【www.gbppp.com--历史朝代】
目 录
第一部分 开发商简介
一、
二、
三、 万科集团简介 宁波万科简介 万科金色系列及3G住宅产品简介
第一部分 开发商简介
一、万科集团简介
万科企业股份有限公司成立于1984年，万科集团以房地产为核心业务，是全国最早上市的企业之一，到目前为止已在深圳、北京、天津、上海、武汉、等全国近30个城市进行房地产开发，有着20多年的地产开发经验。万科以“建筑无限生活”为宗旨，不断提高开发水平，成为全国第一地产品牌。
面对未来的机遇与挑战，万科作为行业的领跑者，已经给自身做了一个明确的定位：引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿并成功实现自我的超越。在战略上我们也作出了相应的调整：以“有质量增长”作为未来的战略目标。为实现这个目标，万科提出了三大策略：聚焦城市圈、客户细分、产品创新。
第一是聚焦城市圈。万科的脚步已经遍布全国27个城市，在中长期未来发展规划中，万科将把目标聚焦在城市经济圈，确定以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海区域为中心的三大经济发达区域及其它区域中心城市的发展策略。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，成为市场的领导者。
第二是客户细分。万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
第三是产品创新。如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。
万科以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。万科优秀经营的同时，积极关注社会公益事业，捐助西藏盲童学校、关注城市中低收入家庭的住宅解决方案。获得“中国最佳企业公民”、“中国房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一名等荣誉。至2005年，已连续四次获得“中国最受尊敬企业”的称号、连续两次荣获“福布斯全球最佳治理小企业”。
万科品牌成为地产行业第一个的“中国驰名商标”。（目前总共两个，另一个是广州碧桂园）。
万科企业发展史：
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公
开上市的企业之一。至2005年12月31日止，公司总资产219.9亿元，净资产83.7 亿元。
1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及
经营规模迅速扩大，并于同年介入房地产领域。
1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。同年6月，公司通过配售和
定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，开始跨地域房地产业务发展。 1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为公司的核
心业务，公司开始进行业务调整。
1993年3月，公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交
易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。
1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推
动公司房地产业务发展更上一个台阶。
2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的
住宅项目及零售业务，公司实力进一步增强。年底，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占万科总股本15.08%。
2001年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总
公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。
2002年6月，公司发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核
心业务的资金实力。
2003年，公司进入广州、中山、大连、鞍山房地产市场 ，初步形成“3+X” 的区域发
展模式。
2004年9月，公司19.90亿元可转换公司债券公开发行。同期隆重举行万科集团20周
年庆典系列活动，发布未来10年的中长期发展规划。
2005年，公司通过对经营环境变化的敏锐察觉与及时应对，全面完成年度经营计划，
业绩持续增长。“万科”成为中国房地产行业第一个全国驰名商标。
