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人力资源经理如何提升自己的价值
两年前我在深圳专门做绩效和薪酬的项目，我为什么做这个项目呢，是因为他们以
前做了这么一个项目，绩效考核的指标和薪劳的公式是非常非常复杂的，我们差不多用半天和一天的时间在研究这个东西，怎么样取数据等等。我们当时就问他们，你们为什么把这套方案做这么复杂，当时经理这样解释的，他说我们所有的指标跟企业发展有关系，哪一条做不好客户都有意见，对吧。其实我们每一次做绩效考核的时候都是这样的，我们每一条做不好客户都会有意见，所以会非常非常复杂。他还说了第二条理由就是薪酬设计讲的是公平，我们做复杂了我们的员工就看不懂了，看不懂了就没法找我们的麻烦，他就没法说这个算错了，那个算多了，这样就不会有内部的不公平，这个是什么，这个就是我们把整个薪酬和绩效的工作做偏了，对吧。为什么我们说我们的人力资源工作没有价值，其实有时候并不是说我们真的做得不好，而是在于我们偏离了我们的主要的目标。
这个目标就是说什么呢，就是我们在不管做薪酬，做绩效，做培训，做招聘我们一
定要有一个主题，这个主题不是说怎么做，而是我们为什么做，反过来我们看刚才说的，我们做绩效为什么，是因为驱动他更好的实现公司的战略的目标，但是当我们把这个指标做得非常非常复杂的时候，我们员工就迷失了方向，他不知道重点在哪里，这样整个的绩效指标就不会起到作用。那么反过来我们说，企业其实所有的问题都跟人力资源工作有关，那么企业的这些问题最后都会反映在人力资源部上，所以企业对人力资源部的评价不高。
比如说一个管理学院他做调查的时候，他对英国350家企业做了调查，其中29％的人认为人力资源部在起负面的作用，就是他们对企业的成长没有任何帮助，而只有18％的人企业人力资源部是对企业发展有正面作用的。我们其实在新的形势下人力资源部是可有可无的吗？结论肯定不是。那么怎么样提高人力资源的价值，怎么样让企业实现自己的目标，我们在两点是可以做到的。
第一点我们的心态要是开放的。为什么这么说，比如说我今天站在这里，不是因为我做了什么，或者是怎么样。而是因为我愿意跟大家分享，因为如果我不说出我的问题，你们就不能够帮助到我，对吧。其实我现在从人力资源的助理开始做，做到人力资源经理，做到人力资源总监，我跨了四个行业。我和我的合伙人一起做了商海新航道俱乐部，我们为什么做这个俱乐部，我觉得我们应该有一个开放的平台，在这里面所有人力资源的人可以一起讨论人力资源的一些问题。我觉得我们要做这样一个平台，能够把理论和实践真正的结合起来。能够在这上面讨论问题，因为所有的解决方案都应该是问题驱动型的。比如说我们有什么样的问题，我们要用什么样的方法解决，那么这个平台里面我们可能跟所有的培
训中心不一样，因为培训的时候讲师站在这儿讲理论，大家听觉得有道理，想一想。也许第二天就忘掉了。但实际上我觉得我们要做的是什么呢，就是你带着你的问题来，你带着你的解决方案走，所有与会的都是人力资源相关的人，大家相互解决问题，我们只是一个组织者提供一个平台。就有点像今天的论坛，我们讨论的全部都是培训的问题，比如说什么样的培训课程对企业更有意义，什么样的讲师讲的课程是更好的。那么这是我要讲的第一点，就是开放。
第二点我要讲的是思维。我们要做转变。以前我们做学习的时候都是分科学的，我们把所有的人力资源课讲完了之后我们学的是什么，就是薪酬如何考虑，我们培训有什么样的方法步骤，有什么样的内训外训体系怎么建立的等等。这些是什么？这些我们叫它术，术是什么，讲的是怎么样做这件事情，我们的思维要从怎么做转化成我们为什么做，这个是什么，这个叫道。企业的道从哪里来，企业的道从企业的战略中来的。所有人力资源工作如果我们想提升自己的价值，必须仅仅围绕着企业的战略做，这个是我们提升人力资源最根本的道，战略从哪儿来呢？战略从客户来，不管公司有多么大，资源多么雄厚，你不可能服务好每一个客户，对吧，不可能把所有的客户所有的产品做好，提供所有的服务。那么企业的人力资源一样，我们一定要集中我们的精力，在最核心的一点上发力。这个我可以给大家举一个例子。
