，工作不配合、不支持。无论哪种情况，新员工都难以很快适应工作，难以在公 司真正扎下根。所以老板的态度经常间接决定老员工对新员工的态度，如果老板“喜新厌旧”，老【怎么引导老员工讲出多公司以前和未来的期望】
员工肯定不服气，也不会真心实意帮助和指导新人。爱他就要培养 他、锻炼他，对于新人，不管对其有多高期望，也要给他予合理适应期，适应期不单单是试用，更多地是培养，通过机制安排老人对新人进行传帮带，使其熟悉企业 的资源地图，了解企业文化，熟悉工作方式等，尽快进入工作状态。保障老人愿意带新人的机制，就是要老板不单爱护新人，更要尊重老人，肯定他们的价值，补偿 他们的付出，倡导新员工谦虚谨慎、尊重老人。日本一些企业在新员工入职时会搞一个新员工给老员工擦鞋的仪式，大概就有这样的意思。受到老板重视和新员工尊 重的老员工才会立足公司大局，真心实意帮助新员工，发挥传帮带作用，促进新员工对角色的适应。
3.做好宣传教育。
企业要不断发展壮大，就需要人员补充。从公司整体利益讲，公司与员工、员工与员工之间利益是一致的，谁都希望自己所在的企业不断发展壮大，但就企业中的个 体而言，则经常存在竞争关系。员工之间没有竞争，会缺乏活力如死水一滩，但竞争太激烈则不利于沟通和配合，所以员工之间既有合作又有竞争，但合作是主导。 企业一定要通过培训和文化宣导，把这种理念让员工知晓、理解，并实践——企业发展是大局，培养新人是大局，老员工必须承担培养新人的责任和义务！唯其如 此，企业中优秀的文化，优秀的管理理念，独特的经验和技能才能代代相传，不断升华，不断发挥光大。如果爱新带新形成文化，老人对新人自然会尽心尽责，耐心 辅导。
二、 分步调整，消除新老员工薪酬间的不平衡
相对于定位的平衡，新老员工之间的薪酬不平衡问题往往更为突出。招聘人员往往参照的是外部公平，即要符合岗位的市场价。而对于公司内部老员工，往往更关注 内部公平而忽略外部公平。当新员工进来后，就会出现新老员工间同工不同筹的问题。在大型国企的总部，一般情况下，老员工要比新员工的收入高出一大截；而在 民营企业内，情况则恰恰相反，新员工薪酬往往要比老员工高出许多，干同样的活，老员工要比新员工熟练的多，短期内也是公司绩效的主要贡献者，如果老员工薪 酬还不如新员工，轻则工作积极性会受到打击，消极怠工，不愿帮助、配合支持新员工工作。重则会觉得公司不重视老人，没有发展空间
而负气离开（谨记：流失有 经验的老员工是公司莫大的损失）。新员工因得不到老员工的配合与支持，也难有好的绩效表现，最终还是无所适从，尴尬离开。所以，对于薪酬的不平衡若等闲视 之，就会出现上述两个不满意的结果。
对于薪酬的不平衡，解决起来会麻烦一些，往往无法一躇而就。如果公司薪酬水平与市场薪酬水平大致差不多，问题会简单一些，在公司业务增长和财务状况 良好的情况下，可以一步到位，通过一次薪酬调整弥合与市场薪酬之间的差距，消除因内部与外部薪酬、新人与老人薪酬不平衡产生的矛盾。如果内部薪酬水平与市 场薪酬水平相差太多，处理起来就困难得多，如果参照外部薪酬提高内部薪酬水平，则公司短期内人工成本会大幅攀升，同时也不符合激励循序渐进的原则。如果不 做调整，薪酬不平衡将会加剧，最终陷公司于危境，影响公司绩效和持久竞争力。
对于新老员工间薪酬的不平衡，解决方法也大致分三步：
第一步，通过薪酬结构再设计和岗位名称的区别，建立起新老员工间的有效隔离墙，使得新老员工间不容易进行直接比较，岗位不同，身份不同，薪酬差别矛盾也就显得不那么突出了。但这往往是暂时的，员工都不傻。
第二步，进行必要的宣传，要告诉老员工：新员工是公司的未来希望，是为公司长远发展所做的人才储备，为了吸引足够的，合适的新员工，公司付出额外成本是必须的，而且这也是暂时的不平衡，公司已经着手解决。让老员工理解公司？境，合理看待这种不公，期待公司尽快解决。