2006年，公司将以“变革先锋、企业公民”为整体工作思路，保持业绩高速增长，打
造支撑未来持续高速成长的新平台，以保障第三个十年中长期发展规划目标的顺利实现；同时也要在企业公民方面成为行业表率。
2007年
截止目前，已经在深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、
沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目。
万科宗旨是什么：
建筑无限生活。
这个宗旨有几方面的含义：
对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。
对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益。
对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。
对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。
万科愿景是什么：
成为中国房地产行业领跑者。
要实现这个愿景，我们需要做到：
不断钻研专业技术，提高国人的居住水平
永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务
展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表
快速稳健发展我们的业务，实现规模效应
提高效率，实现业内一流的盈利水准
树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业
拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪 酬待遇
以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象
为投资者提供理想的回报
万科核心价值观是什么：
创造健康丰盛的人生。
内容包括：
（1）、客户是我们永远的伙伴
客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现 代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。
在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
（2）、人才是万科的资本
热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的 员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的 职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们 带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
学习是一种生活方式。
（3）、“阳光照亮的体制”
万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。【万科房地产发展历程,】
专业化+规范化+透明度=万科化。
规范、诚信、进取是万科的经营之道。
我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
反对任何形式的官僚主义。
（4）、持续的增长和领跑
万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长， 是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。
在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超 越自己的成绩，持续超越客户的期望。
万科所提倡的“创造健康丰盛的人生”意味着：
意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；
意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；
意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。
万科成本为行业龙头的发展历程
万科企业股份有限公司3月20日公布年度业绩。2006年万科实现销售收入212.3亿元，增长52.2%；实现净利润21.5亿元，同比增长 59.6%；实际纳税税金24.2亿元，比2005年增长约83%。至此，万科成为中国首家销售额突破两百亿元的房地产企业，其住宅行业的龙头地位已无法 撼动。
万科同日公布了06年的分红派息预案，根据预案，2006年万科每10股派送1.5元（含税）现金股息，并以每10股转增5股的比例，向全体股东转增股本。
为抓住机遇继续快速发展，2007年万科拟公开增发A股，数量不超过发行前公司总股本的20%。
