【www.gbppp.com--写作模板】
中国医院PPP的四个典型案例
近年来，国家出台十多个文件鼓励和支持社会办医，加快公立医院改革。
当前，公立医院改革正在积极推进，但PPP在医疗卫生领域的应用起步较晚，涉足面尚浅。一方面，受人事行政关系所限，目前公立医院对职工虽是聘用合同制，但实际上还是“铁饭碗”，这与PPP模式中常用的社会资本对项目管理自主性需求是冲突的。随着特许合同的签订，人事关
系要转到社会资本方，推进过程较为困难；另一方面，社会资本方投资回报稳定性、延续性不足，我国公立医院收益分为政府补贴和政策性收益（如允许药品进行销差价产生的利润等），其中，政策性收益会直接影响PPP项目回报，有较强的不确定性，这也使众多社会投资方望而却步。在PPP模式深化医改的今天，PPP模式还有许多探索和创新的空间。
PPP医院的四个样本
1、广东省首家PPP医院
2004年11月，广东省首家由广州市第一人民医院（简称“市一”）与广济医疗器械有限公司（简称“广济”）合作建立的广州广和医院在广州成立。它由市一提供品牌和业务用房，并在技术力量上给予支持，广济提供资金和业务管理。这是一种灵活的PFI（Private-Finance-Initiative）模式。它将公立医院的品牌和技术优势，与民营企业的资金优势和灵活经营相结合，将起到优势互补的效果。广和医院有自己的独立法人，实行自主经营、自主管理、自主分配原则。合作双方根据合作协议进行利润分成，完全与市场机制接轨。这家医院自试营业以来，已经基本达到运营平衡，成为广州市职工医疗保险定点医院。
2、北京门头沟区医院
2010 年8 月，公立医院北京门头沟区医院作为北京首家引入社会资本的公立医院，采用PPP模式中的ROT模式（Renovate-Operate-Transfer）将公立医院改革纳入社会的集团化运营中。门头沟区医院与凤凰医疗集团合作办医，取消院长行政级别，建立理事会领导下的院长负责制，该理事会实行委任制，举办单位和政府各委任3名，年度计划、预算和人事任免等重大决策全部由理事会完成。此外，医院组建监事会，由政府部门、合作方、医院职工代表共9人组成。凤凰医疗集团组成管理团队，门头沟政府每年支付其200万管理费。改革的效果可从数字的变化初见端倪，从医院管理来看，床位从改革前的252张增至502张，副高职称人员由48人增至60人；从
百姓就医来看，2012年，医院门诊急诊人数达到48万人次，同比增长28.6%；次均住院费用远低于同级同类医院平均水平9.84%。门头沟用一个成功样本开辟出一条利益冲突相对较小的全新路径，值得借鉴。
3、汕头潮南民生医院
汕头潮南民生医院由香港企业家吴镇明先生投资兴建，委托汕头大学医学院第一附属医院全面经营管理，是一所按“三级医院”标准设计和配套建设的大型综合性中外合资医院。汕头大学医学院第一附属医院对医院进行托管，该院的管理和医疗团队全部来自于托管方，换言之，投资方不参与、也不干预医院的运营和管理。由于角色明晰，目标一致，医院一年内便实现了运营的收支平衡。医院不仅为潮南区百姓提供了优质、方便、及时的医疗卫生服务，同时也真正解决了“看病难”问题。独特的托管模式在国内开创了先河，医院引入PPP 模式至今，成效显著，先后被中国医院协会和健康报社等授予“全国诚信民营医院”、“群众满意医院”、“全国百姓放心医院”等荣誉称号。这是典型的交钥匙工程（EPC，Engineer-Procurement-Construction/Turnkey，设计-采购-施工/ 交钥匙）
4、深圳滨海医院 香港大学深圳医院（滨海医院）是“十一五”期间深圳市政府投资兴建的最大规摸公立医院。医院投资35 亿元，医院产权归深圳市政府所有，由香港大学和深圳市政府共组一个医院董事会，具体营运工作，包括医院人员的聘用、器材的引进等均由港大成立的医院管理层负责。双方在医院管理体制、财政投入机制、人事分配制度等领域大胆改革，推动“政事分开、管办分开、医药分开、营利与非营利分开”。例如，在人员管理方面，滨海医院员工不享受其他公立医院的政府公务员待遇，而是由港大实行全员聘用，参照香港的考核和薪酬机制，以此来吸引和留住人才。按照协议，香港大学管理的5年之后，医院仍归属于深圳市的公立医院，但政府将不再为医院提供财政支持，医院盈亏自负。这是一次新型的O&M（Operation and Management Contracts）的探索，开