第二步，建立分阶段的薪酬调整计划，逐渐弥合与市场薪酬间的差距。一般情况下，一个公司不可能长时间的与外部市场的薪酬水平保持不平衡，否则便无法 吸引人才和留住骨干。若企业公务已经进入衰退期任由该业务板块自然收缩，公司薪酬向市场薪酬看齐是必须要走的路，人力资源必须编制一个薪酬调整计划，根据 与市场薪酬水平之间的差距及市场薪酬的自然增长率，结合公司效益增长情况，通过两三年的调薪计划，使公司整体薪酬水平追上市场薪酬水平。
三、 老新结合，重视新老员工发展的不平衡
有些民营企业中，老板往往喜欢用新招来的人员，对于有限的高级岗位，往往喜欢给予外来和尚，总以为旧不如新。其实，若非新人经验丰富，能力超强，通过杀伐 决断的手腕迅速站稳脚跟，高高在上是非常危险的。新人犹如墙头之草，头重脚轻根底浅，若无超强人际能力，得不到老人支持，常常会在错纵复杂的人际关系中郁 闷，在迷宫一样的资源地图中不知所措。无人配合，没有资源，任你高高在上也难有作为。更为严重的是，由于新人不能顺利适应公司环境，要么羞愧离开要么被更 新的新人替代，新员工又被老员工化，于是就形成管理干部换了一茬又一茬，却感觉一茬不如一茬，而且管理干部的更频繁更换往往伴随着管理思路的频繁变化，这 也将给员工队伍造成很大冲击，造成队伍不稳，人心涣散。
实际上成熟企业人才的培养大都是以内部培养为主，外部培养为辅，尤其是中高管理岗位。靠挖角挖来的员工，你今天能挖来，竞争对手明天也同样会轻易将 他挖走，缺乏对组织文化上的认同熏陶，担任高位是比较危险的。对老人而言，若老板总是“喜新厌旧”，则会挫伤一大批老员工的积极性，使他们看不到在企业中 的成长空间而骑驴找马，最终使企业人心不稳，缺乏归宿感，使企业丧失凝聚力、竞争力！
更稳健的做法是把关键岗位更多地留给企业内部人员，使得那些安心于公司发展的干部能看到自己发展的空间，看到成长的希望，愿意与公司一起成长，从而 能持久留在企业中发展，将不断积累的资源和经验继续贡献给企业的创造价值。对于拟重用的新人，则可通过全方位的检验，再授予实职给予重用。新老结合，两相 得宜。总之，中高级管理者，用好老人，才能更好地传承文化，凝聚人心，使得企业稳健发展。
[作者：《人力资源管理》杂志
员工的新老交替中总会出现一些令领导骑虎难下的矛盾，怎样化解矛盾，让两者都感到舒服呢？
让新老员工都舒服
梁琛 刘珺
XX商业有限公司为当地商业流通领域的龙头企业，从1981年公司成立发展至今，历经几次企业改制，依靠有利时机，企业通过不断引入新的管理模式，一直保持持续高速的发展态势。随着企业规模不断增大，企业效益不断提高，公司董事长方总踌躇满志，开始认真思索几年后企业上市的问题。虽然目前为止，公司发展一切正常，但是在与咨询公司的咨询顾问商谈时，方总提出了这样一个让他感到十分为难的困惑：
以公司目前的发展态势和目前的规模实力，我相信公司终有一天是一定要上市的，公司发展规模扩大以后，如果不上市，没有一个透明度，管理上会非常困难。上市以后，公司的老员工会得到较大的利益，因为他们手中握有股票。但是，上市以后，我们还要引进许多优秀的新员工进入我们公司，从发展的角度来看，这些员工比我们的老员工更为优秀，他们手中可能掌握着公司的未来和前途。但是同老员工相比，他们可能就没有那么多钱了，他们的心里就会不舒服；为了让他们感到舒服，公司需要从钱柜中拿出钱给他们，只是因为他们更为优秀，但是还未有什么贡献，这样做又会让老员工不舒服。我想找出一条路，让新老员工都感到舒服，但是，现在的问题是，我该怎么办？
事实上，方总说的情况具有非常普遍的意义。全世界的企业都是从小到大发展起来的，公司发展之初，一批老员工加入进来，之后这批老员工为了公司的发展兢兢业业，应该说是做出了相当大的贡献的，也正是因为如此公司能够在很短的时间内快速发展和成长起来，从某些方面来看企业获得了一定的成功。
但是公司在某种程度上的成功并不代表公司真正走向了成熟，为此企业需要重新认识外部环境，制定新的发展战略，整合内外部资源，而这些措施首先考虑的一个核心问题就是新血的注入。新员工的到来，带来了新的管理观念、新的管理技术、新的企业文化，可以毫不夸张地说，如果说老员工代表了企业过去发展的辉煌，那么新的员工代表的就是企业未来发展的希望。正因如此，对于新老员工两个战略集群之间的利益矛盾之间的平衡，或迟或晚会成为企业必须着重考虑的一个问题。
