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如何设计绩效考核结果与收入挂钩
把控好利益分配的着力点，既是HR分内之责，也是HR实操之难。要做实“长激励”，尤其要注重。
通常，绩效考核结果可以运用到职位职级的升降、绩效奖金发放的多寡，以及其他精神或物质的奖惩等方面。其中，把考核结果与收入进行挂钩，应该是考核结果最常见、最普遍的应用方式。
人生最难分配的就是利益。如何设计考核结果与收入的挂钩，或者说如何设计绩效奖金，是人力资源从业者成功实施绩效管理必须掌握的技能之一。
抓住绩效奖金设计的主体及顺序
从企业绩效计划分解与绩效结果实现的流程图来看：公司绩效计划决定部门绩效计划、部门绩效计划决定部门负责人(或干部)绩效计划、干部绩效计划决定员工绩效计划;员工绩
效结果决定干部绩效结果、干部绩效结果决定部门绩效结果、部门绩效结果决定公司绩效结果(如图1)。
其中，员工绩效结果对于整个组织的绩效结果实现起着决定性作用。要保证员工的绩效结果符合当初绩效计划的期望，就必须设计能够保证员工绩效计划落地的利益分配机制。所以，在设计考核结果与收入挂钩时，首先必须抓住员工层面的绩效奖金设计，然后才是部门负责人的绩效奖金设计。其中，越是靠近一线、离外部客户越近的员工，其绩效奖金设计的优先性就越应该往前排。
例如，某快消品零售公司初次推行绩效考核方案时，老板考虑到每年绩效计划是从上往下分解，就理所当然地认为对应的绩效奖金设计也应该从上往下匹配地设计。结果第一个季度过去了，一线门店的销售人员因为只看到自己今年的考核指标目标，但对于分配给销售人员的绩效奖金，公司迟迟没有下文，结果他们纷纷转投竞争对手，该公司第一季度的绩效计划转瞬落空。
所以，在进行绩效奖金设计时，一定要分清不同主体的轻重缓急程度。通常，越是靠近一线、接近客户的员工的绩效奖金设计，越是重要紧急，因为他们是最直接执行公司各项政策为客户创造价值的，决定了公司战略的落地、政策与计划的兑现。考核周期一般为月，甚至更短，经不起任何的拖延。
正确认识员工绩效奖金设计的来源
一般来说，员工绩效奖金设计根据其来源可分为三类：提成制、定额制和分解制。 提成制，又可进一步分为利润提成、销量提成、销售额提成。
利润提成包括按实际利润金额对应的提点和按实际利润率对应的提点来提成。不管是哪一种，利润提成一定是实际利润额乘以对应的提点，所以利润提成一要看被考核者的实际利润额，二要看实际利润额对应的提点或者实际利润率与实际利润额对应的提点来计算。销量提成是根据产品的销量来提成，通常不同种类的单个产品对应的提成金额不同。一旦企业产品种类过于繁多时，那么销量提成则会相应地化繁为简，把实际销售的各类产品数量折合成标准产品的数量，再根据单个标准产品数量的提成乘以折合后的标准产品数量来核算。 销售额提成是根据产品的销售金额来提成，在通常情况下，不同渠道、不同产品的销售金额提成都不同。如经营快速消费品的企业，直营渠道的提成与分销渠道的提成不同，因为不同产品单价不同，自然销售金额的提成不同。
定额制，指根据员工绩效奖金占年薪的比例或者年底几薪(月薪的倍数)来设计。如主管的绩效奖金占年薪30%、经理的绩效奖金占年薪50%;普通员工年底双薪、干部年底三薪等。
分解制，指企业奖金总额直接根据利润计提，是一种自上而下、事后对企业实际利润进行的利益分配，其激励周期长、激励效果不够显性化(其激励程度的高低取决于企业实际经营利润)，所以对于一线员工不太合适，比较适合中高层员工的绩效奖金设计。
而绩效奖金设计的实际情况要比理论更复杂，通常企业的员工绩效奖金类型涵盖了以上多种方式，并且不仅有月度、季度的绩效奖金设计，还有年度的绩效奖金设计。所以，在每次进行绩效奖金设计前，一定要先梳理好企业或者部门内部员工的绩效奖金来源(建议以最小层级的部门为单位，将每个员工的奖金来源进行收集、整理，如表1)，然后再采取合适的方案进行嫁接、过渡。
深入理解提成制中奖金设计的来源