有质量的高速增长
正如其董事长王石在年报开篇致词中指出的那样，2006年对万科来说是不平凡的一年。
从3月20日公司年报披露的信息来看，全年万科实现销售面积322.8万平方 米，增长39.3%；销售金额212.3亿元，增长52.2%。当年结算项目面积289.6万平方米，同比增长63.8%；结算收入176.7亿元，同比 增长70.2%；完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积达327.5万平方米，分别比2005年增加93.0%和50.6%；实现主营业务收入 178.5亿元，同比增长69.0%；净利润21.5亿元，同比增长59.6%。
万科向股东交出了一份漂亮的答卷，然而，在万科管理层看来，这一成绩的取得却似 乎早在预料之中。万科总经理郁亮表示，早在2004年底，万科管理层就做出了判断，认为持续深入的宏观调控将有利于促进行业的规范化，提高行业的集中度， 万科有条件抓住机遇，在2006到2008年进入一个高速成长期。万科06年的业绩为其既定计划中的高速增长期创造了一个良好的开局，也初步证实了其管理 层之前的判断。
2006年万科仍然坚持城市经济圈聚焦策略，以珠三角、长三角和环渤海区域为经 营重点。从销售情况来看，2006年三大区域实现销售面积275.7万平方米和销售收入192.2亿元，分别占公司整体的85.4%和90.6%，实现结 算收入161.9亿元和净利润20.6亿元，分别占公司整体的91.6%和94.5%。为了进一步完善三大区域的布局，2006年万科新进入杭州、厦门、 长沙、青岛、宁波等城市。同时，为适应快速发展的需要，打造更为高效的组织平台，从2006年开始，万科正式从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到 战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。
郁亮表示，公司所追求的是“有质量的增长”，单纯的规模扩张从来不是万科的目 标。为了提高人力资源和资金的使用效率，万科在获取项目的时候特别强调项目的质量，通过改善项目结构，来加快
开发节奏，充分利用周转速度和规模效应。另一 方面，在商业模式层面上，万科越来越多的通过有条件合作方式获取项目资源，提高资金的使用效率。这其中包括，与朝阳区国资委牵手，受让朝万中心的产权；与 泰达、万通联合，开发天津时尚广场项目；进一步受让浙江南都、上海南都等公司股权。万科与GIC、中信万科房地产基金、中粮集团、HI等机构在各地的合作 也进一步深入。据统计，06年万科新增规划中项目1201万平方米（其中163万平方米正在办理有关手续）中，约60%的资源是通过各种合作方式获取，在 2005年的48.3%基础上有了进一步提高。
过去一年中，资金逐渐成为继土地之后制约市场供应的最大瓶颈，房地产开发信贷条 件日趋严格，传统融资渠道普遍收紧，而直接融资渠道的开拓还任重道远。在行业普遍面临资金紧张的压力时，万科却从中看到了上市公司依托资本市场加速增长的 机遇。2006年，凭借公司在资本市场上良好的声誉和实力，万科在A股市场顺利实施非公开发行，募集资金42亿元，增强了公司的资金实力，为公司抓住机 遇、实现快速发展奠定了坚实的基础。年中，万科还与中国银行股份有限公司签署《战略合作协议》，根据协议，未来3年内万科将获得总额不超过人民币50亿元 的授信额度。
对于万科来说，环境会改变，公司战略会调整，但有一项资源的重要性永远不变 ——客户。作为地产行业第一个客户关系组织“万客会”的创立者，万科一贯注重客户关系的培养。2006年，公司的客户研究进一步强化，客户细分战略得到深 入实施，产品品类化进程加速推进，并收取了良好的效果。由第三方盖洛普公司持续进行的万科年度客户满意度调查结果显示，2006年内平均每个老客户向
6.41人推荐了万科楼盘，实际成交率为23.7％。客户满意度、忠诚度都较2005年有显著提升。
同时，通过不断提高产品的创新能力，变革生产模式，推进标准化、工厂化进程，万 科的专业能力优势也进一步得到巩固与增强。2006年，广州四季花城项目，继2005年天津水晶城住宅获得“詹天佑土木工程大奖”之后，再次获得这一专业 最高奖项。而在同样具有国家权威性质的“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”评选的总计20个金奖中，万科有广州万科四季花城、深圳万科东海岸、上海万科四季花 城、天津万科假日风景、成都万科金色家园五个项目当选，占获奖项目总数的四分之一。在建设部主办的“2007世界城市建设主题大会暨首届阿波罗城市建设桂 冠”评选活动中，万科以专业化的管理，推动大规模生产和全面产品质量与服务的提升，以及采用节能分类管理办法，严格执行国家建筑节能标准、所有项目达到节 能50%的成绩，荣获“阿波罗城市建设桂冠”大奖。此外，作为唯一的绿色建筑综合示范项目，深圳万科城项目获得2006年国家十大重点节能工程示范项目审 批。天津万科东丽湖、上海万科朗润园也荣获以节能省地为导向的全国“2006双节双优杯住宅方案竞赛”6个特别奖的第一和第二名。