要调整双方的矛盾，首先要分析矛盾产生的原因。很明显这是一个如何在过往贡献与未来期望收益之间进行调整和平衡的问题，本质上这是一个员工激励的问题，这个案例表现出一个典型的如何操作员工持股的问题。
问题一 什么是股权激励？
美国旧金山的律师路易斯·凯尔在19世纪60年代提出了股权激励，指的是由委托——代理问题引发的一种企业激励制度安排，旨在有效地激发员工主动性和创造力的一种企业管理方式。至今为止，全美乃至全球已经有越来越多的企业开始实行这一制度。
作为一种激励制度安排，股权激励有其集中的体现方式：员工持股计划或者股票期权计划，这两类方式在实际的实施过程中，根据不同的条件和要求又形成了多种多样的具体操作模式。总的来说，我国目前的股权激励方式主要有三种类型：现股激励、期股激励和期权激励。
现股激励 通过公司奖励或参照股权当前市场价值向公司员工出售的方式，使公司员工即时地直接获得股权。同时规定公司员工在一定时期内必须持有股票，不得出售。
期股激励 公司和公司员工约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对公司员工在购股后再出售股票的期限做出规定。
期权激励 公司给予公司员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，公司员工到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对公司员工在购股后再出售股票的期限做出规定。
上述三种股权激励模式具有的权利义务是不同的，一般而言，三种激励都能使公司员工获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值；但是在持有风险、股票表决权、资金即期投入和享受贴息等方面三种股权激励模式各有侧重，具体内容详见下表：
现股和期股激励都在预先购买了股权或确定了股权购买的协议，公司员工一旦接受这种激励方式，就必须购买股权，当股权贬值时，公司员工需要承担相应的损失。因此，公司员工持有现股或期股购买协议时，实际上是承担了风险的。在期权激励中，当股权贬值时，公司员工可以放弃期权，从而避免承担股权贬值的风险。
现股激励中，由于股权已经发生了转移，因此持有股权的公司员工一般都具有股权相应的表决权。在期股和期权激励中，在股权尚未发生转移时，公司员工一般不具有股权对应的表决权。
现股激励中，不管是奖励还是购买，公司员工实际上都在即期投入了资金。(所谓的股权奖励实际上以公司员工的奖金的一部分购买了股权。)而期股和期权都约定在将来的某些一时期公司员工投入资金。
在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。
除了这三种主要的股权激励模式外，国内目前还存在其他股权激励方法，如股票增值收益权、岗位股、技术入股、管理入股等，由于其“享受股权增值收益，而不承担购买风险”的特点，与期权激励类似，具体的可根据其要求的权利义务不同分别归入以上三种类型的股权激励模式之中。
问题二 为什么要进行股权激励？
在过去，公司主要靠企业的策略竞争，靠他们的产品和技术竞争，但是现在，凭借这几点已经不能真正取得竞争实力的优势了。一个公司，即使有了最好的产品、最好的策略、最好的技术，如果你没有最好的人才，这些东西都会变得没有意义。从某种程度来说，依靠好的产品、策略和技术，可以使一个企业获得成功，但是如果没有最好的人才，不可能是一个成功的企业真正的走向成熟，如何找到最好的人才或者如何留住最好的人才，是一个成功的企业在走向成熟的过程中难以逾越的鸿沟。
