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黎瑞刚重返上海文广SMG首次讲话全文
by 黎瑞刚
2014-02-13 财经女记者部落
大家新年好！春节过后一上班就跟大家见面非常高兴，回到这里我感到很亲切。年前建军说了几次，希望我可以到SMG来跟大家聊聊。在此之前，因为要推动娱乐板块的改革和发展，我曾经和娱乐板块的同志做了一次交流，谈过一些想法，建军希望我能够在更大的范围跟大家做一次交流。尤其在新年开始，一季度的工作抓得很紧，一季度不抓紧，二、三季度的工作就赶不上，今年全年改革的任务也很重，所以我也想早一点来讲讲。
我有一个目的，既然我来工作了，就应该有状态、有态度。这种态度我想是坚定的，希望大家也抱有同样的信念，跟我一起来努力工作。同时我也想当面跟大家谈谈，很多事情、很多观点、很多想法，传来传去就会以讹传讹，会扰乱视听，还不如我自己来说，把问题说清楚，更便于我们开展工作，放下一些思想包袱。
我今天主要讲两个方面：第一，我为什么会回来？第二，我来了要做什么事情？
一、我为什么会回来？
有很多人看不懂，我自己也纠结，这种纠结可以用“痛苦”二字来形容。我其实很不想来，韩正书记多次找我谈话，我的这种纠结和不愿，曾经向领导做了非常深入的汇报、沟通。我觉得我这两年已经在市场化的轨道上越走越远，我已经和SMG渐行渐远，我在探索一个新的平台、一条新的发展道路。
此外，客观上我有很多矛盾冲突，一是时间精力上不够，二是角色定位上矛盾，三是利益上有冲突。但是面对韩正书记谈话的时候，我觉得我是无法抗拒的。
这些领导，他们几乎就是看着我一步步成长起来的，领导这么殷切地期待，这么坦诚跟我谈话，我觉得人总要讲情义，我最后还是接受了，回来了。
当然我也跟领导谈得很坦率，我这次回来确实跟以前是不太一样的，因为我毕竟还管着华人文化产业投资基金所有的业务，体制内和体制外两边要兼顾，我不太可能像原来那样把全部的时间精力放在这里。所以，我也在想以一种什么样的结构和状态，能够既完成好领导交代的任务，同时也把自己这些年在市场化中学会的本领、积累的经验用到SMG的发展上，我希望可以找到一种平衡、一种结合。我想，韩正书记这么坚决希望我来做这个工作，也可能就是因为这两点：第一，他认为我熟悉文广的情况；第二，他希望我运用市场的经验来帮助SMG发展。
在这个过程中，我的定位要调整，我希望能够定在一个抓战略、抓大局的角色上，然后能够有一支强有力的执行团队跟我一起合作，这样可能会很好地发挥我的资源长处。所以我希望能够把自己的位置定好，也希望大家跟我一起合作，把新的合作关系、领导关系安排好。在这样一种新的合作关系中，我非常期待能够和建军同志、整个班子以及全体中层干部一起，齐心协力把这个接力赛跑好。我希望能够跟大家很好地共事，不是简单地回到过去，而是在一个新的环境中大家更成熟地做事。如果说前些年有些年少轻狂、血气方刚，现在我们更加成熟，更加能体谅、包容和支持对方。
二、我来了想干什么事？
这次文广的改革，成立了两个小组，一是改革领导小组，由徐麟部长担任组长，我担任副组长；下设一个改革工作小组，我是工作小组组长。实际上工作组就一直没有完整宣布成立起来，目前是两位同志，一位是建军，还有一位是宣传部的凌钢同志。韩正书记给了两个时间节点：一是用一年的时间来完成文广整体的调整，换句话说就是到2014年底；二是今年3月底挂牌，把大文广和小文广
的牌子合二为一。一个是标志性地对外宣布大小文广整合了，一个是全部理顺，要用一年的时间。
文广跟报业集团的做法不一样，报业是经过充分调研论证设计好的，先搭好班子，让班子按照设计的结构推动下面的发展。韩正书记认为文广改革比报业复杂，所以给了一年的时间。文广的改革没有搭结构，只确定班子，由班子来研究，通过一年的时间把这个工作做好。我从去年12月开始主持文广集团的工作以及改革工作小组的工作，对我来说，这两个多月以来面临的工作涉及到两个层面。