随着限制性股票激励计划的实施，万科的公司治理得到进一步改善。2006年，万 科《首期（06~08年）限制性股票激励计划》获得股东大会通过，为完善公司中长期激励机制，提升公司治理水平提供了重要的保障。在国际权威杂志《投资者 关系》（IR Magazine）主办的“2006年中国投资者关系”评选中，万科获得最佳投资者关系奖（大型非国有企业）、最佳年报及公司著作奖、最佳投资会议奖。在 第二届“中国A股公司IR（投资者关系）评选”中，万科荣获最佳大型公司奖、最佳沟通奖、最佳股改奖、最佳执行人奖。在由鹏元资信、证券时报和深圳证券信 息推出的国内首个付诸实际应用的公司
治理评级体系中，万科获得了唯一的“AAA-”级最高评价。
万科的品牌形象也进一步得到社会各界的认同。到目前为止，万科已连续四年获得经 济观察报和北京大学企业案例管理研究中心共同推出的“中国最受尊敬企业”称号，连续三年获得21世纪经济报道评选的“中国最佳企业公民”称号。公司也连续 三年被国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院评为中国房地产百强开发企业第一名，并再次获得CCTV评选的“中国最具价值上市 公司”称号。
企业公民元年
2006年也是万科的“企业公民元年”，在过去的一年里，公司的企业公民建设亦成为年报中的一大亮点。
在国家税务总局等发布2005年度“中国纳税百强”排行榜上，万科以13.24亿元纳税额位列第97位，成为唯一进入百强的房地产企业。2006年，万科实际缴纳税金达24.2亿元，比2005年提高约83%。 为了使公司的企业公民行为更有计划性和针对性，万科2005年度股东大会通过议案，决定从2006到2008年期间，每年提取人民币1000万元企业公民专项建设费用，用于实施企业公民建设的方案。 在为企业公民专项建设费用选择合适的使用方向时，万科认为，解决中低收入家庭的 住房问题，是行业当前面对的最核心的社会问题，也是宏观调控的首要目标之一。这一问题早日得到妥善解决，对于行业获得社会的理解和尊重，实现与社会的和谐 共进，赢得更为稳定的发展空间，至关重要。因此这应该成为行业尽社会责任的重点考虑方向之一，万科作为有志于成为行业持续领跑者的企业，应该发挥自身的引 领作用。而另一方面，解决这一问题是一个复杂的系统工程，需要社会各界群策群力。万科的优势在于，公司具有十多年住宅开发积累的经验和专业能力，能够为解 决这一问题提供技术支持。
为了能更有针对性的解决城市中低收入人群的居住问题，公司发起了向全社会征集 “城市中低收入人群居住解决方案”的活动。活动自开展以来，影响遍及全国，社会各界人士纷纷踊跃参与，既有政府官员、高校教授、专业研究机构、在校大学 生，也有普通职工、下岗工人乃至来自香港的居民等。活动组委会共收到近五百多份报名表、其中征集有效方案183份。专家们按照“理论性”、“创新性”、 “逻辑性”、“可操作性或可借鉴性”四个维度，对方案进行了审议，最终以投票方式从中评选出13份获奖方案，为城市中低收入人群居住体系的建设提供了积极 的解决方案和参考性的建议。
在征集解决方案的同时，万科组织专家进行了大量的调研。在对福建山区客家围屋的考察中，万科萌发了借鉴这种有着血缘关系的家族聚居形式，建设大型的适合集体居住的新式住区，改善城市中低收入人群居住条件的想法。
基于公司的住宅开发经验，万科针对中低收入家庭这一特定群体的居住需求进行了研究，形成了客家围屋为原型的“中低收入家庭宜居住宅”设计方案。为便于社会各界更深入了解该方案，进而使相关研究成果得到推广，万科在广州动工建设了一幢“中低收入宜居住宅示范楼”。
该示范楼占地9000平方米，建筑面积12000平方米。包括300个住宅单元，每个单元平均40平方米左右，分为供单身居住的集体宿舍和供家庭居住的隔间公寓两种形式，最多可容纳900个家庭约1800
人居住。
项目充分借鉴了客家围屋房间朝向均好、内院空间大、抗风、抗震的技术优点，以及人与自然和谐统一的文化优点，建成后的建筑将呈外圆内方之空间格局，并籍此形成各种类型的公共空间，一方面达到良好的通风采光效果，另一方面便于邻里间的交流。
同时，项目自身将配有较为齐全的配套设施，形成舒适的居住条件，并针对项目目标受众的特点，设置部分特色配套设施。项目物业管理模式将考虑首次尝试“互助自管模式”，从客户入住到日常居住，及至退出管理均作自助、互助考虑，以适应该人群日常生活成本特征要求。
2007年，展望与规划
纵观万科三年来的主题词，从2005年的“颠覆·引领·共生”，到2006年的 “变革先锋·企业公民”，再到2007年的“大道当然·精细致远”，无一不与变革相关。对此，郁亮的解释是，从行业发展的角度来看，我国房地产行业仍然处 于转型期，07年行业将延续其重构的过程，而宏观调控也仍将是行业的常态。在这样一个激越的年代，只有积极主动地迎接变革，才可能在未来的竞争格局中占据 先机。为此，万科将持续深入自身的变革过程，在行业的重构中担当起先行者的责任，同时也将通过脚踏实地的精耕细作，在通往基业长青的道路上迈出新的步伐。 根据既定的三年发展策略，未来两年万科还将继续处于高速发展的轨道之中。