股权激励是找到最好的人才和留住最好人才的一项行之有效的措施。因为如果公司的员工意识到他们是公司的主人，他们的动机和行为会产生很大的变化，他们的共同贡献就会给公司创造更大的财富。因此，从长远的角度来看，股权激励能够导致长期的恰当的代理行为，一般而言，公司采用股权激励，主要有以下几点原因：
使员工认为自己是企业的主人，员工的行为举止像主人一样；
所有主人的利益结成一体
对招聘来的人员可区别对待；
保留住优秀的员工；
激励员工绩效；
减少公司成本；
提供资本的源头；
对员工纳税方面有好处
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同时，从不同股权激励模式的分析中可以看到，不同的股权激励模式对于公司员工的行为引导作用并不相同。
现股和期股激励的基本特征是“收益共享、风险共担”的原则，即公司员工在获得股权增值收益的同时，也承担了股权贬值的风险，因此这种激励方式将引导公司员工努力工作，并以较为稳健的方式管理企业，避免过度的冒险。但是由于受公司员工承担风险能力和实际投资能力的限制，这种股权激励形式下股权的数量不可能很大，相应地可能会影响激励的效果。
期权激励方式中，公司员工不承担风险，因此期权数量设计中不受其风险承担能力的限制。通过增加期权的数量，可以产生很大的杠杆激励作用。这种激励方式将鼓励公司员工“创新和冒险”，另一方面也有可能使公司员工过度冒险。
由于激励特点的不同，不同股权激励的适用场合也不同。企业规模大小、业务成长性高低、行业特点、环境不确定性大小、公司员工作用大小、公司员工自身特点的不同和公司对员工的要求不同，都对是否适用股权激励和适用何种股权激励产生影响。
诚如前文谈到的，员工激励包含许多复杂而具体的项目，每个项目之间都有着差异和不同，针对本文中“新老员工的矛盾”这个案例，这是一个涉及股权激励的问题，对于股权激励的恰当设计会是解决这个问题的关键。
问题三 如何进行恰当的股权激励设计？
在具体的股权激励设计中，可以通过各个设计因索的调节，来组合不同效果的方案。这些设计因素可以归纳为六个方面
激励对象 传统的股权激励对象一般以企业经营者(如CEO)为主，但是，由于股权激励的良好效果，在国外股权激励的范围正在扩大，其中包括普通雇员的持股计划、以股票支付董事报酬、以股票支付基金管理人的报酬等。国内企业的主要激励对象是董事长、总经理等，一些企业也有员工持股会，但这种员工持股更多地带有福利性质。
购股规定 即对公司员工购买股权的相关规定，包括购买价格、期限、数量及是否允许放弃购股等。上市公司的购股价格一般参照签约当时的股票市场价格确定，其他公司的购股价格则参照当时股权价值确定。购股期限包括即期和远期。购股数量的大小影响股权激励的力度，一般根据具体情况而定。
售股规定 即对公司员工出售股权的相关规定，包括出售价格、数量、期限的规定。出售价格按出售日的股权市场价值确定，其中上市公司参照股票的市场价格，其他公司则一般根据预先确定的方法计算出售价格。为了使公司员工更多地关心股东的长期利益，一般规定公司员工在一定的期限后方可出售其持有股票，并对出售数量做出限制。大部分公司允许公司员工在离任后继续持有公司的股权。国内企业一般要求在公司员工任期结束一定时间后，方可出售股权，一些企业则要求公司员工分期出售。
权利义务 股权激励中，需要对公司员工是否享有分红收益权、股票表决权和如何承担股权贬值风险等权利义务做出规定。不同的规定对应的激励效果是不同的。
股权管理 包括管理方式、股权获得原因和股权激励占总收入的比例等。比如在期权激励中，国外一般规定期权一旦发出，即为持有人完全所有，公司或股东不会因为持有人的
重大错误、违法违规行为而做出任何扣罚；国内的一些地方的规定中，则认为企业经营者经营不力或弄虚作假时，公司的股东大会或主管部门可以对其所持期权作扣减处罚。股权获得来源包括公司员工购买、奖励获得、技术人股、管理人股、岗位持股等方式，公司给予公司员工的股权激励一般是从其薪金收入的一部分转化而来。股权激励在公司员工的总收入中占的比例不同，其激励的效果也不同。