我有一个朋友做人力资源的，他做了很多年，他在绩效和薪酬方面有比较高的造诣，前不久他去了一家医疗公司，他在公司的时候，他去了以后开始着重做规范化，因为他们整体的管理相对来说比较的薄弱。他就去做规范化。比如说做了培训的体系，做了招聘的流程，标准是什么样的东西等等。但是他做体系的时候同时发生了一件什么事呢？他们年初的时候要上新的产品，但是到了3月份的时候他们去试产的时候发现这个产品的质量非常波动的，不合格产品率大概在30％，那么这个时候他们就找了人力资源部，对人力资源部怎么说呢，人力资源部说我们现在正在加紧招聘，他们又找了生产部门，生产部门说没办法，因为我们现在生产线的工艺和原来的工艺不一样有很大的差别，现在这些人全部都是从另外的生产线调过来的，所以在整个环节上就出了问题，他们在工艺上没有提前做好准备。但是我们反过来要看的是人力资源部经理的工作，企业在3月份要推新产品，人力资源经理重点在哪儿，一定要先服从业务，这个业务是什么，就是我们要上一个新产品，我要先找到使这个产品稳定的一个人，一个技术，一个做工艺的人，就是流水线工人的培训，这是我们的当务之急，我们做规范化，那是什么，那非常重要，但是不紧急，而招聘这样一个人是一件既重要又紧急的事情。我们看一件事是不是重要和紧急我们要看什么，我们要看战略。我们首先要有价值创造，然后才是价值的评价，和价值的分配。我们做绩效是价值的评价，做培训是价值的分配，但是我们忽略了价值的创造，我们怎么样驱动价值创造。
从一个业务的角度来看，就是我要在我做任何事的时候，你都给我提供了有效的人，适合的人，有专业技能的人。这个就是价值创造的驱动性。
比如说万科，他在上任何一个新项目的时候，他们人力资源总监有一个唯一的一票否决权的，就是他们没有为这个项目准备好人这个项目就不能上。这就是战略资源，就是前期的驱动，前期的驱动有两个方面，第一个是招聘，我们在不同的时期需要不同的人，所以我们这个时期的人可能是我们的人才，但是到了下一个阶段也可能就不是我们的人才了。
我们在招的时候我们首先要考虑的是什么？是目标。大家看到大屏幕上左边和两边有不同的面试的题，大家猜一猜这个题是哪公司的呢？左边的题是为什么下水道的袋子是圆的不是方的，想象一下你在镜子面前为什么镜子中的影响是左右颠倒，而不是上下颠倒。对一匹编号为100个开关全部向上，我们进行如下的操作，一的倍数反方向拨一次，二的倍数再拨一次，最后问你有几个灯是量的。再看看右边的，请你举一个例子说你是达成这个目标的，请你举一个例子，说明你在团队中如何起到主动性，并且获得了最终的结果。请你描述一个情形，发现相关的问题，并且依照一些步骤获得期望的结果。我们看到所有左边的问题全部都是逻辑分析的，跟逻辑分析有关的，他考虑的是一个人的智商，所有右边的问题都是非常非常务实的，他考察一个人实践操作的能力。
左边这个问题我告诉大家这些问题全部是微软的，为什么，微软是一个什么样的公司，微软是一个高科技公司，创新是他们的竞争的优势，为了达到这个，达到优势，它的员工都是聪明的。所以他们的题非常怪，他不要求你说出答案，但是你的思维要有连贯性，你爱解释出自己合理的理由。
右边这些问题是宝洁的，宝洁为什么用这样的问题面试他的学生，因为宝洁是一家制造企业，制造企业要的是什么？制造企业要的是规模化，标准化。我们要把一个创新的东西固化下来，并且完成。这就是两家公司不同性质造成的。
我们再来说术和道的问题，这些面试题全部都是术，所以一家企业想用什么样的面试题，并不是说微软的或者是宝洁的，而是要看我们的道在那儿。我们今天要讲的就是所有的招聘的工作都是要从道出发，我们要首先递给我们的目标，我们要的是什么样的员工，我们要的员工具备什么样的技能，剩下才是术，才是要用什么样的问题。那么再包括我们实际上在讲完了那些方法之后，我们的标准也是跟我们的战略定义的目标有非常大的关系。