2007年，万科将继续聚焦以珠三角、长三角、环渤海区域为核心的城市经济圈， 坚持普通住宅为主的开发方向。进一步加大资源整合力度，充分发挥合作伙伴的优势，提升自身行业资源整合枢纽的地位。在经营目标上，2007年万科计划开工 面积约700万平方米，竣工面积约600万平方米，并增加1000万平方米左右的规划中项目资源。
万科还将进一步完善客户导向的经营管理体系，推进产业化进程，实施精细化管理。装修房的实施将得到全面推进，装修房比重将得到提升。年内，位于东莞的住宅产业化基地也将正式运行，工业化技术的应用比例将得到进一步的提高。
根据万科的发展规划，2007年公司预计新增规划中项目建筑面积将在1000万平方米左右。为了满足未来的资金需求，公司一方面将通过精细管理、有效运营的经营模式提高资金流转效率；另一方面，也将积极寻找战略合作机会，扩展多元化融资渠道。
同时万科年报披露，2007年拟再次通过资本市场进行股权融资，增发股数不超过 发行前总股本的20％。在发行方式的选择上，万科最可能采用向非特定对象公开增发A股。据了解，管理层之所以做这样的安排，主要是考虑到06年已进行一次 定向增发，从投资者的反应来看，发行本身得到市场的高度认同，但因为参与机构数量的限制，众多投资者无法参与，表达了希望万科今后采用公开方式增发股票的 意愿。在公司快速发展的背景下，市场各类参与者投资万科意愿浓厚，因此，选择公开发行方式可以让更多投资者参与，更有利于发行定价以及保证市场各类参与者 的公平性。
一、万科公司战略规划分析
1、企业外部宏观环境因素分析（PEST分析法）
（一）政治环境因素(Political Factors)分析
国内现行政策对房地产行业影响
a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况
b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。 未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要，住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用。
（二） 经济环境因素(Economic Factors)分析
（１） 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势
（２） 居民可支配收入
居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响。
预计，未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。
（３） 消费模式
消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务。只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。
消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。
（４） 利率
利率下调从两方面促进了房地产业的发展，其一是降息使开发商的财务成本下降，从而降低了房地产的开发成本，使房价有了下调的可能；其二是降息使居民存款的利息下降，刺激了持币者购房的愿望。同样，开征利息税也使居民的存款收入下降，并且开征利息税和降息的不同点是存款额越大的其上缴的利息税越多，因此开征利息税会使得这部分人将房地产作为一个新的投资渠道，从而能促进房地产的销售。
（５） 通货变化
通货膨胀导致了消费者的实际购买力下降，而通货紧缩将使消费者、房地产开发商的预期下降，致使房地产行业的需求低迷，供给乏力。这些通货的变化都不利于房地产市场的发展。目前，我国通货膨胀的趋势还是比较明显，由于房地产行业的经济拉动作用比较明显，国家通过宏观经济政策和金融工具大力发展基
础设施建设，同时调整收入分配结构，都在一定程度上缓解了通货变化的不利影响，有利于房地产行业的发展。
（三） 社会环境因素(Social cultural Factors)分析
（１） 人口数量、质量和结构
一个城市的人口规模大小在一定程度上能够决定房地产市场规模的大小；人口的质量取决于国民受教育的程度，而人口的质量直接决定了房地产市场产品开发的方向，因为人的素质的提高必然会对住宅产品有更高的要求；人口结构的状况一定程度上影响房地产市场的开发和选择，目前我国人口结构呈现老龄化的趋势，同时家庭人口结构也逐渐减少，单亲、三口之家也会对住宅产品个性化提出越来越高要求。
（2） 社会、文化因素
社会规范、标准、道德的约束也影响着企业中的每一个员工，并使企业的经济行为在这种约束下运行。
(3)环境因素
