【www.gbppp.com--经典语录】
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
1.“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
案例： “我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”
海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”
对这一天，洗衣机事业部检验班长田
丰青同样难以忘怀：“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！’ 8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是 7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱’，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的‘耐压’和‘接地’两个检测工
序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！”
在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！
每个人都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。
2.授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财
张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：
人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！
只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
4.今天是人才，明天未必还是人才
人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。
人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。【人才理念,】
如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。
海信公司
我为朝气蓬勃新一代的不断加盟而自豪
更为勤勉敬业的老海信人的忠诚奉献而骄傲
海信是个企业，更是一项事业
需要千千万万的海信人世世代代去成就
海信的事业是全体海信人的
海信集团属于海信全体员工
无论是在海信成长壮大的过程中，还是我们的宏伟目标中，我们最需要的是人才。
我们坚信:一流的人才是建设一流企业的基础。
海信坚持“技术是根、创新是魂、人才是本”的经营理念，始终把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本、发展之本。集团已经形成了敬人敬业、公平竞争、尊重知识和人才的良好企业风气。海信以其独特的人才招聘战略、开阔的事业发展空间、优良的人才成长环境、有效的激励机制和人本的企业文化理念，使企业成为人才集聚的高地。一是为人才营造良好的平台和发展空间---作到事业留人；二是在企业的范围内实行各类特区的分配政策---作到待遇留人；三是创造优良的文化氛围，不断强化企业内部的亲和力、凝聚力---作到文化留人。这“三个留人”是企业人力资源管理工作的核心定位。关于人才的选拔、使用，坚持公平、公正、公开，建立了科学的人力资源管理体系，使每一个有能力、有事业心的人都能在建设海信的事业中发挥自己的能力，实现自我抱负。
人才观念：胜任本职工作就是人才创新开拓就是优秀人才
人才是海信的
是博士、硕士及高
服务一线，用自己
海信事业的普通工
都同样是海信不断
家乐福理念
我们希望有更多的人加入海信事业的行列，更多的人关注海信的发展 我们的最大优势在于拥有士气高昂的员工。
他们是最好的销售人员，并在他们各自领域里是最优秀的专业人才。 第一资源。海信吐纳百川，汇萃精华。无论级管理人员，还是战斗在生产、销售、科研、勤劳的双手，发挥自己聪明才智，不断开创人、管理人员、营销人员、普通科研工作者，发展、不可或缺的优秀人才。
自由
通过
提供多种
式的业态
多样的产
购物自由。的信息对形和品及品牌， 并通过提供客观和全面
此加以支持。