比如说我问大家1＋1等于几，这道题在不同的面试有不同的效果。如果在企业面试遇到这样的问题，一个人回答老板说等于几我就等于几，这个人可不可用呢？这个人是可用的。当老板说我今天做1.5亿你说我不行，我只能做5000万，那么这个老板很难，他是换目标还是换人，他必须在中间做决策，当整个行业发展率都是15％的时候，你只做5000万你就远远落后了，这时候怎么办，我们唯一的办法就是想目标，想执行。那么老板说1＋1等于3，你就要想1＋1等于3的办法。撒切尔夫人说1＋1通常情况下等于2，但是不排除它等于任何数的可能性，他是一个政治家，这么说就没有问题。但如果说他考公务员这么回答就有问题，因为公务员是按流程和规则办事，要一笔不苟，在全世界人都知道1＋1等于2的真理面前，如果你跟他说1＋1等于3或者是4，这样的公务员我们很难相信他是不是能够保持自己这样一种正直的本性，这个就是我们的战略会决定我们的目标，而我们的目标会决定我们的标准，我们招聘的标准也是不一样的。这是我们讲的第一条，提升人力资源价值中我们要做的第一条就是招聘，在招聘中我们着重讲了一个观点，就是招聘的时候我们要根据战略定义，定义出我们的目标，因为我们的目标决定了我们采用的方法，以及采用什么样的判断的标准。
我们要讲提升人力资源第二点就是培养。这个问题我觉得因为在座都是企业教育百强的人，在这儿讲这个问题有一点班门弄斧，但是我想讲一下我的体会，因为我做人力资源很多年了，我觉得这个培养不光是培训，它有一个做事的机会，和一个提升的机会。那么整个这个加在一起除了培训还有养的一个过程。
比如说我们举一个例子，格兰士的副总裁陈总，他原来是搬运工，后来做了司机，还去华南汽修几年，在25岁的时候做了销售，做中俄的边贸，那时候羽绒服在那边非常好卖，但是他被骗了，他做了一个70万的以货换货的交易，他换来的钢材根本不合格，然后他就退货追回自己的羽绒服亏了40万元，他这时候觉得自己完了，觉得自己很愧疚，40万也还不起，这时候他的老板继续给他机会做销售，让他做北京的销售，这样一步一步成长到今天，做到的格兰士副总裁的职位，那么在这个过程中不光是培训，还有做事的机会，我们以什么样的态度面对员工的失败，那么是鼓励还是指责，那么这包括提升的机会，做事的机会，整个加起来我们叫培养。
换句话说我们不培养可不可以，其实是不可以的。为什么，因为这个重要性，其实大家在培训百强里面不需要多说，但是我今天跟大家分享的是我从人性本身的角度看一看，为什么我们不能不培养。因为我们人的生产能力有一个高峰期的，在35岁，然后逐步的下降。
到了40岁以后找工作很困难，尤其是女同志。这时候我们需要终身就业的安全感。这种安全感来自哪里，只能来自企业培养和培训。
因为如果他在外面做，他跟外面的信息还有一个接口，比如说外面需要什么样的技能，他有盲目性，但是在企业里面就不一样，这样会带给他终身就业能力和安全感，如果企业不培训员工，这个员工在企业里面就没有未来，没有未来企业的员工只有一条路可以走，那就是跳槽，其实从这个角度来讲培养也是保持企业员工忠诚度的一个手段。
企业的确遇到很多问题，不管是在招聘还是培养过程中，的确遇到很多不合适的人，比如说培养完了以后走了，企业花很多钱，这个问题怎么办呢？这个问题是企业人力资源提升价值的另外一个方面，就是第三方面，但是它不属于价值创造，但是它是普遍存在的，就是企业核心价值关。我们做招聘的时候和培养的时候，我们首先分清这样一个问题，谁可以跟我们走得更远。因为在《毛主席语录》里面就说了，谁是我们的朋友，谁是我们的敌人这是革命的首要问题。企业里面也是一样，你首先要分清谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，谁能跟企业走得更远，这是行为方式很多观念性的问题，而且越到高层越体现这个问题。
企业用人的时候一定要首先告诉别人我是谁，我要到哪里去，如果你不把自己先明确了，别人就很难跟你产生共鸣，或者是来还是不来。因为我觉得企业要做企业还是要明确。那么这些就是我们今天要跟大家分享的内容。
我们首先心态上要开放，二思维上要转变，从提升具体来讲，第一我们要做招聘，第二做培养，第三条是一定要树立企业的价值观，而且越明确越早越好。
人事经理题测试题
一、人力资源与人事管理的区别？
1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。 实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。 人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。
二.绩效管理和绩效考核有什么不同?
