【www.gbppp.com--历史朝代】
众所周知，由于历史原因，在我国的很多企业中，人力资源的价值没有得到相应合理的报酬和回报，很多企业在工资上存在"该低的不低，该高的不高"等不合理现象。这种现状极大地削弱了企业员工的积极性，乃至整个企业的竞争力。科学地进行岗位价值评估，已经成为建立现代企业薪酬制度的一项基础性工作。
岗位评价正是通过一种比较科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相对价值，有了相对价值，再根据人力资源市场薪资水平和公司收入的实际情况，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。
具体来讲，岗位评价是在岗位描述的基础上，对职位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值。岗位评价的过程可以分为以下几个阶段：
第一，准备阶段
清岗。理顺公司组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。
完成职务说明书。通过问卷调查法、资料分析法和访谈法等方法进行工作分析，确定每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容，撰写职务说明书。 确定岗位评价方法。目前管理界常用的岗位评价方法有四种：职位排序法、职位分类法、因素比较法和要素计点法。根据不同方法的优缺点和适用条件并结合客户的实际，比较通用的是要素计点法，即因素评分法。该方法挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度，对任职人的要求，工作条件、工作饱满程度等。组织专家依据各种因素，针对不同岗位进行评估打分，从而得出岗位的相对价值。
确定评价因素。根据公司业务的实际情况确定岗位相关的因素，一般可以分为岗位的责任因素、需要的知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等，每个主因素又可划分若干子因素。给出每个子因素及不同得分档次详细的定义描述，同时确定各个因素在总分中的权重。确定专家组。专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。专
家组可以来自公司内部，也可以来自公司外部，但必须对公司业务和内部管理有一定的了解。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果。其次应考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。确定标杆岗位。因为参与评价的岗位可能分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内容又可能不相同，所以对岗位价值的衡量也就大不一样。这时候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子。 第二，专家组的培训阶段
培训的目的是为了提高岗位评价的效率、确保岗位评价的效果。
对专家组进行组织结构调整和岗位设置思想的培训。使他们对各个岗位的职责和性质有一定的了解。
针对岗位评价本身进行培训。培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。培训时，应强调岗位评价针对的是岗位而不是人。岗位评价结果是建立薪酬体系的重要依据，但不是全部依据，从评价得分到最后的薪酬体系还有很长的路要走。除此之外，应重点向专家们解释评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。
标杆岗位试打分。专家组对照职务说明书，对标杆岗位的不同因素分别进行打分。因素得分乘以权重之后加总，可以得到岗位的总分。
通过对标杆岗位的试打分，专家组成员可以基本上熟悉岗位评价的流程。同时，还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的过大差异，建立合理的打分标准。
打分过程中，如果某岗位的某因素的得分离差过大，则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。
标杆岗位的打分结束后，专家组要对标杆岗位的得分结果进行综合分析，投票选出若干大家公认结果不合理的，并重新进行评价。
大多数专家一致认为标杆岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。 第三，评价阶段
在取得标杆岗位分值表后，对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准，专家组对其余岗位进行打分，期间要同步进行数据统计和分析工作。
第四，总结阶段
这一阶段主要对岗位评价得分进行排序和整理，得出各个岗位的相对价值得分，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价结束。
在进行岗位评价工作时，有以下问题需要特别注意：
1、管理层，特别是第一领导者的重视以及充分的准备工作是岗位评价成功的必要条件；
2、专家组的选择至关重要；