操作方式 包括是否发生股权的实际转让关系、股票来源等。一些情况下为了回避法律障碍或其他操作上的原因，在股权激励中，实际上不发生股权的实际转让关系，一般称之为虚拟股权激励。在激励股权的来源方面，有股票回购、增发新股、库存股票等，具体的运用与证券法规和税法有关。
本文作者 梁琛 上海盛高企业管理咨询有限公司 项目经理
联系方式：fight-eagle@163.com
处理老员工问题的四项基本原则
字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-7-20 11:33 作者: 宋新孙 来源: 价值中国 查看: 931次
以我的经验，凡是活过7年的企业都肯定有这样的问题，而且企业越老这个问题会越大。如果不及时系统地加以解决，企业的发展就会受到牵制。如何解决这样一个两难问题？如何让企业的发展不受影响，但同时又不违背我们做人做事的道德底线？
我的建议是按照下面的“四项基本原则”来处理：
1. 业务人员以内部提升为主，专业人员以外部招聘为主。这一条看似和老员工问题没有多大关系，其实关系很大。很多成长型企业的问题是企业发展了，应该在很多专业（例如人事，管理会计，研发）领域补强自己，但却还是习惯性地在只在业务领域发力；如果业务上受阻了，就认为是老员工有问题，总觉得招到厉害的新人发展问题就能解决。其实是企业成长中遇到了新瓶颈，需要吸纳专业人员加以解决。但老员工的工作惯性让新来的专业人员很难融入，新老矛盾让老板以为解决问题唯一的办法就是放弃老员工。其实这个问题的解决不是放弃老员工，而是想办法让新老员工融合。靠招聘外部的业务高手解决自己解决不了的问题是不现实的，这一而再，再而三被企业的实践证明。企业需要更专业的新人，但企业也需要是过去业务支柱的老人，我们要面对和解决的新问题就是如何让新老融合，而不是用新人替代老人。如果我们清楚这一点，对所谓的“老员工问题”就会从另外一个角度看。
2. 用老员工的忠诚和经验，用新员工的激情和创新。我们往往希望每个人都保持工作热情甚至是激情，但这是一个违背人性的期望。随着年龄的增长激情肯定会退化，但经验和忠诚会增长。我们应该顺应这个自然规律，想办法用老员工的忠诚和经验为公司的成长服务，而不是要求他像原来一样投入，让他做年轻人能做得更好的事情。德高者权重，越在上面，信任和道德就越重要，能力就越不重要。我们要做的是帮助有德的老员工学会管理，学会领导，学会驾驭新员工的激情和创新。
3. 帮助老员工持续成长。老员工今天的问题，通常是我们没有及时加以培养造成的，不是老员工根本不行。我们应该在公司内营造学习成长的氛围，尽早为每一个老员工设计成长的路径。可行的办法是：给每位老员工安排适合他的系统的培训，让其尽量通过不断学习来适应公司未来发展的需要。给老员工调整岗位，让其从事新工作，通常也能激活新的热情。对中高层的老员工尽量多派出学习，甚至是派出国学习，让他像老板一样多见世面。如果我们有这样的措施，大部分老员工的问题都是可以解决的。系统地帮助老员工持续成长，也会让新员工安心工作，因为他将来也肯定会变成老员工。
4. 不姑息不能跟随企业成长的老员工。最终，总有一些人因为各种各样的原因无法跟随企业发展而发展。通常这些人没有成长的愿望，不愿意参加培训，不愿意调整岗位，不愿意与时俱进。通常这样的人倚老卖老，认为自己是公司的功臣，觉得公司没有自己就无法生存。通常这些人对任何新事情都抱消极态度，并且影响自己周围的人对抗公司必须推行的革新。对这样的人我们一定不能姑息，要坚决地把他们请出公司，但要尽量大度地处理，让他们得到和过去对公司贡献相对应的合情合理的补偿。对这样的人，老板不应该有心魔，不应该害怕这样做会给企业带来多大的影响，因为企业有一定年龄和规模之后，没有一个人会重要得不可替代。
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