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美国新媒体联盟（NMC）发布的2012地平线报告（高校版）中提到中期新技术应用趋势之一即：学习分析技术（2014-2015）
美国新媒体联盟（NMC）发布的2013地平线报告（高校版）中提到未来2-3年内“大数据与学习分析”将成为主流。
大数据和学习分析解释了大范围的数据产生、聚集，评估学生的学术进步，预测未来绩效，以及存在的潜在问题。数据是从明确的学生行为中搜集，如完成作业和参加考试以及隐性行为，包括在线社交互动，课外活动，在论坛中发帖等活动。学习分析的目标是使教师和学校对每个学生的需要和能力水平进行量体裁衣。学习分析旨在利用进步的力量在数据挖掘、解释和建模改进教与学，使教育对学生个人定制更有效。目前学习分析作为一个新兴科学实践，仍然处于早期阶段，希望通过挖掘学生在学术活动中产生的大量数据产生来重新定义我们所知道的学习。
什么是学习分析？
学习分析是指为了预测和指导人们的学习，通过智能数据、学习者产生的数据以及分析模型的应用，来发现信息和学习者之间的社会联系。利用数据挖掘，数据解释与数据建模的优势来改善对教学和学习的理解，以及为个别学生量身定制更有效的教育。
LA是CMI（计算机支持的管理）和DDDM（数据驱动的决策）的继承和发展。 定义
学习分析技术是“测量、收集、分析和报告有关学生及其学习环境的数据，用以理解和优化学习及其产生的环境的技术” 。
EDUCAUSE 研究机构对学习分析技术的界定是：学习分析技术就是利用数据和模型，预测学习者在学习中的进步和表现，预测未来表现和发现潜在问题。
背景
LMS(学习管理系统)、课程管理系统存储了大量有关学生复杂学习行为的数据，从这些数据中挖掘出改进教学系统、提升学习效果的信息，在教育信息化领域一直有着巨大的吸引力。
作用
学习分析技术可作为教师教学决策、优化教学的有效支持工具，也可为学生的自我导向学习、学习危机预警和自我评估提供有效数据支持，还可为教育研究者的个性化学习设计和增进研究效益提供数据参考。
学习分析技术的要素
1. 数据收集 单一/多个学习技术系统 2. 分析 分析报告呈现可视化图表、表格
3. 学生学习 解释学习者正在做什么？她们的时间主要花在什么地方？学习者正在访
问什么内容？
4. 听众 学习分析返回的信息用于告知学生、教师、管理者
5. 干预 学习分析在个体、课程、教学和管理层面实施合适的干预 学习分析的过程
Siements总结的学习分析技术的过程。PS：两类数据来源：学生数据（学习过程中有终端、LMS、社会性软件中记录的数据）；智能化数据（语义分析处理来自课程、学期考试等的数据）
魏顺平 学习分析技术应用情境
“学习”的语义格
学习分析技术的发展轨迹
应用前景
管理者 了解整个办学机构的整体教学情况（中央广播电大对地方电大有效监控，指导）
优化教学（了解学习过程发生机制，获取学生学习绩效、学习过程等信息，改进教学；学习需求、风格获得判断，制定满足学生需求的教学方案）
自我评估、诊断、导向（了解学习轨迹，学习状态，可视化结果与同伴比较了解自己的进度，自我导向性学习，危机预警工具）
个性化学习设计以及效益（发现每个学习者学习偏好和学习模式，学习路径规律，个性化推荐资源）
LMS或其他在线系统中的数据汇总到学习者的“电子学档”，分析挖掘，满足个性化学习需求；
挑战
隐私问题 自然学习被干扰
准确性问题 学习过程复杂多样，外显行为数据可获取，内隐数据（心理、思维）缺位
兼容性问题 进行学习分析的工具几乎都是基于在线课程的，不同工具采集数据格式兼容，线上活动数据可收集，传统课堂上的数据纳入分析框架，考虑分析算法，权重问题。（面部、肢体语言等）
数据版权问题
相关会议
2011年2月，第一届学习分析技术与知识国际会议 加拿大 主题为学习分析技术在技术、社会和教学等维度的整合。
2012年4月，第二届学习分析技术与知识国际会议 加拿大
探索学习分析技术、知识建模和表征、知识工作和分析等领域的现状及发展策略。
2013年4月，第三届学习分析技术与知识国际会议 比利时 讨论当前现状和未来发展趋势
公司网络情况分析汇报
目录
公司网络情况分析汇报..................................................................................................... 1
一、近期各部门反映公司上网问题统计如下：........................................................... 1
二、公司现有电信通专线接入情况：......................................................................... 1
三、 网络使用现况分析 ............................................................................................ 1
分析总结： ........................................................................................................ 1
解决方式： ........................................................................................................ 2
具体分析数据图表如下： ................................................................................... 2
一、近期各部门反映公司上网问题统计如下：
1.网速速度慢，浏览常用网站缓慢
2.打开相关业务网站缓慢或无法打开
3.一些特定区域无法访问公司机房服务器
4.QQ内部传输文件缓慢
二、公司现有电信通专线接入情况：
1.公司现在所使用的互联网接入为电信通10M专线，办公与服务器公用10M资源。
2.办公网络使用流控软件对客户端进行策略控制，达到限制网络应用的目的。
三、 网络使用现况分析
根据反映的问题，运维部门对公司现有网络进行了数据分析以及测试，结果如下：
分析总结：
1. 带宽占用分析：公司带宽平均占用为总带宽的60% ，即10M带宽平均占用在
6M,峰值能达到8-10M，应该说如果不考虑带宽质量，10M带
宽是够用的。
2. 网络质量分析： 网络质量比较差(相对联通，世纪互联等供应商来说)。到国
内几大网站的路由跳数要比联通多30%-50%，造成访问速度
下降。到移动网络的接口速度较差，尤其是办公时间，移动
网络本身发生拥堵的时候，该情况加剧，此为员工投诉的主
要原因。并且经常会发生一段时间无法访问部分地区移动管
理平台。
3. 用户行为分析： 服务器占用流量较大; 个别员工网络使用方式不当，在办公
时间下载及观看P2P视频占用较大，这些应该也是网络使用
体验变差的原因之一。
因此： 10M的带宽日常平均占用大约60%，应该说是够用的。导致访问慢的原因可能为1.运营商网络质量相对较差，尤其是与移动的接口带宽。 2. 工作时间有员工使用P2P视频或下载，导致突发流量较大，可能短时间内造成网络堵塞。 3. 目前单用户限制外出流量为1M，可能也是反应访问速度较慢的原因之一。
解决方式：
1. 针对带宽的质量问题，只能采取更换带宽提供商的方式解决。目前正在和电信联通接洽， 看是否有合理性价比的带宽接入到公司。
2. 通过调整流控策略，严格控制服务器，P2P和网络视频的流量。