随着社会经济文化的发展，消费者不仅关注消费效用的满足，同时也更加注重居住、生存环境的影响和生活质量的提高，这对房地产开发商注重居住环境和提高服务质量提出更高的要求。
（四）技术环境因素分析
技术对房地产行业的影响主要反映在开发商及消费者对房地产产品的性能与质量、节能与供热方式、节水、节地和治理污染、住宅装修的要求上。
2、行业外部微观环境分析：
我国房地产企业核心竞争力的现状分析
我国的房地产经过２０年的成长和发展，已经具备了一定的规模和基础，房地产企业也不断发展壮大，涌现出了少数国际知名企业，在促进我国经济社会发展、扩大劳动就业和提高人们生活水平等方面起着越来越重要的作用。但是，我国房地产企业尤其是中小地产企业，目前普遍存在着人力资源缺乏、企业规模小、市场竞争力有限、管理水平低、项目运作能力差、资产负债高等现象，且大都处在相互模仿的阶段。分析其原因除了宏观竞争环境的因素，主要微观因素有：
1、管理模式僵化：在传统的企业管理模式中，随着企业规模的扩大，管理层次越来越多、组织结构越来越臃肿，结果造成管理流程复杂、管理效率低下，并且增加了管理成本、削弱了企业的竞争优势。
2、 创新能力低下：企业创新能力本身是其核心竞争力的关键部分。房地产企业缺乏核心竞争力，一个主要的原因可能在于大多数企业缺乏创新精神以致创新能力低下。
房地产开发企业核心竞争力分析
支撑核心竞争力的内核有两点：
一是资源的整合能力；
二是创新学习能力。
房地产开发企业的核心竞争力具备以下四个特性：用户的价值性、延展性、独特性、动态性。
房地产作为资金密集型行业，企业在资本规模上的优势将显得越来越重要，其主要表现在三个方面：一是可开发大规模项目，大规模项目配套比较齐全，容易规划，在市场上也更受欢迎；二是能够抵御市场风险，在市场不景气情况下，许多房地产公司由于投入的资金无法通过销售及时回收，导致资金周转困难，只
好大幅降价出售，甚至成为烂尾盘，但如果是具有足够资金储备的公司，就有能力度过此困难期；三是土地储备实力雄厚，通过大规模的储备和开发土地，能有效降低土地获得及开发成本。
外部环境分析结论：
万科公司外部环境关键影响要素：
（一）影响行业的关键外部机会
从以上分析可以得知，影响产业的关键外部机会有：宏观经济的好转，利率下调，城镇人口的增加，新技术、新材料的应用，政府对开发经济适用房的支持，消费者对绿色消费环境的需求，房地产行业未来潜在需求空间较大等因素。
（二）影响行业的关键外部威
从以上分析可以得知，影响产业的关键外部威胁有：居民可支配收入不足，通货紧缩，新技术、新材料的应用，房地产行业内竞争激烈，消费者对绿色消费环境的需求等因素都是对房地产行业会构成威胁的外部关键因素。
2、企业内部环境因素分析（SWOT分析法）
优势：S1、持有较多现金；
S2、09年工厂化生产开始产生效果,；
S3、品牌优势；
S4、管理技术成熟；
S5、企业竞争力强，市场占有份额大
劣势：W1、土地成本较高，毛利率偏低；
W2、关注客户需求方面做得不够；
W3、短期负债较多，资产负债率偏高；
威胁：T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益；
T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流； T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低；
T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落
机会：O1、国家需要房地产业稳定发展来稳定经济，整体形势有利于行业的稳定； O2、行业洗牌有利于企业通过兼并重组扩大经营规模；
O3、如果国内房地产和土地价格不会急剧下挫，万科就没有必要预提5.6亿的跌价损失，其利润率将提升20%。 策略；P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1）
P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）
P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5）
（一） 战略定位
根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略
根据以上分析，我们认为万科集团的内部优势明显，把握机会和规避风险的能力也处于行业上等水平，但其在行业中的竞争地位处于领先程度，可以得出基本结论：万科集团发展须依托集团强大的内部优势，开发高附加值的房地产产品，稳固在房地产行业的领先地位，并利用上市的优势，更好发挥万科集团的资本融资平台。万科集团战略方向可选择ST战略作为未来发展的战略，利用集团内部的优势回避或减轻来自外部的威胁。
其战略定位：依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资
本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。