毋庸置疑，因为提成制比较显性化，如制作一个产品或者卖掉一个产品就能够抽成，所以它对于员工绩效奖金的激励作用最大，在绩效管理过程中也是最常见的绩效奖金设计类型。鉴于此，人力资源从业者非常有必要深刻理解这一绩效奖金类型的本质。
一言以蔽之，提成制就是对公司利润的抽成。不论是利润提成、销量提成、销售额提成，最后的绩效奖金设计公式都可以转化成被“考核者的实际利润额×实际利润额对应的提点(奖金系数)”。
利润提成制在采用利润金额提成时，当被考核者实际利润额超过保底利润额时：奖金=提点×被考核者实际利润额，提点=实际利润额对应的奖金系数。所以，奖金就是“被考核者的实际利润额 ×实际利润额对应的提点(奖金系数)”。
在采用利润率提成时，当被考核者实际利润额超过保底利润额，且实际利润率超过保底利润率时：奖金=提点×被考核者实际利润额，提点=实际利润率与实际利润额对应的奖金系数(如表2)。所以，奖金就是“被考核者的实际利润额 ×实际利润额在不同利润率对应的提点(奖金系数)”。
销量提成制当某产品的实际销量超过保底销量时：绩效奖金=每个产品提成×实际总销量每个产品提成=每个产品的利润额×提点提点=每个产品的实际利润额对应的奖金系数所以，奖金=每个产品的利润额×每个产品实际利润额对应的奖金系数×实际总销量，也就是“被考核者的实际利润额 ×实际利润额对应的提点(奖金系数)”。
销售额提成制当产品的实际销售额超过保底销售额时：奖金=实际销售额×每元提成每元提成=每元的利润额×提点提点=实际产品的利润额对应的奖金系数所以，奖金=实际销售额×每元的利润额×实际产品的利润额对应的奖金系数，即，奖金=实际利润额×实际产品的利润额对应的奖金系数。
揭示提成制背后的本质，是为了告诉人力资源从业者，提成制中绩效奖金设计的关键在于提点，在进行提点设计时，必须由企业财务部测算出单位产品销售利润金额或利润率，根据单位产品利润来定提点。如果财务部门不能基本把握产品的成本、销售价格、分摊各类费用，那么提点设计可能会影响企业利润指标的达成。
掌握考核结果转化成奖金系数的技巧考核结果与绩效奖金挂钩，主要是通过将考核结果转化成奖金系数来实现的，当考核结果变成奖金系数后，在已知目标绩效奖金(可通过绩效奖金的来源进行测算)的情况下，实际奖金就等于奖金系数×目标绩效奖金。将考核结果转化为奖金系数有三种方式：第一种是直接将考核得分划分等级，并且对应奖金系数，运用这种方式时，在绩效考核过程中，各个指标不用设置封顶的上限(如表3)。
第二种是直接将考核得分除以标准分，换算成奖金系数，指标必须封顶。如百分制：考核实际得分/100;十分制：考核实际得分/10.第三种是直接将部门内所有考核得分放在一起进行强制的等级分布，变成奖金系数(如表4)。
了解分解制的绩效奖金设计的步骤
分解制在日常的绩效奖金设计中不常用，但在对一年的经营利润分红时，会经常用到，所以还是很有必要了解其绩效奖金设计的逻辑及步骤的：了解分解制测算奖金的逻辑通常来说，个人奖金=企业奖金总额-其他部门奖金总额-部门内其他个人奖金，所以，分解制必须确定企业奖金总额、部门奖金总额。其中：企业奖金总额采用提成制，并且是按利润额提成;各部门奖金总额为企业奖金总额-高管个人奖金;高管个人奖金可采用提成制、定额制。
明确部门奖金总额与考核结果的关系确定部门的价值系数。不同部门承担的职责不一样，其职责背后的价值也就不同。
首先，确定一级部门的价值系数;然后，确定各级部门价值系数设置的原则;最后将某一级部门再依次往下推，一直到最低层级部门为止。例如，一级部门价值系数为中等水平，每个二级部门价值系数在一级部门的价值系数上进行0.1的幅度加减，各部门之间的价值系数最多只能相差0.4.如人力资源部部门价值系数0.9，下设绩效薪酬部、招聘配置部、培训发展部，则三个部门的价值系数依次可定为：1.0、0.8、0.9.将考核得分转成绩效系数。可以参照“考核结果转化成奖金系数的技巧”中的三种方式进行绩效系数的转化。
事业部一季度绩效考核的分析