3. 提升单用户限制流量为2M 。
具体分析数据图表如下：
A. 带宽占用分析：
1. 上行流量 最大峰值约为5M/S左右。平均上行流量为3M左右。
一个月内的上行流量趋势图：【分析汇报】
24小时内上行趋势图如下：
2. 下行流量日常平均值6M/S左右，最大峰值8M/S左右，高峰期出现在9-10点、13-14点、16-17点。
一个月内的下行流量趋势图：
24小时内下行趋势图如下：
3. 三种监控方式的得出的结果对比：
以上数据图表由流控设备生成，经过和我们另外部署的一台主动监控系统所生成的图表以及和防火墙实时生成的图表进行对比，数据基本一致，可以认为流控的数据是真实可信的，
主动监控系统的图表：红色线的为流入，草绿色的区域为流出
防火墙自带软件实时监控数据：
B. 网络质量分析：
通过Tracer命令对国内几大网站(sina,sohu,163,baidu)进行测试发现： 公司所用电信通专线平均需要15跳才可到达目的地址，而通过联通ADSL去测试只需8跳左右即可到达目的地址。 通过此项分析有可能所用资源为外地资源经过路由过多导致线路质量下降。
第1篇：人力资源管理分析报告
为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制2015年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。
一、人力资源的状况
截止09年12月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，锦荣商贸城215人，物业公司44人（含航海湾），为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。
（一）人员结构
（二）年龄结构
（三）学历结构
（四）人员净增长率=（入职人数-离职人数）/年初数=%
（五）人员流动率？=当期离职人员数/（期初人员数+期末人员数）/2*100%
二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题
1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识
公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。
2、公司未形成全员参与人力资源管理概念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。
3、人力资源部门存在的问题
公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。
4、组织结构
公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。
部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如：项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。
随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。
5、人力资源规划
缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。
公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。
人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。
缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。
6、工作分析
现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。
部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。
公司有8个部门（企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、采购部），没有对部门进行部门职责的科学拟订。
现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。
7、招聘与选拔
公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交《用人申请》，并注明需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行。
招聘渠道主要集中在网络招聘，以“外部输入”人才为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的用人需求。
8、培训开发与职业发展
公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。
年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，缺乏长远规划及战略指导。
培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理
适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。
9、绩效考核
绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而我公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严重的执行力。在绩效考核实施过程中，各部门领导不能充分认识到绩效考核的作用，推诿拖拉、不负责任，以“应付差事”的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成绩水分很大，不能体现到部门员工的真实水品，最终导致了绩效考核成绩的不真实性和人力资源成本的浪费。
10、薪酬
薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬分配制度不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、贡献及产出没有明确认知。
11、文化建设
企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。
至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。
公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。
三、建议
1、降低员工流动率
1）八分人才，九分使用，十分待遇。
“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。
2）提前储备才能失之不慌
尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。
既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，项目部的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘
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