业后滨海医院的香港模式出现“水土不服”现象，如此独特的“PPP”医院能否谋生成功还有待时间的证明。
PPP参与医院改革的模式
从发达国家、发展中国家、港澳台地区和中国大陆在医疗领域的PPP探索来看，可以应用的PPP模式大约有二十余种；这里总结我国常见的几种PPP在公立医院改革领域的探索模式。
PFI模式是指政府部门或公立医院提出新建医院的项目，通过招投标，获得特许权的民营机构进行医院的建设和运营，从政府或公立医院收取费用以回收成本，如广州广和医院。这种模式可以将民营机构资金和管理优势和公立医院的品牌和人才技术优势相结合，有优势互补的作用。PFI模式是对BOT项目融资的优化，在合同期满后，如果民营机构通过正常经营未达到协议规定的收益，可以继续拥有或通过续租的方式获得运营权。
ROT模式是指政府部门或公立医院将既有的医院改造项目移交给民营机构，由后者负责既有设施的运营管理以及扩建/改建项目的资金筹措、建设及其运营管理，当约定期限届满后，将全部设施无偿移交给政府部门，如北京门头沟区医院。通过ROT模式可以实现“管办分开”，改变决策机制，实现所有权、决策权、执行权和监管权“四权分立”，改变了以往政府既是裁判员又是运动员的局面，是减少寻租的有效途径。
EPC模式是指民营机构受公立医院委托，按照协议对医院建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，如汕头潮南民生医院。民营机构只参与运行前环节，医院的管理和人员全部来自托管方公立医院，资方不参与医院的运营和管理。
O&M模式是指政府出资兴建医院，政府和成熟的私立医院成立董事会，医院的具体运营工作由私立医院的管理团队负责，但医院所有权归政府，如深圳滨海医院。医院运行初期由政府进行财政补贴，运行后期往往由医院管理团队自负盈亏。
来源：中国投资咨询
PPP模式在市政基建项目中的金融实务操作要点及风险管理
专题培训
年04月11-12日深圳
第一讲 各类市政基建项目PPP模式实务案例解析与运作流程要点详解
主讲嘉宾：城市发展与基础设施建设专业服务机构的PPP资深人士
第二讲 以安置房和市政道路类基建项目为核心的PPP操作流程与“落地”实施建议
主讲嘉宾：大型基础建设领域投融资机构专业人士
第三讲 PPP金融实务、经验教训以及在轨道交通和城市基础设施领域的实践运用
主讲嘉宾：大型金控平台旗下信托板块的基础设施投融资专业人士
第四讲 金融法律实务视角的PPP项目交易结构设计与特许经营协议要点解析
主讲嘉宾：知名律所政府基建投融资领域资深专业人士
第五讲 风险管控视角的PPP项目结构设计、过程控制、平台优化和机会选择
主讲嘉宾：政府基础设施投资领域的风险管理专业资深人士 【报名热线：010-64336037 / 15201473549】
为降低政府负债率，减轻财政压力，经县委十二届第175次会议研究确定我公司作为某某县第一人民医院迁建项目PPP实施机构，现将PPP开展情况汇报如下：
一、项目基本情况
某某县第一人民医院迁建项目，位于某某新城主城区，航都大道与城北上街交汇处，按照国家“三级甲等”综合医院标准进行设计。项目净用地面积137.25亩，总建筑面积约21万㎡，设计总床位数1500床，经评审的建安投资约7.4亿元。项目计划建设期从2015年11月至2018年11月，共计36个月。
我公司作为PPP实施机构通过公开招标采购方式确定社会资本合作方，项目的建设、运营和维护采取“PPP（Public-Private-Partnership）”模式进行。征地拆迁、医学工程及病床等相关配套设施则另行投入。我公司作为政府方授权实施机构与中标人签署《PPP项目合作协议》和《合资协议》，并共同组建项目公司作为本项目的建设营运主体。按照设计的《PPP实施方案》，我公司注入项目公司的注册资本金为项目建安投资的2%，社会资本方注入项目公司的注册资金为建安投资的18%。同时，将前期投入的征地拆迁费用，按照项目建安投资的10%以资本公积方式注入项目公司。我公司持有项目公司10%的股权，社会资本方持有项目公司90%的股权。项目公司作为建设主体承接《PPP项目合作协议》