第一是大文广层面。大文广的事情超过了我原来所想像的复杂，有一些事情是蛮难的，幸好大文广班子的同志很配合我，帮我承担了很多工作。
第二是接下来与SMG的合作。合了以后，“大小文广”的架构没有了，责任和机遇都在我们身上，我们准备把新的SMG带到什么地方去？这就是我们现在要思考和回答的问题。我考虑得不太成熟，但还是想把这一阶段以来的一些看法与大家做一些交流。
前一段时间也有人问我：“你来搞这个改革，是准备大改？还是小改？”我今天很坦率地和大家讲，是“大改”。也有人说：“你来了以后不要去‘翻烧饼’。”我今天很坦率地说，我肯定要“翻烧饼”，而且会非常坚决地翻，不仅是过去这两三年的一些做法，而且首先是翻我自己的烧饼。换句话说，以前的一些做法，可能都要作调整，因为已经不适应现在SMG的情况，不适应现在整个外部环境的情况。
我在主持文广工作的第二天，就去拜访了老台长裘新，听取了他的意见，与他进行了充分的沟通。
我的想法大致有五方面：第一，关于战略性整合的问题；第二，关于产品创新的问题；第三，关于互联网新媒体方面的问题；第四，关于价值观的问题；第五，关于整体上市的问题。
（一）关于战略性整合
我觉得现在SMG有多足鼎立、诸侯割据的状态。这种状态是从哪里来的？坦率地说，始作俑者是我。
我曾经很想把SMG打造成控股集团，让旗下这些业务板块成为独立发展的“小巨人”和市场主体。裘新同志在任时是尊重我的这些规划和设计的，继续沿着这个规划设计往前走。但是发展到今天，SMG的核心竞争力是不是足够凝聚？它的核心竞争力是不是正在流失、正在被肢解？
我注意到两个现象：第一个现象，很多板块、子公司相互之间在争夺集团仅有的一些资源，集团整合资源、划定界线的能力开始弱化了；第二个现象，各类公司下面小而全、自行发展，主业不突出，比较快速地做一些副业，而且同业竞争突出。今天SMG的状况，不回避地看，我们的核心竞争力是在往下走，这个核心竞争力就是产品的竞争力，或者是广播电视的节目生产力，它在全国受到的挑战和追赶程度是前所未有的。
一个广播电视集团，它的多元化发展到底应该在哪个层面？是在集团层面实施相对多元化发展，还是在旗下各个层面都进行无限的发展？对于这个问题，我觉得要进行思考。我在SMG时，感谢大家的努力和勤奋，那时候节目内容生产还是比较强势的，无论是新闻、娱乐，还是影视、纪录片、体育等方面，SMG总体来说在全国都还有一定的排名优势。也感谢我们很多班子同志兢兢业业地守住了内容生产的阵地，让我可以腾出许多精力去干一些与主业关联不大的事，由此有了后面的IPTV、电视购物等等。
当时，我们确实主业“拳头”很强，还可以有力量伸出另一只“拳头”与别人竞争，但现在我感觉到SMG打出来的“拳头”已经不够强、不够有力了，这个时候我们再挥另外一只“拳头”，体力到底还支撑得住吗？对此，我很担心。所
以对于旗下各个板块的多元发展，坦率来说，我是持否定态度的。可能下一步的多元化将是由集团层面来做。
比如现在大文广与SMG整合了，马上演艺集团要并进来，演艺集团里有一些文艺院团，还有上海最好的一批剧场，所以我们有条件来做一个好的演艺板块，这是集团的板块，但是我不会赞成旗下的星尚、艺术人文、新娱乐等等再去搞演出。如果你有一个好的电视品牌可以做衍生，只需要做品牌授权，而不是去操盘。你们的精力要是花在这些演出上，挣不了几个钱，只是卖个声响，领导去捧个场。这些精力应该花在好好做几档节目上，挣广告、挣影响才是正道。
广播电视今天虽然受到新媒体的冲击、影响，但从全球范围来看还是在缓慢增量，电视的收看方式和广播的收听方式仍将继续存在，只是电视背后的操作系统变了，内容提供系统变了，分发系统变了，但电视作为载体还是存在的。你作为一个优秀的内容提供商，仍然是有价值的，这是个颠扑不破的真理。电视这样的载体会存在，它的广告价值还有开发的空间。
难道我们就把有限的精力耗费在这些挣不到钱、只能挣个声响的活动中？看着其他兄弟卫视年收入60亿、45亿地往上跑，我们就坐得住吗？我坐不住，这个问题一定要解决！