1.对人性的假设不同 ：在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理思想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。
2.管理的宽度（层次）不同 ：所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成。
同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的
3.管理的目的不同：由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实，同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。
4.管理者扮演的角色不同 在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
三.请说出劳动合同法和劳动法的三个不同点
四.绩效考核流程重要的四个环节是哪些？
在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。
五．你觉得执行力是什么？重要吗？如果你是管理部门的，你如何使其它部门提高执行力？意思也就是说如何构建提高企业执行力吧？
人事经理测试题
一、人力资源与人事管理的区别？
二、绩效管理和绩效考核有什么不同?
三、请说出劳动合同法和劳动法的三个不同点?
四、绩效考核流程重要的四个环节是哪些？
五、你觉得执行力是什么？重要吗？如果你是管理部门的，你如何使其它部门提高执行力？意思也就是说如何构建提高企业执行力吧？
人力资源经理笔试试题
人力资源, 笔试, 试题【人力资源经理的一天,】
案例分析
****有限公司是国内造纸行业知名的国有企业，该公司生产的“**”牌胶版纸系列行销国内各大省市。公司现有员工200人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。2000年初，为了进一步开拓国内市场，公司在全国主要省市和地区设立了13个销售分公司，2003年该公司销售额突破两亿元，实现利润1800万。面对日益激烈的市场竞争，国有企业传统的管理机制已不能适应市场快速发展和变化，企业要持续发展，制度改革势在必行。2004年初，公司领导研究后决定：要调整管理结构，首先要重视人力资源的开发和培养，还要设计适应市场竞争机制的薪资分配制度和一系列考核制度，现在公司决定聘用你为人力资源经理，构建公司新的激励制度和考核措施。
1．你将从哪几个方面开展工作？如何分步实施？
2．在国有产权的模式框架下，你将如何为公司设计具有激励机制的薪资分配制度？（写出思路）
3．如何实施不同岗位人员的绩效考核，怎样做到科学量化（可给出框架结构及三级标题）？
4．你认为实施该公司员工培训的重点和难点各是什么，如何在培训计划中体现？
5．你对人力资源部在公司管理及企业文化中的地位、作用及角色有何认识？怎样在工作中去体现？
答题一：我将从以下几个方面开展工作：
1．岗位划分
按照要求，科学的划分岗位，并完全符合行业要求。尽量做到两年之内无须再做大的调整。
2．明确岗位职责
和各部门、各岗位协作，明确各岗位具体的职责范围，避免在公司出现部门、岗位之间互相推委，出问题找不到责任人的现象发生。
3．确定岗位人数
根据工作量来确定每个岗位的人数，尽量做到每个岗位的每个员工都能满负荷工作，避免人浮于事
答题二：我认为，在国有产权的模式下，薪资架构应主要分为以下三部分：
1．岗位划分 根据岗位的工作量以及当地的大概新筹水平定出基本的岗位工资
2．考核工资 根据岗位的重要性和技术性定出相应的考核工资，考核可分为6个等级，4级可拿100％的考核工资，依次递增或递减。当连续几个月达到6级时，可考虑升职。
3．效益工资 按照公司每月的计划完成情况、效益情况来决定全额发放或者扣一定的百分比。
答题三：针对不同岗位的绩效也可做到科学量化
1．销售部门
可根据销售额、完成计划率、回款率和销售成本控制情况等几方面来综合考核。