3、评价过程中既要强调专家独立性，又要强调建立专家的相对统一、合理的评判标准认识，避免太大的偏差；
4、针对不同的岗位，应确保评价标准的一致性；
5、岗位评价结果并不是一成不变的。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行岗位评价。同时，公司应注意修改过时的评价机制。
职位体系设计攻略 来源:
时间:2012-04-10
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一、职位体系是什么？
最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔……五花八门、花样繁多。我们先对这些概念做一个简单的解释。
先看分类：
职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。
职组（职群或职业中类）：又被称为职群，是在职门里面再进行分类。职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。
职系（职位序列）：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据工作的
性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。
职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。
由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些不同，所以到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但总体而言，我们可以理解的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。
再看分层，见下图示例：
从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色定义，例如，在上图的示例中，从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。层级角色既是层级价值的体现，更是指导职位设计的重要依据——职位层级要与其职位价值相匹配。
最后，结合着以上对“分类、分层”的理解，我们来总结三个基本概念： 岗位：对主要职责的归纳，并不包含层级的定位。如薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工作。
职衔：是对职位层级的统一称呼，表明层级的高低。一般而言，不同类别的职位，职衔名称不同。如管理类职衔从下往上可以分别叫主管、经理、
高级经理，
而专业类职衔从下往上则可以分别叫助理、专员、资深专员、专家。在不同类型的企业中，对职衔的叫法往往各不相同，可以简单地分为国企体系（常用总经理、副总、处长、科长、股长等职衔）、欧美外企体系（常用总裁、总监、高级经理、经理、主管等职衔）、日台体系（常用课长、系长、组长、线长等职衔）等多种体系。
职位：是对职责与职级的规定。一般而言，职位名称＝岗位名称+职衔。对于特殊职位可以有所不同，尤其是一些约定俗成的职位名称，例如司机、主值（火电厂运营人员）等。
二、如何设计职位体系？
到底是先有“职位”，还是先有“体系”？虽然在实际设计中这两者密不可分，但以哪一个为先导，其设计思路有本质的不同。
先有“职位”，后有“体系”
这是最传统的方式。职位根据部门需要而定，职位职责是对部门职责的分解。在建立职位体系时，一定是首先明确公司组织结构；在确定“部门”的基础上，再设计部门内部的职位设置；在此基础上，撰写职位说明书，建立职等架构，设计薪酬体系、绩效体系等。
这种方法在操作上较为简单，“部门需要什么职位就设计什么职位”。但这种做法最直接的弊端就是：职位是死的，部门一撤并，职位就立足不稳。同时，组织中各个职位之间的关系是模糊的，员工的发展路径是不清晰的，以此建立起的所谓的职位体系，“体系性”其实并不强，以此体系为基础建立的各类人力资源管理措施也自然是“将就”。
这种方法一般适用于小型组织，操作简单、按“需”定制。
先有“体系”，后有“职位”
先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列，如管理、职能、业务、销售、生产等，有必要的再在序列下细分子序列。最后以这些序列或子序列为基础，划分不同层级，而所谓职位，就是由其所在“序列”与“层级”共同确定。这种方法的特点在于打破了部门界线，在设计职位时以满足组织的需要为根本。其优点不
言而喻，在组织发展过程中，部门可能经常发生撤并变更，而职位可以保持相对稳定。同时，职位设计有了统一的标准与原则，体系性更强。
在实际操作中，又有两种差异较大的方法：
方法一：“价值链”设计
下图即是按价值链来分，是迈克。波特的分法：
按“价值链”分，实质上是从“事”的维度来分，比如研发、采购、生产、营销、服务这样的业务链条，或者行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这样的职能模块。
方法二：“职位族”设计
