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XX有限公司人力资源管理问题分析报告
第一部分：人力资源现状
1.1公司背景
略
1.2公司的人力资源现状
我们根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工32人，其中，全职人员27人，兼职人员5人；管理层人员4人，占14.8%；市场人员8人，占29.6%；技术人员8人，占29.6%；市场辅助人员2人，占7%；行政人员5人，占18.5%。该公司人员结构基本符合市场需求，在技术方面右一定程度的科技含量。公司人员结构如图1－1所示：
图1－1
1.2.1管理人员
管理人员是指包括公司总经理、副总经理和部门经理在内的4人。
公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄只有26岁，结构缺陷主要是较多管理人员是技术出身，缺乏专业的管理方面的培训。专业方面以技术类(75%)最多，真正学企业管理却没有。管理人员的年龄、学历及专业结构分别如图1-2、1-3和1-4所示：
图
1-2
图1-3
图1-4
1.2.2技术人员
公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄23.6岁，22-25岁的年轻人占87.5%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（87.5%）是大专和中专毕业，本科和本科以上学历的技术人员仅有1人。技术人员的年龄和学历结构分别如图1-6、1-7所示：
图
1-6
图1-7
1.2.3市场人员
公司从事市场拓展和开发的员工，共计12人（包括2位管理层和2位市场协助人员）
公司的市场人员在公司所占的比例最大（44%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的业务水平。总体上看，公司的市场人员30岁以下的市场人员占了绝大部分（75%），平均年龄24.6岁。公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。市场人员的年龄和学历结构分别如图1-9及1-10所示：
图1-9
图1-10
第二部分 人力资源管理现状分析诊断
2.1概述
该公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断提升，但是由于企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥等问题，而且已严重影响和制约着该公司未来的发展。
2.2公司人力资源管理方面存在的问题
2.2.1公司对人力资源没有足够的认识
公司管理层缺乏战略性人力资源管理理念，没有将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，没有起到为企业高层战略决策提供依据的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。
在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常徘徊在投资观与费用、成本观之间。
一、对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；
二、在对员工轻培训重市场，说多做少。
2.2.2公司管理层未形成参与人力资源管理的理念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除两位总经理和副经理因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。
2.2.3组织架构
企业组织架构应为企业战略服务，但它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。
2.2.4人力资源规划
1、缺乏发展观、动态观
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。
2、缺乏人才市场观、竞争观
对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。
3. 缺乏人力资源战略规划
首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测
公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。
2.2.5工作分析
现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
1、公司对工作分析的重要性缺乏认识
公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，公司并没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析，没有工作分析如何安排合适的人员到岗位上。
2、公司缺乏对部门职责的科学界定
部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。
3、公司对工作职责的描述不明确
首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。
我们宏智瑞达对公司员工完成的20份有效问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对问卷“你认为你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成（25%）的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。（见图2-1）
图2-1
4、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析
依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定规章中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。95%的员工不太满意公司现行休息制度和劳动时间（如图2-2）。
XX公司
人力资源管理问题分析报告【部门人力资源分析报告】
前 言
1
第一部分：人力资源状况综述.......................................... 2
1.1公司背景..................................................... 2 1.2公司的人力资源现状........................................... 2
1.2.1中高层管理人员 ......................................... 2 1.2.2技术人员 ............................................... 4 1.2.3一线生产人员 ........................................... 6
第二部分 人力资源管理现状诊断...................................... 7
2.1概述......................................................... 7 2.2公司人力资源管理方面存在的问题............................... 7
2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性 ........... 7 2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念 ....................... 8 2.2.3人力资源管理部门存在问题 ............................... 8 2.2.4组织结构 ............................................... 9 2.2.5人力资源规划 ........................................... 9 2.2.6工作分析 .............................................. 10 2.2.7招聘与选拔 ............................................ 14 2.2.8员工培训及开发 ........................................ 15 2.2.9绩效考核 .............................................. 19 2.2.10薪酬 ................................................. 25 2.2.11企业文化 ............................................. 32 2.2.12结论 ................................................. 33
前 言
为了更好地深化XX有限公司的人事制度改革，协助XX公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性，2002年10月—2003年5月，XX大学MBA人力资源课题组本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对XX公司人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。
本次诊断主要采用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。课题组通过一系列调查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了XX公司人力资源管理的现状，并对XX公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。
本报告分为两大部分，第一部分分析XX公司人力资源现状；第二部分着重分析XX公司在人力资源管理方面存在的问题。
第一部分：人力资源状况综述
1.1公司背景
略！
1.2公司的人力资源现状
根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工683人，其中，中高层管理人员21人，占3.1%；一般管理人员（包括职能部门员工、各制造部干事及生产管理室主任、调度员、计划员等）58人，占8.5%；技术人员112人，占16.4%；一线生产人员391人，占57.2%；生产辅助人员72人，占10.5%；检验人员29人，占4.2%。人员表面结构基本符合公司设计、工艺方面一定程度的科技含量，制造方面劳动密集，以及相应管理需求对人才的基本要求。XX公司人员结构如图1－1所示：
1.2.1中高层管理人员
中高层管理人员是指包括公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各职能部门经理及制造部门经理、副经理在内的21人。
XX公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均年龄只有42岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理
方面的训练，且学历水平偏低。专业方面虽然以管理类(43%)最多，但大部分属于经济管理类，真正学企业管理的只有2人，仅占中高层管理人员总数的9.5%。中高层管理人员的年龄、学历、专业及职称结构分别如图1-2、1-3、1-4及1-5所示：
第1篇：人力资源管理分析报告
为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制2015年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。
一、人力资源的状况
截止09年12月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，锦荣商贸城215人，物业公司44人（含航海湾），为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。
（一）人员结构
（二）年龄结构
（三）学历结构
（四）人员净增长率=（入职人数-离职人数）/年初数=%
（五）人员流动率？=当期离职人员数/（期初人员数+期末人员数）/2*100%
二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题
1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识
公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。
2、公司未形成全员参与人力资源管理概念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。
3、人力资源部门存在的问题
公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。
4、组织结构
公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。
部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如：项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。
随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。
5、人力资源规划
缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。
公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。
人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。
缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。
6、工作分析
现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。
部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。
公司有8个部门（企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、采购部），没有对部门进行部门职责的科学拟订。
现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。
7、招聘与选拔
公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交《用人申请》，并注明需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行。
招聘渠道主要集中在网络招聘，以“外部输入”人才为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的用人需求。
8、培训开发与职业发展
公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。
年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，缺乏长远规划及战略指导。
培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理
适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。
9、绩效考核
绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标
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