的全部权利和义务，负责本项目的投资、融资、建设、运营及维护等工作。同时，项目公司成立后，与中标的具备施工资质的社会资本方签署《项目施工总承包合同》，开展项目建设。
结合本项目为公益性医院异地迁建这一特点，本着“物有所值、互惠共赢”的原则，经成本测算、移交节点管理等方面的综合分析和评估，选取“建设-移交-运营”（Build-Transfer-Operate，以下简称“BTO”）模式进行建设。项目通过竣工验收合格后，项目公司按约定将项目移交给政府指定机构。项目公司在特许经营期内，根据《PPP项目合作协议》约定，负责医院除医疗服务和医学设施外的运营、维护管理。特许经营期届满后，项目公司进行清算。特许经营期定为10年（不含建设期）。政府通过支付可使用服务费和运营费用，根据经审计的投资成本，按照不超过同期基准利率上浮50%计算投资回报，在运营期内分10年支付服务对价。
二、项目进展情况
因本项目为当前某某县第一例以PPP模式建设的项目，考虑到项目的特殊性，我公司成立了某某县第一人民医院迁建工程PPP项目工作领导小组，明确了职责和分工。根据项目的实际情况会同县发改局、县审计局、县财政局、县国资办以及成都工程咨询公司等单位经过多次分析和研究，最终
确定以“BTO”方式开展本项目建设，并编制了PPP实施方案，对项目交易结构、价款测算、可行性分析、法律文件框架、风险识别和分担、社会资本的选取等多个方面作出了设计和规划，并顺利通过了县委常委会和专家评审。
在实施方案通过评审后，根据财政部《政府和社会资本合作项目政府采购管理办法》（财库〔2014〕215号）文件规定，在四川省评标专家库抽取了5名专家，同公司董事长议事会确定的2名业主代表共同成立了评审小组，通过某某县公共资源交易中心，编制了申请人资格预审文件，在征求了县级各部门意见后，开展了PPP项目申请人的资格预审，确定了5名潜在社会投资方。按照公开招标采购程序，委托某某县公共资源交易中心，根据财政预审文件，编制了招标采购文件和《PPP项目合作协议》，在完成征求意见后，于2015年11月5日开展了公开招标采购工作，确定了候选社会资本方排序。目前正在公开招标候选结果预公告阶段。
三、关于PPP交易结构设计的考虑
本项目采用BTO模式进行建设，是符合国发43号文的规定，符合目前大环境下提倡PPP的概念，也是避免了BT建设的禁令限制，在物有所值方面，虽然分期支付服务对价比一次性支付或招投标建设可能会少支付一部分费用，但因项目为公益性医院，能够在原有基础上大幅提高公共服务水平，增强社会效应，是物有所值的；另外，就现目前而言，
每年支付的服务对价，不会超过县财政公共预算支出的10%，财政具备承受能力，通过分年支付服务费用，能够在一定程度上消化地方政府债务的同时，减轻当前财政压力，促进投融资体系的变革，调节资本结构和资源配置。同时与BLT相比较而言，BTO能够在税收成本上合理降低税负，减少财政性资金支出；而“T”的移交节点提前则更有助于政府提前接管项目，化解因移交滞后带来的各种风险。此外，关于“O”即Operate经营的概念，是为了体现BTO的模式，在此建立经营权的概念，一是为了体现PPP的核心之一就是经营权的问题，二是在设计时虽然提出“O”是按照绩效评价支付服务费用，但实际上该部分“O”是虚拟化的部分，对外来看有“O”，对内而言，与项目公司签订《委托运营协议》，将项目运营的全部权利和义务委托政府或指定机构运营，实际上就不存在“O”的概念，既能体现BTO的合作模式，也能规避让社会资本运营公益性医院的风险。
对于实施机构代表政府出资的建安总投资的2%，持有项目公司10%股权，是体现政府与社会资本合作的方式，不控股也是贯彻执行十八届五中全会关于市场机制转变的要求，充分体现市场机制下市场配置资源，政府从主导地位演变到引导地位角色的转变，能够充分调动和发挥社会资本的积极性和优势。用前期征地拆迁费按建安总投资的10%以资本公积形式投入到项目公司，不占股权，也要求不能分配该部分
一、 什么是PPP
(一)基本概念、核心理念