职位族是对具有相似工作性质和任职要求的一类职位的通称，如“技术族”、“领导族”等。在职位族的基础上还可以细分出“职位类”。在职位族或类的基础上，再对同一职位族从纵向分层，体现同类性质工作的纵向差异。如下图的示例中，职能管理族可分为六个层级，各层级的角色定义各有不同，按照能力要求高低，从下往上分别是辅助工作者、初级工作者、独立工作者、专业骨干、专业带头人、职能专家。
下图示例为某企业职位族设计成果：
按“相似工作性质和任职要求”来划分职位类别，也是以业务流程为基础，但与“按价值链”划分职位类别的实质区别在于，“职位族”方法本质上是对“人”进行分类，是以对人的不同的能力要求与工作性质差异为核心分类依据的，其分类方式并不追求与“价值链”的一一对应。
以上两个分法各具特点，有时，两种分法的区别并不明显。但是笔者认为，在进行人力资源各项管理制度的设计时，以“职位族”的思想去划分，即更关注“人”的差异，在进行各类制度设计时更具优势。例如，人力资源管理与财务管理虽说属于不同的职群，但从事这两类职群的人可以同属于“职能管理族”，他们的激励特点是相似的，因此，这两类职群的人只需要适用“职能管理族”的激励方案即可，比如薪酬结构、考核策略。但是，如果以职群来分，则会有分得过细的缺陷——难道你准备为人力资源管理职群、财务管理职群等等各个职群的人，都单独设计一套激励方案？
以“价值链”方法划分建立职位体系的缺点是显而易见的，所以，就有了一种折中的方式——以“价值链”划分方法为基础，再用“职位族”的思想对职位类别进行归类。实际上，某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系设计工具，正是运用了“职群+MPAO”两种方式来构建职位体系，其“职群”即是以“价值链”为基础划分职位，而“MPAO”即是以类似于“职位族”的思想对职位进行分类，M为管理类，P为专业类，A为行政类，O为操作类。在该体系中，一个职位既属于某个职群，又属于MPAO中的某类。
薪酬管理设计方案（草案）暂不公开材料
第一部分 总则
一、目的
制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即：
（一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合；【一个公司职位怎么构成,】
（三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 二、原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。
经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
第二部分 薪酬构成
一、薪资组成：基本工资（含工龄工资）、绩效奖金、年终奖金、福利津贴、评比奖金、特别贡献奖。
基本工资：根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。 工龄工资：依据员工为公司服务的年限而确定。 绩效奖金：根据公司对员工考评结果确定。
年终奖金：对员工全年工作业绩进行考核的基础上，根据考核结果发放。 评比资金：员工全年工作效率及完成业绩状况所给予的奖励。 特别贡献奖：员工在公司经营发展过程中具有特殊贡献所给予的奖励。 二、薪酬制度：
（1）公司总经理、执行总经理、销售总监、部门经理实行年薪制，薪酬构成为：
岗位工资+年终奖金
（2）销售人员实行提成工资制，薪酬构成为：
岗位工资+绩效工资+提成工资+年终奖金
（3）内勤部门人员的薪资实行固定工资制，薪酬构成为：
岗位工资+年终奖金
三、薪酬的核算： ·岗位工资的确定：
1、岗位工资的计算公式：月岗位工资=月岗位薪资基数×岗位系数
2、基数由人力资源部根据公司承受能力和岗位相对价值测算得出，一经确认，无特殊原因不予调整。
3、根据组织架构图区分岗位
依据现有的公司组织架构公司的岗位大致划分为6部分，每个岗位有相应的工资范围。 公司所有岗位又可划分为公司内部及外部两大部分。
（1） 公司内部岗位划分为：一层级（A）：公司董事长； 二层级（B）：公司总经理；
三层级（C）：总监 四层级（D）:部门主管、经理；五层级（E）：部门职员
（2） 公司外部岗位划分为：五层级（E）：专员；六层级（F）：协管、顾问； 七层级
（G）：兼职、外聘、短期工等
公司岗位职级对照表：
4、
岗位工资表
·绩效奖金的确定：
1、绩效奖金的计算公式：绩效奖金=奖金基数×绩效系数。 四、薪酬水平的影响因素
五、 薪酬结构设计 1、设计薪酬结构的前期准备 公司薪酬理念 内部等级或宽带结构 每个岗位和等级的员工数 实行的薪资数据 预计薪资的增长率 相应的市场薪资数据
2、薪酬调整（在对薪酬水平调整时，应考虑以下因素对薪酬水平的影响。） a) b) c)
市场薪酬水平的变化：比较目前薪酬水平与目标市场薪酬水平之间的差异 薪酬预计调幅：比较目标市场上的预计调幅 公司的负担能力
3、薪资等级的级差
薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪酬水平所决定，根据市场行情与目前薪酬结构的薪等数确定两薪等之间适应的间距。 4、薪资等级的带宽 a)