当时我提出五大板块，我们下一步要改革调整了。我觉得百视通上市公司还是要存在的，东方购物也是，第一财经值得研究，但炫动和东方娱乐这两个板块要打破，要重新组合。我认为，这些资源要重新改革，要解决现在很多问题。
比如版权的问题，现在版权多头管理、多头销售，我经常听到这些信息，甚至一些网络公司都在跟我讲，SMG的版权管理挺乱的，好多口子都在对外销售。出现类似的问题，很可能是我们的战略出了问题。我今天仍然坚持说SMG可以从单一的广电集团变成综合性的文化产业集团，但布局是在集团顶层上进行，而不
黎瑞刚重返上海文广：媒体人也该有互联网思维 2014-02-14 07:51:12 来源: 网易科技报道 有17人参与 上海传媒动静之大，可以说是广电传媒界前所未有，一为上海广电、二为上海报业。上海广电看似不闻不声，却也早已暗流涌动，最大的转折应该来自华人基金负责人黎瑞刚回归上海文广（SMG）。
新春之后，黎瑞刚第一天上班，他在公司内部的全员讲话信息量极大。以下是讲稿全文。
大家新年好！春节过后一上班就跟大家见面非常高兴，回到这里我感到很亲切。年前建军说了几次，希望我可以到SMG来跟大家聊聊。在此之前，因为要推动娱乐板块的改革和发展，我曾经和娱乐板块的同志做了一次交流，谈过一些想法，建军希望我能够在更大的范围跟大家做一次交流。
尤其在新年开始，一季度的工作抓得很紧，一季度不抓紧，二、三季度的工作就赶不上，今年全年改革的任务也很重，所以我也想早一点来讲讲。
我有一个目的，既然我来工作了，就应该有状态、有态度。这种态度我想是坚定的，希望大家也抱有同样的信念，跟我一起来努力工作。同时我也想当面跟大家谈谈，很多事情、很多观点、很多想法，传来传去就会以讹传讹，会扰乱视听，还不如我自己来说，把问题说清楚，更便于我们开展工作，放下一些思想包袱。
我今天主要讲两个方面：第一，我为什么会回来？第二，我来了要做什么事情？
一、我为什么会回来？【李勇,东方卫视】
有很多人看不懂，我自己也纠结，这种纠结可以用“痛苦”二字来形容。我其实很不想来，韩正书记多次找我谈话，我的这种纠结和不愿，曾经向领导做了非常深入的汇报、沟通。我觉得我这两年已经在市场化的轨道上越走越远，我已经和SMG渐行渐远，我在探索一个新的平台、一条新的发展道路。【李勇,东方卫视】
此外，客观上我有很多矛盾冲突，一是时间精力上不够，二是角色定位上矛盾，三是利益上有冲突。但是面对韩正书记谈话的时候，我觉得我是无法抗拒的。这些领导，他们几乎就是看着我一步步成长起来的，领导这么殷切地期待，这么坦诚跟我谈话，我觉得人总要讲情义，我最后还是接受了，回来了。
当然我也跟领导谈得很坦率，我这次回来确实跟以前是不太一样的，因为我毕竟还管着华人文化产业投资基金所有的业务，体制内和体制外两边要兼顾，我不太可能像原来那样把全部的时间精力放在这里。所以，我也在想以一种什么样的结构和状态，能够既完成好领导交代的任务，同时也把自己这些年在市场化中学会的本领、积累的经验用到SMG的发展上，我希望可以找到一种平衡、一种结合。我想，韩正书记这么坚决希望我来做这个工作，也可能就是因为这两点：第一，他认为我熟悉文广的情况；第二，他希望我运用市场的经验来帮助SMG发展。
在这个过程中，我的定位要调整，我希望能够定在一个抓战略、抓大局的角色上，然后能够有一支强有力的执行团队跟我一起合作，这样可能会很好地发挥我的资源长处。所以我希望能够把自己的位置定好，也希望大家跟我一起合作，把新的合作关系、领导关系安排好。在这样一种新的合作关系中，我非常期待能够和建军同志、整个班子以及全体中层干部一起，齐心协力把这个接力赛跑好。我希望能够跟大家很好地共事，不是简单地回到过去，而是在一个新的环境中大家更成熟地做事。如果说前些年有些年少轻狂、血气方刚，现在我们更加成熟，更加能体谅、包容和支持对方。
二、我来了想干什么事？