PPP，即公私伙伴关系是指公共部门与私营部门为提供公共服务而建立起来的一种长期合作关系。这种关系用商业协议来确立，公共部门将融资、建设、运营风险转嫁给私营部门，并与私营部门发挥各自的优势来提供公共服务。在这样的框架下，PPP的表现形式有多种，如BOT(建设-运营-转让)和BOOT(建设-运营-拥有-转让)等。一般而言，按照私人部门的参与程度和公共部门将各类风险向私营部门转移的程度会产生多种PPP模式，如BOT,BOOT,DBFO等。
PPP的核心理念是追求资金最佳使用价值,通过引进社会资本，发挥公私双方各自优势，紧密合作，风险共担，利益共享，得到最优的投资回报及社会公共效益，实现公共财政或者公共资源的价值最大化。
(二)PPP的比较优势
相对于政府传统项目开发模式及公共融资方式，PPP有以下
比较优势：
1、提高公共财政使用效率
PPP项目一般由社会私人资本或者联合体融资建设及运营，提供公共服务。共用财政投入很少，较好发挥了“四两拨千斤”的杠杆作用，这对公共财政短缺的情况下加快新型城镇化建设有比较重要的意义。
同时，由于捆绑了建设和经营，并以服务和产出付费，使得私人部门能够发挥最大的能动性，通过创新、自我施压等避免项目成本超支。在风险管理上的合理分配和良好的合作机制也使得项目失败的概率大大降低，避免了公共资源的浪费。
2、保障项目和公共服务质量
评审中标的私人资本或联合体组建项目公司建设项目并提供公共服务。联合体一般是由建设方、融资方、运营方组成的利益共同体，它比传统开发模式具有更好的内部协调能力。
另外，很多PPP项目通过引进国际知名建设、管理机构，带来先进的管理经验，有利于提高公共服务的质量。
3、实现合作双方互利共赢
合理的PPP模式可以平衡公私双方的权责利。在风险分配上遵循“最优承担”原则，即将风险分配给最有能力承担的一方。同时，全寿命周期特点使得合同具有较大的灵活空间，风险共担、收益共享的机制既能维护共用部门的利益，也能最大限度满足私人资本的诉求。
(三)PPP实施背景
十八大以来，稳增长、促改革、调结构、惠民生逐渐成
为政策主线。在当前宏观经济环境下，发展是重中之重，稳增长的任务尤其艰巨。在此背景下，新型城镇化进程加快。财政部预计2020年城镇化率达到60%，由此带来的投资需求约为42万亿元人民币，每年需要资金约7万亿。然而作为城镇化建设主力的地方政府财政压力巨大，各级政府直接债务约11万亿，或有负债约7万亿。在当前土地收入成为地方债务主要还款来源的情况下，房地产市场的正常波动都足以影响地方财政，进而影响新型城镇化建设进程。
要改变这种困境，最关键的是创新投融资体制，改变传统政
府投资模式。PPP模式积极引入社会私人资本，参与城镇化建设，在保障资金来源、引入先进的建设和管理经验、保证项目和公共服务质量上有较大优势。
(四)PPP法律依据
PPP模式在本质上是鼓励社会非公有资本参与社会基础设施
建设和基础服务提供，我国早在2016年就出台《国务院鼓励支持非公有制经济发展的若干意见》，即“非公36条”，放宽非公有制经济市场准入，其中就有“允许非公有资本进入公用事业和基础设施领域”条款。
2016年，国务院下发《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》，即“新36条”，进一步拓宽民间投资的领域和范围，明确鼓励和引导民间资本进入基础产业和基础设施领域及市政公用事业和政策性住房建设领域和社会事业领域。
在党的十八届三中全会上，“允许社会资本通过特许经营等方式参与城市基础设施投资和运营”成为进一步深化改革，推动新型城镇化建设的重要措施。
(五)PPP适用领域
PPP项目的实施过程是引入社会私人资本组建联合体，授予特许经营期，由其自主融资建设和经营该项目，通过项目本身收费或政府对服务的付费收回投资成本，实现投资收益。特许期满，项目移交政府或续约经营。原则上，所有能满足这个特点的政府投资项目都具备采用PPP模式的可能。
在经济基础设施中，有公路、桥梁、铁路、电信等设施，不实行收费的交通设施(如海南地区)可以通过政府对流量付费的方式实现收益。在社会基础设施方面，有体育场、医院、学校、政府办公楼、会议中心、供水、排污、监狱、歌剧院、保障房、旅游设施等，这些项目大多可以通过消费者付费形成闭环，不足部分亦可由政府根据流量付费进行补充。
在具体实施中，相应PPP项目一般由上述各领域政府专业主管部门联合政府投融资平台组成招商主体，成为项目发起方。由专业主管部门代表公共部门负责对服务质量进行监督审查，维护公共利益。
