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二○○ 年度员工绩效自我评价表（表一）
注：本表为员工自我评价表，评分依据详见员工绩效考核标准说明。
自评时，请在相应表格处划“√”。
员工绩效考核评定标准说明（表二）
员工绩效考核方案
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、 试用期内,尚未转正员工
2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、 兼职、特约人员【求员工绩效自评范文】
五、各类考核时间排定表
考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
转正考核 按公司招聘调配制度执行
晋升考核 按公司内部晋升制度执行
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核
评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：【求员工绩效自评范文】
考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核
分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁
考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核
职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理
部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定
技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70％ 50％ 40％
能力考核 约占15％ 30％ 30％
态度考核 约占15％ 20％ 30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
八、考核表
1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理
外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、 考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、 考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％
优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％
中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％
有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3、本制度生效时间为2000年1月10日。
同方分公司总经理综合考核量表
姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a
考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分1 复评分2
业绩考核（70分） 1营业净利润额（9、7、5、3、2）
2销售收入同期增长（9、7、5、3、2）
3销售回款（9、7、5、3、2）
4净资本收益（6、5、4、3、2）
5人员培训（7、5、4、3、2）
6内部综和管理（7、5、4、3、2）
7资金周转（5、4、3、2）
8产品品质（6、5、3、2）
9（销售）费用利润比（6、5、3、2）
10人工成本（6、5、3、2）
综和调整（18分） 1关键经营指标达成
2完成难度
3行业环境是否有利
态度考核（15分） 1品德言行（4、3、2）
2团队协作（4、3、2）
3工作责任心（7、5、3）
能力考核（15分） 1全面领导能力（4、3、1）
2创新学习（4、3、2）
3授权指导（3、2、1）
4工作效率（2、1、0）
5协调沟通（2、1、0）
总合计分数
主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：
下年度目标 绩效标准
复评人综和评语
主管副总及公司总裁综和评语
员工签字： 相关复评人： 总裁：
注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得
同方分公司总经理考核评分标准及调整表
姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b
项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计
偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整1 复评调整2 关键业绩指标调整（18分） 1经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
3销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
4净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
5人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
6内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
7资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
8产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
10人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
综和调整分数小计
考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低
优秀员工自我评价【求员工绩效自评范文】
优秀员工自我评价
在过去的这一年里，我经历了两次工作上的调动，而这两次调动使我又学到了很多知识，对各方面工作有了更深入的了解和认识，经过这一年来的不断学习和积累使我在各方面都有了很大的提高。
在工作上，对待工作认真负责，积极主动，一直尽职尽责地做好本职工作，并能够服从、协调、配合领导及同事完成各项工作。
在思想上，我追求上进，思想觉悟有了很大的提高。在我从事的跟单文员工作过程中，感觉到了跟单文员这一职位在公司业务运转过程中起着衔接与协调的重要作用。作为一名跟单文员，我本着以踏实肯干的工作态度为理念和吃苦耐劳的精神为公司服务。
当然，在这一年里，也存在很多不足之处，工作上也出现过一些失误，对此我深感愧疚，被评为优秀员工这一荣誉对此感到很惭愧，如果它真的属于我，我将它视为一种鼓励、一种动力，以此掩盖来心中的自责。
在未来的工作中，我将以充沛的精力，继续以踏实肯干的工作态度来努力工作，稳定地提高自己的工作能力，积累更多的工作经验，本着以“努力工作、快乐生活”的信念与公司同步发展。
公文
KPI （keep performance indication）
影响员工绩效表现的关键绩效指标。员工个人KPI的来源是部门年度工作目标。对部门年度目标进行分解时，可采用计分卡作为分解工具。从财务，顾客，内部流程层面，学习与成长四个层面对部门年度目标进行分解。根据各个指标和部门职责的相关性进行提取，形成部门的绩效指标库。员工个人KPI根据部门KPI拆解得来，尽量可能量化，不便量化之项目可采定性描述。
以电极设计为例，年终KPI量化指标如下：
年度自我评价总结