使尽可能多的人进行消费。
充分授权以调动我们员工的主人翁精神。 向消费者提供购买商品的自由，这种自由是与其购买力相符的。
责任
后果。 完全承担我们的行为对我们的顾客、企业、员工、社会机构和环境带来的
分享 充分运用我们的技能，创造企业的价值，并在我们的顾客、员工、股东、合作伙伴及供应商之间分享。
尊重 尊重我们的员工、供应商和顾客。倾听他们的需求并承认他们的差别。不管我们在何处营业，我们都要尊重他人的生活方式，习惯，文化和爱好。
正直 我们信守承诺。 对顾客，员工以及供应商均以诚相待。
无论是个人或公司，都必须保持正直的态度。
团结
在我们业务所遍及的国家、城市、社区，我们帮助发展当地经济、创造就业、提供培训及援助弱势团体。 通过倡导价值分享，实施公平的商业政策。
在我们集团内部保持团结，不论我们是什么职务、岗位或业态。 进步
百度的人才机制理念
我们的人才机制理念给大家介绍一下，一共是四句话，招最好的人，给最大的空间，看最后的结果，让优秀人才脱颖而出，不同的公司要有不同的人才成长机制，其实也有它的一些理念，我给大家做一个介绍。
一、招最好的人
其实不是所有公司都会强调说招最好的人，阿里曾经说过我们招的是最合适的人，而且马云好像曾经强调说我们是比较喜欢招二流学校的，二三流学校的人，我们这个最好的人不一定是指顶尖院校的人。我们确实是每年从top的高校招很多很聪明的学生，智商很高的学生过来，也有可能在百度的上班路上会看到一个特别普通的学生，背着双肩包，但是他有可能就是一名国际竞赛的冠军，招很多这样的一些学生，尤其是技术人才，他们是非常聪明的，我们还有一个就是不拘一格，不一定是说一定要名校智商非常好，也会招一些就是背景很奇怪，但是这个人非常好，他非常能够适应环境，非常有商业头脑，这样的人，所以说现在的情况是我们希望这两类人能够在公司共生，尤其是像移动互联时代，可能原有的好学生，上午有人分享好学生是什么状态，总是在做理性决策，可能有时候会被一些条条框框束缚，我们需要一些更加接地气更加有商业头脑有运营头脑的人才。
除了刚才说的这些方面，另外还要文化匹配，我们内部有专门的有一套SGT测试文化的匹配性，百度其实有很多的项目支持招最好的人，我们跟高校有很多合作，重点高校有建设实验室，从学生在学校的时候呢，就开始跟踪他，开始培养他，另外我们也有比较高大上的少帅计划，这个是从全球选拔，未来可以成长成为首席科学家的人才，他们可能将来就是可以成为顶级的国际上的科学家，从高端人
才角度来讲，我们前两年也引入了，像谷歌大脑，这个也是全球非常顶尖的科学家，所以说招最好的人是公司一直强调的，随着前几年扩招，不能保障所有的人都是最好的人，但他们在这个行业还是非常领先的。
最好的人如果用不好，其实也发挥不了太大的价值。
二、给最大的空间
给最大的空间就是机会分配的问题，更多的是强调说怎么用这个人才。内部的机会非常多，但是怎样去给这些人最大的空间，我们有一个非常有百度特色的，因为我们之前调研了很多成长非常快的明星人才，发现他们都是小马拉大车，就是说其实这个人的能力还不足，还没有准备好，但是他是一个非常有潜力的人才，我们就可以让他拉大车，他有100分的能力，让他去做150分的事情，非常充满挑战，有很多人都是这么过来的。
比如刚才提到的30岁以内的VP，就是当年在广播学院毕业的，也不是学计算机的，但是他当年非常活跃，他有一次参加了一个关于BPS的活动，我们内部的产品当时是产品的负责人就发现了他，说你愿不愿意来百度实习，后来他就来百度实习，刚开始做百度当年最有名的贴吧，他是伴随着贴吧的成长，后来做过电商，经过这一轮的历练中间出去了一趟，移动互联来了之后他又加入百度。他为什么能够成长那么快，为什么后来能够成为30岁以内的VP，这个一直都在做小马拉大车，当年做贴吧的时候只是一个实习生，但是却被分配了很多上下游相关的事情，甚至做过PR方面的事情，跟现在很多同学的螺丝钉的状态不太一样。
虽然现在我们有很多人才已经是大马，现在会招很多比较成熟的人才，可能会存在大马拉小车的情况，但是我们还是希望公司有很多人都是他们永远都可以相对他们的任务来讲他们是小马，因为他们任务难度不断增加，不断挑战新的领域，我们有一句话叫跳出舒适圈你才能真正的成长，如果你一直过的很舒服你不会成长的非常快。
在百度，我们之前也一直有很多人才在经历轮岗，但是近几年碰到一个问题，确实是有一些体系之间的壁垒，比如说是不是所有的体系，所有的管理者都愿意贡献和输出自己的好用的人才，所以我们在去年我们实行了一个机制，我们叫人才举荐，也就是说我们要求公司的总监级别的人，你们不仅要培养人才，你们还要输出人才，把自己体系内的好人输送出去，帮他们找到更好的地方，帮助他们去积累其他方面的经验，我们这个举荐这是一个要求，对我们的干部的要求，并且他们还要做他们的排名，看谁举荐的多，看谁举荐的人才能够在其他的体系内能够存活的好，不只要举荐，还要帮扶人才成长。