（二） 战略重点
根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。”
万科公司发展目标
（一） 短期内整体发展目标
提高销售利润率５％；市场占有率从2.34%提升到8%；加强存货及应收账款的周转率，在现有水平之上提高一倍。
（二） 万科公司的市场竞争战略
2008年万科的市场占有率从2.07%提高到2.34%，一直处于增加状态。但目前来讲，占有率还很低。美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。中国和日本比较像，人口多，比较密集。万科作为国内市场占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，万科第一步应该在2014年将市场占有率提高到4%，初步预计这一点能够达到。因此，未来几年内，万科在产品的定价上，仍将保持市场跟进的策略。可将其市场竞争战略定为：高品质差异化竞争战略，在市场竞争中要做到同质价优，同价质优，加强产品的售后服务观念和意识，为客户增加产品的无形价值和效用。
二、 万科公司职能战略及实施策略
１、 组织管理规划战略
（一） 万科公司组织管理原则
（1）符合现代企业制度的要求；
（2）贯彻集团发展战略的意图；
（3）体现简政高效的原则；
（4）满足实际工作需要，加强对下属企业战略管理能力；
（5）优化资源配置发挥最大效能；
（6）提高运行效率、降低管理成本。
（二）万科公司组织战略目标
确定和加强万科公司总部的战略管理中心、资本运营中心、投资决策中心、财务监控中心的四项基本职能。进一步强化下属公司的生产中心、成本中心和利润中心的三项基本职能。
2、万科公司的人力资源战略及目标
1）现状：万科公司人力资源总量丰富，从员工的学历层次来看，员工学历层次较高；基本适应工作需要。
万科公司通过培养形成了一批中高层管理团队，管理人员具有较高的执业素质和敬业精神，高层管理者具有较强的市场分析能力和机会把握能力。但管理人员大部分属于务实性、执行性的人员，在公司决策管理层缺乏优秀人才，尤其缺乏战略管理、 资本运作方面的实战高层人才。
根据万科公司目前的人力资源管理现状，我们认为万科应首先确立公司未来发展的人力资源战略原则，确立人力资源战略的目标，规范制度、加强管理。
2）万科公司人力资源战略：以内部人力资源开发为基础，以外部人才引进为补充，以科学有效的激励、约束机制为保障，以解决公司人才需求为目标，以重心向内，招聘辅之；制度在先，管理到位；营造氛围，激励有效。
3）长期目标：
企业远景吸引人；激励约束用活人；终身学习培养人；事业发展留住人。
4）三年短期目标：
第一阶段：建立和完善公司人力资源的各项开发管理制度、规章措施，形成一套系统的操作办法。
第二阶段：建立一种不断进取、适应发展的人力资源管理制度，形成一套系统的、动态的、有效的人力资源开发体系。
3、万科公司财务规划总体目标 ：
实现动态的、稳健的和长期的股东财富最大化。
三年目标及策略：
第一阶段：建立企业级动态财务信息系统、企业级财务控制系统。
企业动态财务信息系统包括企业动态财务信息报告系统和企业财务预警报告系统
第二阶段：完善财务运行机制和母子公司间财务管理结构体系
用于企业控制需要的财务控制系统包括：以现金流转为中心的现金流量控制系统、以业务流程为环节的内部控制结构、以预算为依据的财务控制程序和以财务审批程序为核心的财务权利结构。
4、万科公司的营销策略
1）产品战略：万科公司在房地产行业的产品战略：引进新技术、新材料，根据客户需求，开发差异化、较低的成本的生态、智能型新概念住宅产品。
2）品牌战略：万科整体产业品牌规划上应采取统一品牌策略，树立和稳固“万科”品牌在消费者心中的良好形象。在任何涉及万科标识的产品运作形式中保持控制权，以优质的产品和服务持之以恒地提升“万科”的品牌在消费者心目中的知名度、美誉度、忠诚度、依赖度。
3）渠道战略：万科公司的渠道设计应足够宽到以至于能够最大限度地宣传、推销万科公司的产品特色，同时渠道的幅度应有一定的有效性以至于能够有效地专门针对目标客户。
4）价格战略：根据万科公司目前的市场地位，万科应采取跟进者的定价策略。
5）促销战略：万科公司应加强对其产品的促销力度。采取人员促销、广告促销、情感促销、让利促销、现场促销、口碑促销等多种促销方式和手段，形成交相呼应的主体型的促销体系，近期实现万科各类产品变现的最大化，长期的如期实现，配合万科的整体品牌战略。
四、方案实施的保障措施：
1、通过对房地产的核心竞争力分析，万科公司必须在核心竞争力方面有所提升，主要途径有：
（１） 提升市场价值意识，创造市场竞争优势
（２） 加快技术创新，创造技术优势
（３） 健全完善快速高效的信息管理系统
（４） 完善管理体制，创建管理优势
（５） 巩固并加强知名的产品品牌和优秀企业形象
2、企业内部控制方面：
本文来源：http://www.gbppp.com/jy/468607/
推荐访问:万科集团发展历程 万科物业发展历程