绩效考核是企业人力资源治理的中心环节,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
然而，在2012年事业部实施绩效考核一个季度后，发现出现了很多问题，以下为事业部一季度各序列平均绩效得分。
各序列员工月
平均绩效
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
从该图可以看出，普通员工：营销序列平均分为60分左右，生产序列平均分为80分左右，设计序列平均分为80左右，职能管控序列平均分为90分左右。 中层领导：营销序列平均分为53分左右，生产序列平均分为65分左右，职能序列绩效均分为85分左右。
通过上述数据可以看出，在营销序列，得分普遍很低，同时影响到员工个人的薪酬，奖金发放等。而中层干部中，营销序列及生产序列得分均不及格，这表明绩效考核对中层干部更具有负面影响力。
出现这种情况，我认为有三个方面：
首先在观念上，事业部还没有真正进入科学的管理阶段，表现为“为管理而
管理”很多员工都将绩效考核当做每月一次的例行公事，不重视，导致绩效考核真正的作用没有起到，只能成为一种惩罚措施，并没有激励及正面作用。
其次在制度上，指标的体系难以建立，绩效考核标准不明确或者太明确，随意性较大，例如项目上打分，这样的考核工具看起来似乎很客观，但他往往导致的是不公平的待遇。而其他部分
最后在操作上，信息不对称，考核之前，员工对考核的内容和程度并不了解，只有中层及其副职真正了解考核的内容，并且考核之后，员工虽然能够通过电话得到考核的结果如何，但他却不清楚，考核指标如何完成，这几项考核指标是怎么考核的，为了使考核能够尽量的客观化，片面的追求细化和工作量，为了反映员工的日常表现及真实水平，考核指标越来越细，使员工压力越来越大，导致部分员工得知绩效考核分数后，产生负面影响。
绩效标准的订立从目标责任书的签订时就存在不合理的地方，经过三个月的绩效考核，越来越多的绩效考核问题出现，极大的影响了员工及骨干员工的积极性，绩效考核对每个人的薪资及福利奖金挂钩，迫切解决绩效考核问题为事业部发展的一大重要因素。
综上所述：我认为绩效标准有四点
（1）绩效标准应该为可衡量的，具体的。
（2）绩效标准是为人所知的：考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。
（3）绩效标准应当以客观事实为依据，要以：“不跳够不到，跳一下就能够到”为方针，不可出现些骇人听闻的数据，使考核目标变得太遥远；在流程设计上周期要与公司薪酬、各项数据统计盘点等相匹配，在实施考核的流程勿过于复杂，以简单易实施为宜。
（4）绩效标准是经过同意制定的：作为评估的依据，标准应当是管理者和下属共同制定的，并且经过了双方同意的、考核的过程，应该是上下级之间相互交流，协调沟通的过程。即应采取双向沟通型的评估考核“面谈指导”通过考核，要使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；通过考核，要使下级知道上级对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高自己。只有这样，绩效考核才能达到较好的效果。
同时为了提高绩效考核手段的可操作性，还应注意：
要寻求考核的精确性和可操作性之间的合理平衡点，不能顾此失彼，偏重一方。为了避免平均、趋中的现象，可以对考核成绩做一种强制分布，比如，同一系统内的员工可按一定的比例分成几个等级；再根据不同的等级，采取不同的激励措施。要将考核结果同奖励晋升、教育培训、福利待遇，结合起来。这样才能真正的有效的达到绩效考核的激励目的。
XXX集团海外事业部 薪酬体系和绩效考核办法(讨论稿)
第一章 总 则
第一条 为贯彻XXX集团（以下简称“集团公司”）国际业务优先发展战略，明确管理责任，调动海外事业部员工的工作积极性，创造良好的经营业绩，实现集团公司经营目标，鉴于国际化人力资源的特殊性，根据《XXX集团总部员工岗位、工资和社会保险管理暂行办法》（中电建„2012‟44号）制定本办法。