2．生产部门
可根据产量、完成计划率、废品率来综合考核。
3．研发部门
可根据研发计划的完成率，所研发新品的利润情况和市场反映以及用户满意度来综合考核。
4．行政部门
可制定出一些具体的服务细则，由其他相关的部门来打分。可分为“很好”“较好”“一般”“较差”“很差”等几个级别，再综合考核。
答题四：因为公司快速壮大，人员迅速增加，我认为该公司员工培训的重点和难点应该是公司员工的凝聚力、归属感几方面，和各方面的业务水平。
针对员工的凝聚力、归属感我认为可以从以下几点入手：
1．由人力资源部负责给每位过生日的员工送生日贺卡。
2．经常找员工谈心，了解其在工作、生活中的困难，尽量帮助解决。
3．定期组织一些有针对性的拓展训练，增强团队精神。
针对业务水平的培训我认为主要是研发和销售两个部门。
研发部
定期组织他们参加一些行业中的博览会、交流会等，使其能
够学人所长，开拓思路。
销售部
销售培训我认为应以内部为主。根据“二八定律”，一个销售
队中80％的业务通常是由20％的精英创造的。应该通过各种渠道，建立起这20％精英的“英雄楷模”形象，并加大对这些精英的奖励力度，鼓励其他人向着“精英”这个目标努力。然后组织这些精英对其他人进行言传身教的培训，必要时还可以实行责任制。
我认为人力资源的地位和作用主要在以下几方面体现：
1．助手和参谋
对企业的长期发展战略提出自己的建议，并协助决策层去执行。
2．监督者和示范者
对于公司各种制度的执行起到监督作用，同时又要以身作则，起到表率的作用。
3．教练员和运动员
根据每个员工不同的特点，发现他们的长处和短处。安排他们到最能发挥他们长处的岗位，在对不足之处加以培训和训练。同时又要加强自身的训练，不断完善自己，使自己能和公司发展的脚步保持一致。
我来这家企业的时候，妈的，搞一个较大的顾问团来考我，如此的题目比这还多还要坏，但我只说一句话：【人力资源经理的一天,】
具体问题具体分析！
结果就考中了！（人家要我答题是假，等的就是我说这句话）
我认为。出案例分析题是考官，都是笨蛋。
因为：事情的外因变了，具体执行的人变了，解决问题的方法就是不一样的。 因为：管理从来就没有标准答案！
第二题，建议你先确定好薪酬目标，即如何与组织目标相挂钩。如为了吸引高质员工，则采取岗位制；如为促使员工进行自我提高，则采取资格制。在具体工作中最好灵活掌握，明确地给出所有激励方式，再对比员工表现，令其自由选择。这样做的好处是透明度比较高。
第三题，前三个都不错，第四个容易造成组织内的阴谋诡计行为。基本原则是让职工知道组织向从他们得到什么，员工什么样的表现是组织所期待的，以及这些表现是如何为组织整体目标服务的。总的来讲可量化的工作更好评估一些，行政等部门的工作则难一些，需要评估者具有足够的相关知识，且无利益纠缠其中。另外还需注意反馈时的一些细节问题。您所讲的其他相关部门最好不是同级的，否则会遇到“Yes“先生。由此也可看出，人力资源工作在组织内需要较高的地位，应向总经理或CEO负责，如果一个企业内HR部门向财政部门负责，您最好别去，去了也干不了什么。
对于第四题：
难点在于如何调和企业对培训的需求和个人对培训的需求之间的关系，重点如何控制培训成本、评估培训效果及培训效果的转化。
培训的初期，可以通过制度来引导，中后期与薪酬绩效挂钩。
现在老板搞培训都是跟风，要么就是搞培训搞怕了，花了一屁股的钱，到头来，张二是张二，李三还是以前的李三，可能就是比以前礼貌了些，衣服干净了些。
你对***行业了解吗？你认为这一职位涉及到哪些方面的工作？
你为什么想做这份工作？
你为什么认为你能胜任这方面的工作？
你对待遇有什么要求？
测应聘者的工作兴趣兼测第一印象、外部气质、表达能力、系统性和逻辑思维、反应能力/灵活性、恃强性）
二、工作经历分析 （提问）
目前或最后一个工作的职务
你的工作任务是什么？
在该公司工作期间你一直是从事同一种工作吗？是或不是、工作变化的原因是什么？ 如果不是，说明你曾从事过哪些不同的工作、时间多久及各自的主要任务
你最初的薪水是多少？ 现在的薪水是多少？
你为什么要辞去那份工作 ?