自评（以电极设计为例）
这一年，在各级主管及同仁的指导与帮助下，我感觉自己成长很快。自身技能不断提高的同时，也自知电极设计需要学习的还很多。
现将年终总结归纳如下：
1. 积极主动完成主管排配的工作任务，并且每天的有效工时达98.8%以上。
2. 本年度工作细致，365天无异常。
3. 参与组内品检工作，帮助本组同仁解决设计中的问题，品检NG电极比例仅为0.1%。
4. 培训并指导新人工作，帮助新人了解电极设计规范，掌握电极设计流程，使新人更快投入工作状态。
5. 多次排除重大安全隐患，有效避免异常发生。
6. 积极与现场沟通，优化设计及加工方案，减少不必要的工时，有效地提高了设计及加工效率。
7. 年度考勤零异常，零迟到，零早退，零请假。
8. 更新/制作电极设计文案教材，便于信息及时共享
9. 制作视频课件便于信息直观传播。
10. 撰写技术通报，服务团队，共同提高。
END
2012年第三季度绩效考核自评报告
尊敬的绩效考核考评小组：
为达到绩效考核目的，进一步强化自我目标责任意识，明确自己的工作职责和任务，提高自己的工作能力和水平，保质保量完成中心、科室安排的日常工作及各级领导临时交付的各项任务，我严格按照绩效考核工作相关要求，在德、勤、绩、能等方面努力提高，现将2012年第三季度德、勤、绩、能等各方面情况汇报如下，敬请审查。
一、德、勤、能方面
努力提高政治觉悟，严格遵守中心内各项规章制度，无违法违纪行为；按照《天津市卫生行业工作人员医德医风奖惩办法（试行）》严格遵守职业道德；能够很好与各部门沟通协作；始终加强精神文明建设，积极参加政治学习、讨论和各项活动；能够按照科室内阶段性工作方向开展工作，能协助科长制定各项工作阶段工作计划或提出建议和方案；没有发生刑事案件、治安案件及责任事故；无违纪现象，不参与法轮功等非法团体；没有和群众及同事之间发生矛盾纠纷；自己负责的区域内环境干净整洁，没有安全隐患和出现安全事故；能够积极参加中心内部、上级培训机构组织的业务学习、学术交流，并取得了继续教育学分；严格遵守考勤制度，无迟到早退，每次因公外出均能及时返回单位；严格执行值班制度和突发事件处理制度，无任何不良记录。
二、工作业绩方面
严格按照有关文件中的相关要求，按时保质完成了2012年第三季度自己负责的各项阶段性工作及任务。协助科长顺利完成2012年各项工作。
除此之外，我还很好的完成了中心下达的指令、科室安排的各项任务及其他诸如科室借调等临时性工作。平时能够做到严格遵守岗位职责；按时参加科务会及职工大会；遇到各种问题能够做到与科长及时汇报、沟通，并能够很好的协助科长制定培训制度、培训计划并组织实施。至今，在我的职责范围内没有出现工作失误、差错、违章或违纪情况。
三、自我考评初步结论
我觉得绩效考核这一科学的考评方式，具有管理、激励、学习、导向、监控等功能，能够极大地激发中心每一位员工的工作潜力和才能。第三季度工作难免存在这样或那样一些问题，但总的来看，较前
两个季度有了不少提高，自己还是较好地完成了绩效考核工作的目标计划，不仅较好地完成了本职工作计划，也较好地完成了中心、科室及各级领导交给的其他工作任务。这既得益于中心的正确领导和同事们的大力支持，也得益于绩效考核这种科学有效的方式。
综上，第三季度绩效考核本人自评100分，敬请考核组领导批评指正。
员工自评表
填表说明： 1.填报人客观、公正地评价员工工作表现。
2.本表将作为考核、提薪及其他人事变动的主要参考资料，本表完成后由督察部统一存档。 3.任何人未经董事长或总经理批准不得私自翻阅该档案资料。
单位对个人工作评价范文
一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段
二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准
三、绩效考评效标有三类：1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（是工作内容和工作质量两方面）。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素：1、管理成本；2工作实用性；3、工作适用性（灵活性）。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法，大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。
设计考评方法可依据4个原则：
1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；
2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；
3、上述两种情况都存在，判断用何种
4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。
四、绩效管理的五个阶段
（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序：
1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求。
（二）绩效的实施阶段有工作程序：
1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。
2、 效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四
（三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：
1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。
2、 保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）
3、 考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）
4、 考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）
5、 考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）
（四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段
1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。
2、单位主管应当履行的重要职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。
3、总结阶段要完成的4项工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。
（五）绩效管理的应用开发阶段4项工作：是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点
1、考评者绩效管理能力开发；2、被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发；4企业组织的绩效开发绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。
公司员工绩效评审系统的4个功能：1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
公司员工申诉系统的3个功能：1）允许员工对绩效考评的结果提出异议；2）给考评者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3）减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。
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