第二条 本考核办法仅适用于海外事业部。考核对象为海外事业部负责人及部门内员工。
第二章 工资分配及原则
第三条 海外事业部绩效考核遵循以下原则： 1、全方位考核原则：每一考核对象年终都要按照统一要求进行自我总结，同时接受来自集团公司领导、本部门员工的考核和评价。本部门员工既包括海外事业部正副职，也包括普通职员。
2、公开公正的原则：绩效考核办法、程序、结果公开，接受员工监督。
3、注重实绩的原则：考核体系的设置侧重于对考核对
象工作业绩的考核，工作业绩考核指标所占权重为其他各项考核指标权重之和。
第四条 按照本办法，集团公司每年年初组织一次绩效考核，对上一考核年度的管理绩效进行考核并及时兑现奖惩。
第五条 海外事业部实行岗位结构工资制。薪酬由岗位工资、年功工资、绩效奖金两部分构成。
第六条 年功工资根据集团公司《XXX集团总部员工岗位、工资和社会保险管理暂行办法》执行。
第三章 岗位工资
第七条 岗位系数参考集团公司《XXX集团总部员工岗位、工资和社会保险管理暂行办法》标准执行，基数调整为4500元，具体标准见下表：
单位：人民币元
第八条 岗位工资薪级确定及晋升根据集团公司《XXX集团总部员工岗位、工资和社会保险管理暂行办法》执行。
第四章 绩效奖金
第九条 绩效奖金考核以公历年为考核期。 第十条 海外事业部绩效考核指标体系和分值 1、海外事业部的部门职责以引领、管控、服务集团国际业务为主，其绩效考核指标体系的设置以定性指标为主,定量指标为辅。指标体系和分值具体如下表：
2、上述绩效考核指标体系中，费用控制为定量考核指标。
（1）费用控制采用部门可控费用指标考核。部门可控费用指标由业务招待费、办公费、差旅费等三个单项指标组成。部门可控费用指标的构成及权重具体如下表：
（2）部门可控费用控制指标值由财务资产管理部在考核年度期初结合海外事业部实际业务发展需要等因素测算，经总经理办公会审核通过后下达。【【收入绩效汇报】领导好,,截至12月21日,收入绩效得分情况如下:,一、【事业部层面】
（3）部门可控费用控制指标的考核由财务资产管理部具体负责。先计算出各个单项的考核得分,然后再按各个单项的权重综合计算部门可控费用指标最终考核得分。
（4） 各个单项指标的考核得分的计算规则为:费用支出控制在考核指标值的100%以内的，为“优”，得20分；费用支出大于考核指标值的100%，但控制在110%以内的，为
“良”，得18分；费用支出大于考核指标值的110%,但控制在120%以内的,为“中”，得12分；费用支出大于考核指标值的120%的为“下”，得8分。
3、除费用控制指标外，其余指标均为定性考核指标，由集团公司领导、海外事业部员工分别为海外事业部负责人打分。人力资源部分别计算出平均值，并按照7：3的比例加权平均计算出定性考核总得分。定性考核得分＝集团公司领导打分平均值×70％+海外事业部员工打分平均值×30%。
4、海外事业部负责人综合得分=定性考核得分+费用控制考核得分。
第十一条 年度考核的基本程序。
绩效考核工作采取定性考核与定量考核、领导考核与员工评议相结合的方法。绩效考核工作按以下程序进行：
1、工作总结：考核对象按照考核内容和要求，依据平时记录，将本年度所做的主要工作及取得的成绩、存在的问题，进行认真总结。工作总结要实事求是，重点突出，简明扼要。
2、工作述职：海外事业部负责人将工作总结呈送集团公司业绩薪酬考核管理委员会。
3、员工评价：人力资源部组织海外事业部员工分别在《考核表》中除“费用控制”栏以外的项目下为海外事业部
第一篇 财政支出绩效评价
第一章 绩效评价的时代背景
第二章 绩效评价指标体系的理性构建
第三章 绩效评价的现实设计与实施
第四章 绩效评价的国际经验
第五章 绩效评价的推进
第二篇 项目预算管理
第一章 项目预算管理的一般要求
第
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