薪酬带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同，绩效不同而在薪酬上所存在的差异，大部分薪酬带宽为该薪等最低薪资水平的50%。
b) 在每个薪酬带宽内，依该职位等级员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长可划分为若干等份，如下：
第一大等 0%-20% 薪酬在此范围之间的员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。
第二大等 20%-50% 薪酬在此范围之间的员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位。
第三大等 50%-80% 薪酬在此范围之间的员工，通常为工作主要方面的绩效持续超出职位要求。
第四大等 80%-100% 薪酬在此范围之间的员工，通常绩效持续
表现卓越，远超出要求，显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。 5、根据薪酬带宽标准确定基本薪酬范围
6、固定工资与绩效奖金建议比例
7、年终奖等级表：
8、年度考核系数
·年终奖核算：年终奖=年终奖等级基数×考核系数 9、基本薪资结构图 横坐标：等级 纵坐标：薪资金额
第三部分 附则
集团公司岗位职责
及管理制度
内蒙古***集团公司
二○一六年一月
寄 语
欢迎您加入***集团公司的大家庭！为了帮助您更有效的开展工作，我们准备了这本《集团公司岗位职责及管理制度》，仔细阅读后你可以更加了解公司的文化和管理理念，以及需要遵守的规章制度和应尽的义务等。
制度流程
制度流程及制度内容
1
内蒙古***集团组织结构图
总则
1.是全体员工共同经营管理的主要规范。 2.是员工互相规勉遵行的基本准则。 3.凡本公司员工都必须遵守本守则。 员工关系:
员工之间应以礼相待，互相合作与谅解。直属上级分派的任务，员工必须排除万难，切实完成，若有疑难问题，视情向直属上司请示。 员工权利:
员工有权根据公司工资制度、福利制度领取新酬，享受有关福利待遇的权利；有权根据国家规定及公司考勤制度享受节假日的权利；有自由支配业余时间的权利；有向公司各级管理人员直到董事长，提出自己对公司某方面工作或某个人的意见和看法的权利；有接受培训的权利。 员工义务与责任:
员工有遵守国家法令及公司的各项规章制度的义务，有服从工作安排，努力做好工作的义务,有搞好协作,不断改进服务质量,提高工作效率,以达到最佳工作效果之义务。全体员工必须负起对公司所有营运事项、技术、数据、财务等保密责任。 员工行为道德要求:
热爱公司：忠诚公司的事业，维护公司的利益，与公司同舟共济，为公司建树业绩，为树立本公司良好的企业形象而努力。
遵纪守法：遵守国家的法律、法规，遵守公司的各项规章制度。 尽忠职守：勤奋工作，尽职尽责，诚恳服务，不假公济私。
职业道德：信誉为本，诚实服务，向社会负责，向公众负责，不弄虚作假，不侵犯他人的利益。
求实进取：努力学习业务技术，不断提高专业水平，以科学的态度，进取的精神，求实的作风对待工作。
团结合作：通力合作，不各自为政；团结友爱，不搞小集体主义；互相尊重，不搬弄是非，树立团队精神。
自爱严谨：不得贪污、挪用公款或从事其它营私舞弊的行为。不得滥用职权，借用公司名义从事有损公司形象和利益的行为，不得损坏、浪费公司财物或挪为私用。
保守秘密：对公司的业务方针、技术资料、帐目、文件等，应保守秘密；不应该知道的不打听。不泄露和出卖公司的机密及技术经济情报。 文明礼貌：做到仪表端庄，谈吐文明，接待宾客热诚，礼貌待人，工作场所整齐清洁。
聘用条件
员工来源：
公司所需员工，将面向社会公开招选，包括大学毕业生、职校毕业生及在职技术员等。所录用的正式员工，均实行劳动合同制。 试用期：
新员工将接受为期三个月的试用期，如需延长试用期则以不超过1个月为限。在试用期内人事部将对新员工的工作进行审查，以确定是否符合工作标准，如不符合工作标准，则予以辞退。
1
森岛集团公司组织架构及部门职责
一、组织设计的基本原则
二、集团总部组织结构图
1【一个公司职位怎么构成,】
三、机构设置
最高权利机构(高级管理层)：
【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。
【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。
【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。
2
公司部门设置（职能部门）：
暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。
四、各部门细化结构及部门职责
总经办工作职能及职责：
主要职能：
总经办
总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。
主要职责：
1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。
2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。
3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。