二、 PPP实施路径
(一)项目发起
1、明确需求
拟建项目相应级别的行业主管部门，如市级项目由交通局、环卫局、教育局等根据行业需求分析报政府及发改委申请投资立项。需求应量化，尤其对于拟用PPP模式开发的项目，量化的需求是在支付环节提供绩效标准的重要依据，比如，每年需新增垃圾处理多少吨。需求分析是确定投资规模、投资方式的前提。 也可由相关专业国有企业、政府投融资平台公司会同行业主管部门提出上述需求，并报政府立项。
2、评估方案
在需求分析基础上，上述部门进一步对备选方案进行评估。主要是开发方式的选择。由于PPP开发模式前期工作较长、过程复杂、专业性强、总投资大，因此不是所有的项目都适用PPP模式。有些可能更适合传统采购方式，如BT或代建。对于确需进行PPP模式开发的，也要为该项目确立一个参考标准，即如果按照传 统政府采购模式(PSC)开发，需要的总投资和产生的效益，以便为引入PPP模式提供充分的依据。
3、可行性研究
项目可行性研究应由以上相关部门组织专家独立进行，或通过权威中介机构提供分析报告。
在可行性研究中，商业预测较为关键，它可以使政府在大量花费资源开发项目之前就能够对合作伙伴关系的适用性有所认识，且对于分析招商过程中私人部门是否胜任、确定合理底标有意义。
PPP项目涉及私人资本的引入。较为严肃的项目可行性研究对于量化项目风险和成本，确定净利润，形成有吸引力的商业预测，从而降低招商难度有帮助。同时也是政府选择开发模式的参考依据。
国际上一些失败的PPP案例大多源于对市场风险预测不足，导致收支难以平衡，最后破产，由政府接管提供公共服务,无形中也增加了公共资源的浪费。
4、征询意见
就拟建PPP项目征询监管方、专家、终端用户等的意见有助于发现潜在问题，并在完善后发布切实可行的招商文件。
5、确定决策文件
在项目发起的最后阶段，通过分析需求及初步的可行性研究之后，应形成相关确定性文件，比如绩效标准，风险管理方式，项目公司运营模式，招商程序，融资安排以及监管方案等。
这是开展项目招商工作的前提，也是政府在PPP项目中需要做的基础工作。
(二)项目招商
1、成立招商小组
招商主体一般由项目所在行业专业主管部门及政府投融资平台公司组成。招商主体可以进一步委托专业的资产管理公司或资产运营公司为招商代理，并与其组成招商工作小组。
为完成招商工作，招商工作小组应聘请相应的财务顾问、法律顾问和技术顾问等。在成功招商后，顾问团队可以进入项目公司继续提供咨询服务，顾问费用由项目公司支付。
2、发布招商文件
招商前期准备工作包括与潜在对象初步接触，向政府有关部门和融资机构进行咨询等，并在此基础上确定招商边界条件。如，合同结构，特许经营协议，费用结算方式，项目公司的组织形式，招商的范围等。这些内容构成完整的招商方案。在获得政府批准后，由招商工作小组正式发布招商文件。
3、确定短名单
招商文件发布后，招商工作小组负责接待意向投资者，在提供必要的文件和信息后，与意向投资者进行充分的沟通，并接收投资建议书。
招商工作小组应从大量的投标方筛选优质的对象确定短名单进入谈判环节。过低的门槛虽然可以使得竞标过程比较激烈，但也容易增加谈判工作难度。由于PPP项目的特殊性和长期性，单一的指标，如利润率、成本收益等无法确定最合适的合作伙伴。
以往一些PPP案例中不乏为中标而故意压低条件，但最后却无法维持，转而由政府接手的现象。
4、谈判及评审
专家和顾问团队应根据项目的特点，从成本效益、技术创新、管理经验等各方面予以分析比对，尽量以推荐而非打分的方式出具意见。当前PPP项目的行业经验不足以用过于精细的方式进行评选。
评审工作应充分考虑PPP项目的全寿命周期这个特点。对投资者的经验、技术、实力以及创新能力应予以重视，前者甚至比价格更为重要。
5、签约
最后由招商主体的行业相关主管部门与胜出的投资者或联合体进行签约，授予PPP项目一定年限的特许经营权，并签订合同，由其负责投资、设计、建设、运营和维护;如有外资参与，还需要由拟参股项目的国有企业或政府投融资平台公司与其签订合资协议等其它合同。
成功的招商工作是PPP项目达
本文来源：http://www.gbppp.com/fw/322746/
推荐访问:项目实施方案模板 项目实施方案范文