这次文广的改革，成立了两个小组，一是改革领导小组，由徐麟部长担任组长，我担任副组长；下设一个改革工作小组，我是工作小组组长。实际上工作组就一直没有完整宣布成立起来，目前是两位同志，一位是建军，还有一位是宣传部的凌钢同志。韩正书记给了两个时间节点：一是用一年的时间来完成文广整体的调整，换句话说就是到2014年底；二是今年3月底挂牌，把大文广和小文广的牌子合二为一。一个是标志性地对外宣布大小文广整合了，一个是全部理顺，要用一年的时间。
文广跟报业集团的做法不一样，报业是经过充分调研论证设计好的，先搭好班子，让班子按照设计的结构推动下面的发展。韩正书记认为文广改革比报业复杂，所以给了一年的时间。文广的改革没有搭结构，只确定班子，由班子来研究，通过一年的时间把这个工作做好。我从去年12月开始主持文广集团的工作以及改革工作小组的工作，对我来说，这两个多月以来面临的工作涉及到两个层面。
第一是大文广层面。大文广的事情超过了我原来所想像的复杂，有一些事情是蛮难的，幸好大文广班子的同志很配合我，帮我承担了很多工作。
第二是接下来与SMG的合作。合了以后，“大小文广”的架构没有了，责任和机遇都在我们身上，我们准备把新的SMG带到什么地方去？这就是我们现在要思考和回答的问题。我考虑得不太成熟，但还是想把这一阶段以来的一些看法与大家做一些交流。
前一段时间也有人问我：“你来搞这个改革，是准备大改？还是小改？”我今天很坦率地和大家讲，是“大改”。也有人说：“你来了以后不要去‘翻烧饼’。”我今天很坦率地说，我肯定要“翻烧饼”，而且会非常坚决地翻，不仅是过去这两三年的一些做法，而且首先是翻我自己的烧饼。换句话说，以前的一些做法，可能都要作调整，因为已经不适应现在SMG的情况，不适应现在整个外部环境的情况。
我在主持文广工作的第二天，就去拜访了老台长裘新，听取了他的意见，与他进行了充分的沟通。
我的想法大致有五方面：第一，关于战略性整合的问题；第二，关于产品创新的问题；第三，关于互联网新媒体方面的问题；第四，关于价值观的问题；第五，关于整体上市的问题。
（一）关于战略性整合
我觉得现在SMG有多足鼎立、诸侯割据的状态。这种状态是从哪里来的？坦率地说，始作俑者是我。
我曾经很想把SMG打造成控股集团，让旗下这些业务板块成为独立发展的“小巨人”和市场主体。裘新同志在任时是尊重我的这些规划和设计的，继续沿着这个规划设计往前走。但是发展到今天，SMG的核心竞争力是不是足够凝聚？它的核心竞争力是不是正在流失、正在被肢解？
我注意到两个现象：第一个现象，很多板块、子公司相互之间在争夺集团仅有的一些资源，集团整合资源、划定界线的能力开始弱化了；第二个现象，各类公司下面小而全、自行发展，主业不突出，比较快速地做一些副业，而且同业竞争突出。今天SMG的状况，不回避地看，我们的核心竞争力是在往下走，这个核心竞争力就是产品的竞争力，或者是广播电视的节目生产力，它在全国受到的挑战和追赶程度是前所未有的。
一个广播电视集团，它的多元化发展到底应该在哪个层面？是在集团层面实施相对多元化发展，还是在旗下各个层面都进行无限的发展？对于这个问题，我觉得要进行思考。我在SMG时，感谢大家的努力和勤奋，那时候节目内容生产还是比较强势的，无论是新闻、娱乐，还是影视、纪录片、体育等方面，SMG总体来说在全国都还有一定的排名优势。也感谢我们很多班子同志兢兢业业地守住了内容生产的阵地，让我可以腾出许多精力去干一些与主业关联不大的事，由此有了后面的IPTV、电视购物等等。
当时，我们确实主业“拳头”很强，还可以有力量伸出另一只“拳头”与别人竞争，但现在我感觉到SMG打出来的“拳头”已经不够强、不够有力了，这个时候我们再挥另外
一只“拳头”，体力到底还支撑得住吗？对此，我很担心。所以对于旗下各个板块的多元发展，坦率来说，我是持否定态度的。可能下一步的多元化将是由集团层面来做。
比如现在大文广与SMG整合了，马上演艺集团要并进来，演艺集团里有一些文艺院团，还有上海最好的一批剧场，所以我们有条件来做一个好的演艺板块，这是集团的板块，但是我不会赞成旗下的星尚、艺术人文、新娱乐等等再去搞演出。如果你有一个好的电视品牌可以做衍生，只需要做品牌授权，而不是去操盘。你们的精力要是花在这些演出上，挣不了几个钱，只是卖个声响，领导去捧个场。这些精力应该花在好好做几档节目上，挣广告、挣影响才是正道。