4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。
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5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。
6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。
7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。 8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资 产管理等其他行政、后勤事物管理工作。
9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件，收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等；
10、在集团公司领导和上级工会组织的领导下，努力做好员工的政治思想工作。依法维护员工的民主权力，组织员工民主管理企业。正确有效的行使民主权力，承担公司职代会机构工作任务。使工会成为员工之家，让员工通过工会渠道将合理化建议和合理要求反映到集团高层，努力营造和谐的劳资关系环境。
财务部工作职能及职责：
主要职能： 集团财务部是集团公司承担资本保值增值、财务管理、会计核算、资金综合筹措及投资管理的综合职能部门。主要负责制定集团公司资金及投资的中长期规划，会计核算管理， 资金管理和调度，投资项目的财务审核，参与投资评价及下属企业财务审计等工作。
4
主要职责：
1、负责集团资金管理； 2、负责集团财务计划制订；
3、负责集团公司及所属公司财务预算管理； 4、负责集团公司会计核算及资金支出的审核；
5、负责对所属公司财务业务工作的指导和主要财务人员的聘用与考核； 6、参与集团公司经济合同的审核及重要经济活动的论证； 7、对集团各企业进行财务审计。
资本运营部工作职能及职责：
主要职能：
根据集团发展战略和发展目标建立适合集团公司经营管理和发展需要的投融资和资本运营体系，按照集团总体规划进行拓展融资渠道，进行项目融资活动，满足集团项目正常运作的资金支持，同时进行项目风险评估及财务分析预测，对项目资金使用进行有效地监管，并把握国内外金融市场和相关政策，负责与财政、银行等金融机构的沟通与协调，实现资本运营的利益最大化，维护集团公司的良好声誉。
主要职责：
1、根据公司的战略发展,制定公司年度等中长期融资计划,适时选择、提供项目融资
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公司高层职位的英文缩写:
CEO ： Chief Executive Officer 首席执行官
CFO ： Chief Financial Officer 首席财务官【一个公司职位怎么构成,】
COO ： Chief Operated Officer 首席运营官
CTO ： Chief Technology Officer 首席技术官
CIO ： Chief Information Officer 首席信息官
CRO ： Chief Risk Officer 首席风险官
CEO（Chief Executive Officer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。 CFO(Chief Financial Officer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。
在一个大型公司运作中，CFO是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。担当CFO的人才大多是拥有多年在金融市场驰骋经验的人。在美国，优秀的CFO常常在华尔街做过成功的基金经理人。
COO (chief Operation officer )首席营运官的职责主要是负责公司的日常营运，辅助CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助 CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。
CTO(首席技术官、技术长)是英语Chief Technology Officer的简写，意即企业内负责技术的最高负责人。 CTO是技术资源的管理者，职责是把握总体技术方向，对技术选型和具体技术问题进行指导和把关，完成所赋予的各项技术任务/项目。通常只有高科技企业、研发单位、生产单位等才设立CTO职位。
CIO 英文全称是Chief Information Officer CIO原指政府管理部门中的首席信息 官，随着信息系统由后方办公室的辅助工具发展到直接参与企业的有力手段，CIO在企业中应运而生，成为举足轻重的人物。美国企业的首席信息经理相当于副总经理,直接对最高决策者负责。