三级、针对竞聘岗位的要求进行提问：
1、你对受过的正规教育进行说明/介绍一下你的家庭情况？
2、工作以外你通常做些什么读些什么书籍？
3 、你愿意出差吗？ 你最大限度的出差时间可以保证多少？ 你能加班吗？ 你周末可以上班吗？
4、、父母的优缺点和个人的继承性？
5、你希望的薪水是多少？
6、对你上一份工作满意的地方在哪里，有那些不满呢？7、你对申请的职位的最大兴趣是什么？
8、你认为对员工最有效的激励是什么？对你的工作有激励作用的因素有那些？
9、你喜欢独自工作还是协作工作？
10、企业生存的关键要素有哪些？
11你能分析一下一项具体的工作从哪里开始到那结束吗？
12、你在工作岗位上的管理内容有哪些？如果有管理内容，你是怎样管理的？
13、你认为企业领导或高层管理者的重要素质应当有哪些？你在实务操作中是如何应用并使之发挥作用的？
14、你认为管理者与领导者的概念相同吗？二者之间的的共同点和差异性是如何判定的？
很多企业都会组织员工培训.一般投入都比较大.但是却不知道效果如何.那是否有一套标准去评价呢? 下面有个例子.
在娃哈哈集团也同样面临这样的问题. 现在娃哈哈集团在全国各地绝大部分地区已经设立分公司.如何去考究他们的培训标准呢.天高皇帝远.
杜说:可以去调查一下他们的培训工时.(杜为集团公司二把手)
宗说:这还不简单,考一下不就知道了! (宗为集团公司老总)
这是两个公司高层领导平时的对话.但是通过这个却可以看出. 老板和雇员的差距. 你看出来了吗???
下面一道简单的题目，你敢试一下吗？可以测试出来你的人力资源管理悟性和水平！
员工缺勤一天，应该扣多少钱？
备选答案：
1.员工月工资总额/22天
2.员工月工资总额/本月实际应出勤天数
3.员工基本工资/22天
4.员工基本工资/本月实际应出勤天数......
如果你已经在一两年内不断进步，你或许会注意到面试中提出的问题也在不断变化，随着空缺职位对经验和职责方面的要求不断提高，面试问题也越来越复杂。最终，例如你的年级平均成绩不再那么重要。你会注意到没有人对你是否擅长软件编程感兴趣。
更复杂的专业职位需要更复杂的面试问题，这些问题需要更复杂的答案，需要深入了解你的职业是如何完全符合企业的整体利益。这里有一些面试高级人力资源管理人员时会提的问题。或许别人不会一字不差地问你这样的问题，但是如果你去面试时，带着这些问题及面试官希望听的答案，无论你对他们提出的问题如何感到惊异，你都会做更好的准备。
■ "告诉我们，你如何参与你以前企业的成功项目的。这个项目的目的是什么？什么因素使它成功？你为这个项目的成功作出过哪些贡献？"
■ "在不久的将来，我们将面临一个特殊的经营问题，这里有一些关键因素，这是我们的目标。你将如何帮助我们达到这个目标？"
■ "你曾经做过的最复杂的工作是什么？"
■ "在你以前任职的企业里，你是如何开始认真思考重要的人事问题和遇到的困难的？" ■ "你解决过的最敏感的政治问题或做过的跨部门的项目是什么？你知道什么因素引起事情的变化？你如何解决这个问题？"记住这些问题包含了对你有用的信息。如果你非常仔细地聆听招聘经理问的各种问题，你会对用人单位对这个职位的期望有一个重要的认识。听一听别人特别强调的是哪些问题：如政治方面的问题、招聘方面的问题、财务方面的问题，或有关首席执行官展示其力量之旅的问题。你会发现你需要学习的东西都藏在问题里面。
面试官由用人单位不同级别的人员组成-在一些情况下是正式成立的招聘委员会，但实际的面试过程是相似的。这些面试的本质是相互了解对方的情况。很自然，因为你是在他们的地盘与他们见面，你会感到似乎他们掌握了优势。但是，不仅是他们在面试你，你也在面试他们。在你决定接受这个工作之前，这是你了解这个企业、它的文化和在其发展的空间的机会。即使你感到似乎只有你站在舞台上，别人审视的目光像聚光灯一样照射着，实际上他们也站在这个舞台上被你审视。而且你的资质越出色，或者劳动力市场越不景气，他们越认为有必要确信，在你离开时，让你对摆在你面前的工作机会留下一个积极的印象