广播电视今天虽然受到新媒体的冲击、影响，但从全球范围来看还是在缓慢增量，电视的收看方式和广播的收听方式仍将继续存在，只是电视背后的操作系统变了，内容提供系统变了，分发系统变了，但电视作为载体还是存在的。你作为一个优秀的内容提供商，仍然是有价值的，这是个颠扑不破的真理。电视这样的载体会存在，它的广告价值还有开发的空间。
难道我们就把有限的精力耗费在这些挣不到钱、只能挣个声响的活动中？看着其他兄弟卫视年收入60亿、45亿地往上跑，我们就坐得住吗？我坐不住，这个问题一定要解决！
当时我提出五大板块，我们下一步要改革调整了。我觉得百视通上市公司还是要存在的，东方购物也是，第一财经值得研究，但炫动和东方娱乐这两个板块要打破，要重新组合。我认为，这些资源要重新改革，要解决现在很多问题。
比如版权的问题，现在版权多头管理、多头销售，我经常听到这些信息，甚至一些网络公司都在跟我讲，SMG的版权管理挺乱的，好多口子都在对外销售。出现类似的问题，很可能是我们的战略出了问题。我今天仍然坚持说SMG可以从单一的广电集团变成综合性的文化产业集团，但布局是在集团顶层上进行，而不是下面一个个子公司自己发展。换句话说，我认为，SMG不应该继续走松散的控股公司的道路，而应该走集团公司的整合集权的道路。
（二）关于产品创新
我调任市委办公厅主任时，在最后一次办公会上，建军让我讲话，我讲的第一个问题就是产品问题，这话到今天为止仍然没说错。马化腾所在的腾讯是目前中国市值最高的互联网公司，时至今日，我有时碰到他，他还会告诉我，他常常工作到凌晨三四点钟，跟他的团队讨论产品研发。这么有名的CEO，仍然是一个标准的工程师，天天琢磨自己的产品，就因为有这种干劲，这种专注的精神，腾讯才能够有今天这样的发展。
今天SMG面临着问题，要进行资源整合，目的就是要做好产品。我们现在缺什么？缺的就是好产品。行业地位、行业影响，除了排名数据之外，很重要的东西就是有影响力的产品。有时候就是这么一两个有影响力的产品，就拯救了一个频道、一个电视台、一个集团、一个大局。今天我们就要用一种无比专注的精神来打造产品。除了专注的精神之外，产品的背后是什么？我认为是流程。
我跟建军聊了几次，我们俩意见完全一致，率先突破的就是娱乐板块，下一个就是第一财经，就是要对产品的流程进行再造。
娱乐板块，下一步我们要探索一个新的架构方式。我们做优秀节目、创新节目的人才资源不能在一个个小公司里框死，星尚、艺术人文、大型活动中心、新娱乐、东方卫视等都有非常好的团队，但他们都被一个公司、一个事业部困住。能不能整合成一个整体的娱乐团队？建军带队做了一些调研，提出了很好的可操作性方案，也提出了很好的概念——制作人的概念。目前，我们做娱乐节目的团队总共有1300人，经过整合后，这支1300人的队伍就可以拉出去跟兄弟台再来拼一场。
我曾举过一个例子，人家是一棵大树长在一个大的花圃里，底下有泥土，根扎得很深。我们看起来是一个大花圃，但是花圃里有很多盆景，相互的养分吸收不到，相互的根系也不沟通，尽管东方卫视这个树冠看起来挺大，但是根很小，它的根和星尚的根、艺术人文的根、大型活动中心的根、新娱乐的根都盘不起来，偶尔有时候其他的团队过来做节目，做完又回去了，没有持续性。能不能把这些盆景全部打散，变成一个大花圃，所有的泥土、所有的肥料、所有的根都在一起，让这棵树彻底长大，发育成熟？能不能把这些制作人选出来，形成10到20个制作团队，有的制作团队正在热火朝天地制作节目，正在播出；有的制作团队正在进行最后的准备，马上要播出；有的制作团队正在研发新的节目，正在试错；有的制作团队正从火线上下来，正在冷思考。这样就能形成一种不
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