CRO (Chief Risk Officer)首席风险官首席风险官在中国还是一个全新的职务，但在国外却有约40%的企业设立了该职位，而且是最重要职位之一。这是一个应企业风险管理意识的加强而产生的职位。全球第一个CRO诞生于1993年。一份调查显示，2002年，美国只有20%的大型企业设有CRO职位，到2004年，美国已有40%的大型企业设有 CRO职位。目前，80%以上的世界性金融机构已设定了CRO工作职位。
艺术总监【CAO】 chief Artistic officer
首席品牌官【CBO】 chief brand officer
首席文化官【CCO】 Chief Cultural Officer
开发总监【CDO】 chief Development officer
首席执行官【CEO】 Chief Executive officer
首席财务官【CFO】 Chief finance officer
人事总监 【CHO】 Chief Human resource officer
首席信息官【CIO】 chief information officer
首席知识官【CKO】 chief knowledge officer
首席市场官【CMO】 chief Marketing officer
首席谈判官【CNO】 chief Negotiation officer
首席营运官【COO】 chief Operation officer
公关总监【CPO】 chief Public relation officer
质量总监【CQO】 chief Quality officer
销售总监【CSO】 chief Sales officer
首席技术官【CTO】 chief Technology officer
评估总监【CVO】 chief Valuation officer
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CAO：Answerer 首席答辩人，专门负责解答媒体、债权人和用户等有关网站倒闭问题的
询问。
CBO：Business Plan 首席商业计划官，是首席财务官的助理之一，专门针对不同的投资人制订相应的BP。
CCO：Cost Control 首席成本控制官，凡超过100元以上的支出必须由CC0批准。 CDO：Domain name 首席域名官，负责公司域名注册、网站清盘时域名的拍卖、域名法律纠纷等相关问题。
CEO：Exchange 首席交换官，一般由国际CEO自由联盟随时更换，是一个常设的短期职能岗位，类似足球教练。
CFO：Financial 首席财务官，公司最重要的领导人，决定公司命运的主要人物。 CGO：Guideline 首席方针制订官，规划公司的宏伟蓝图，一般是5年以后的目标。
CHO：Harmony 首席协调官，调解投资者和经营者之间的冲突，并确保公司内部矛盾不要泄露。
CIO：Inspector 首席检察官，检查公司内部工作状况，监督员工工作态度。 CJO：Judge 首席执法官，解决内部劳资纠纷，包括员工对降薪、辞退补偿等所引起的问题。
CKO：Keep connecting，网络连接专员，最繁忙的岗位之一，当中国电信的网络连接中断时及时向员工通报。
CLO：Lawer 首席律师，负责公司被控侵权时的应诉以及各种合同文本的审核。 CMO：Media 首席媒体官，保持和媒体之间的友好关系，为公司随时发布新闻做准备。
CNO：News 首席新闻官，向媒体披露公司网站被黑、裁员、被收购等重大新闻。 COO：Observer 首席观察员，每天在各大网站BBS灌水，有时也被称为“大虾”，工作向CWO直接汇报。
CPO：Privacy 首席隐私官，负责公司内部员工Email、ICQ、OICQ等通信内容的监控。
CQO：Quantity Making，数量指标编造专家，负责注册用户数量、页面浏览、营业收入等指标的编造。
CRO：Reduce the stafftrimmer 首席裁员官，负责所有与裁员有关的事务，直接向股东大会负责，包括董事长在内都不得干预其工作。
CSO：Strategy 首席战略官，由已经退位的公司主要创建人担任，在政府机关一般称为调研员或顾问。
CTO：Testing 首席测试官，是公司唯一负责网站建设的专家，由于技术开发不成熟，需要一直测试下去。
CUO：Union 首席联盟官，以战略联盟的名义，专门寻找有收购自己意向的网站。 CVO：VC reception 风险投资商接待专员，首席财务官的另一重要助理。
CWO：Writer 首席网络写手，负责将小事扩大化，通过炒作达到扩大网站知名度的目的，其下属为COO。
CXO：Xingxiang（因为中国特有，所以只能用汉语拼音表示） 网站形象代言人，一般由学历不高且没有任何网络知识的年轻人担任。
CYO：Yearly 公司元老，这是一个荣誉称号，授予在同一网站工作满一年的员工（这个职位通常空缺）。
CZO：Zero 最后离开公司的一个人，负责关好门窗，将公司大门钥匙交给物业管理处，可以由CAO兼任。
GM：General Manager 总经理
VP：Vice President 副总裁FVP（First Vice President）第一副总裁 AVP：Assistant Vice President 副总裁助理
HRD：Human Resource Director 人力资源总监
OD：O
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