应聘人力资源经理的时候如何回答问题？
[导读]在应聘人力资源经理的过程中，可以说是一场专业招聘人士之间的“对决”。要想应聘成功，除了需要求职者具备相关的专业技能外，对于面试问题也要有一个大致的准备。138为您整理了一些面试的典型问题，仅供参考。
1、在找工作时，决定一个人选择进入某公司的主要原因是什么？
参考思路一：
首先是公司的发展前景，也就是公司所处的发展阶段；其次是企业的文化或环境是否吸引我，您知道，环境对于人才能否发挥是非常重要的；第三是企业给我的待遇和福利情况；我必须承认自己是个比较现实的人，我觉得收入在某一层面上代表着我的价值；主要是以上3点，当然，面试的整体组织和水平也是一个原因，面试能代表一个公司的管理水平，顺便说一句，贵公司的面试组织是我见过的非常好的。
参考思路二：
1、公司有前景，能可持续发展，因为公司有发展，员工才可能有发展；
2、公司知名度、美誉度尚可，且有很大提升的空间，可以提高员工职业光环含金量。
3、工作的人为环境好，员工团结，工作开心，业绩可能会达到事半功倍的效果。
4、薪酬、福利排在最后，如果为了钱，1、2、3都可抛弃，估计员工会忍不了多久便会离职，如果1、2、3一个公司都具备，相信第4点是水道渠成的。
2、员工离职的最主要原因是什么？
参考思路一：
员工的离职原因总是不一而足的，其实大多数人都还是趋于稳定的，员工离职一般是由于个人发展、上下级关系，企业管理制度及薪酬问题。就我个人而言，我认为离职是因为出现了不适应。要么员工不适应企业的文化或上司的管理方法，要么企业不适应员工的思想变化和需要变化。比如我离开上一家公司，就是因为不能适应老板的管理思想，我觉得我们对待人力资源管理的想法有比较大的出入。【人力资源经理的一天,】
参考思路二：
1、公司没有发展前景，业绩不佳、濒临倒闭、老板已经没有创业激情，不走还等什么。
2、员工有能力，但工作能力及业绩得不到公司或上司的认可和赏识，自然的是没有发展可前途，自然的会另立门第；
3、人为环境差，生活在一个水深火热，处处流言飞语，处处刀光剑影的工作环境中，谁能顶得住？
4、工资、福利差的连基本温饱生活都不能达标，哪还有力气干活呀。
3、HR在一个公司中是做什么的？
参考思路一：
您这个问题看似简单实则内涵广泛。我也一直在探索这个问题，就我目前的理解，人力资源管理者在公司里应该是一个双面角色，一方面他为各个部门提供专业化的服务，另一方面他又要从公司整体发展角度来管理和约束各个部门的工作行为，以保证企业是运行是良性的。
参考思路二：
1、是为老板和各部门提供管理服务的，用比较时髦的话讲，是他们的战略合作伙伴。
2、是老板的“耳目”，发现问题，为老板献计献策；
3、是员工寻求公正及保护的公堂；
4、如何留住员工，降低跳槽率？
一个白领在一天的时间内，可以看到2000多则招聘广告。在这种情况下，员工的忠诚度普遍降低。对此，人力资源经理应当尽其所能，把企业打造成为一个吸引人才的门户。很多外企正是依靠出色的雇主品牌，实现了企业对于人才的吸引，延长了人才在企业中供职的时间。应聘者不妨从这个角度上进行阐述，比如“我会成为一名出色的品牌管理者，让内部员工不断地感受到企业的魅力，让有识之士慕名而来”。
5、人力资源在公司的价值如何体现？
参考思路一：
这个问题要从人力资源的几个方面来讲。招聘可以给公司提供最适合的人选，完成公司的计划经营目标，同时进行足够的人才储备，为公司的发展提供后劲。培训是一种投资，员工技能、意识的提高必然会提高企业的效益和竞争力，它的收益可以通过远期的培训效果评估体现出来。薪酬的高低及公平性是员工离职的一个主要因素，好的薪酬体系既可以留住人才，又可以提高员工的工作积极性、主动性，必然伴随者公司收益的增加。绩效管理可以对员工进行筛选，优胜劣汰，降低公司的人工成本，保持公司的发展动力。另外人力资源还可以完善公司的管理制度、管理体系，使公司向着正规的方向发展。
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