大家听上去可能有点奇怪，这个也是百度非常传统的一个机制，源于早年的产品的一些产品经理的培养。早年百度经历过很多产品，他们经常会跟高管接触讨论问题，那这个时候呢，其实他们内部是有一种氛围在的，我希望我比我的同伴表现的更好，和优秀人同行，这个是百度一直非常强调的，在这个场合下比其他的同学表现的更好，我们会去创造这样的一些机会。我们也会经常采用PK的形式，
公司内部好多组织他们会做内部创业，原来有一个业务曾经是几个就采用是说你们结成小团队，然后你们寻找方向，然后我们每一段时间就会淘汰掉一些团队，剩下的团队再重组，这是一个我们内部经常会采用的一个氛围。
三、看最后的结果
这个都是为了给大家更大的空间找到更多的机会发挥自己，看最后的结果，互联网公司都是很看重结果，尤其看人的时候，老板会说这个人做成了什么，所以你一定要是靠结果来说话。我们也会从很多方面去看，百度有一个挺残酷的机制，也就是说不进则退，你在这个公司，我们认为专业人才必须成长，而且他的成长速度要能够跑赢大盘，如果你的成长速度低于了公司的平均水平，你就要面临被out的危险，像麦肯锡他就是实行这个机制，他认为说每一层级顾问他的成长都是有一定念头，如果你不生长，那你其实就是不太符合这个顾问的发展速度，你就会被OUT。
这个机制其实也推行好几年，刚推的时候大家都很反对，说这个太残酷了，就不能踏踏实实的积累吗？其实不是这样的，后来我们有一个副总裁，说了一句话，“我觉得在现在的互联网时代，我们强调狼性，这是一个非常好的机制能够给大家传递一个信息，你一定要有危机感，你在这个行业，在互联网行业，如果你不进步就代表退步，如果你不被公司淘汰，你也会被行业淘汰”，所以现在这是大家都很公认的，每年我们会做两次的人才培养，这样是给一些同学传递信息，你不能觉得说我就这样就可以了。
另外文化也是非常强调的一个方面，文化价值观如果评分低，每年会做文化价值观360度评估，如果你的文化价值观不到一定程度，你是没有办法晋升的，所以最后结果更多的体现的是一个差异化的方案，对这些人就会自然分出有的人在前面，有的人就进入这个名单了，对于他们的结果激励也会不一样。
四、让优秀人才脱颖而出
最后是让优秀人才脱颖而出，为什么要强调这个，其实我们也发现说很多的传统企业他们并不强调个人的突出，或者是说个人的最终的胜利，他强调集体的力量，但是互联网是一个比较特殊的，互联网很多时候真的是靠领军人才，靠某一些单个个体的脱颖而出，能够成就他的业务的，所以我们希望说有明星人才出现，就说到底就最后能不能培养出来几个马化腾，几个马云，几个李彦宏，甚至是这些比较最起码是现在的这些VP水平的人物，需要在业界有影响力的人物产生，这是比较挑战的课题。
我们主要通过其他三个机制来看最后的结果：
第一，最高奖。从2011年开始到2015年，现在总共有17个团队获过最高奖，这个是一个挺大的奖，是公司希望有一个10人以内的小团队，这些人不要超过总监级别，他们会做一个项目，能够对公司产生很大的影响，而且他的项目的表
现是绝对是超预期，每年应该有几百个项目进入评选，最终能够获奖的项目非常之少，获奖项目激励程度非常之大，是可以获得一百万美元的股票，第一年的时候就有一个团队获奖，第二年的时候当时大家都以为可能每年就只有一个团队获奖，后来宣布3个团队获奖，最高奖现在已经成为公司的一个每年的非常重大的奖项，8月会在百度外面的草坪办一个party，还请很多明星助阵，为了颁奖的典礼，也是对这些同学非常高的认可，有很多人在这个项目中脱颖而出了，因为我们也会发现有很多人，有一些同学会连续获得最高奖，前两天就访谈了一个已经获过3次最高奖的同学。【人才理念,】
但是会被我们关注到，他为什么能够得奖，他在其中做了哪些贡献，比较可喜可贺的是说这些项目并不是在一个组织内办法的，他是需要协同的，你需要找到能够为这个项目贡献的其他组的人才，协同在一起把这个项目做成，这也是一个协同创新的推动。
第二，Hackathon（24小时工程师竞技长跑）机制。这个是非常高大上的，基本上很多做的课题都是与我们的前沿技术相关的，比如百度的云技术，百度的个性化广告策略，很多都是产生于最高奖的项目，还有一个比较民间的，比较平民的项目，因为不是所有的员工都能参加最高奖，你有可能这个课题报的评选不上，或者是组织内安排发现说让你做不太合适，你能力还不够，但是这个Hackathon机制是一个全民都可以参与的机制。
有一些同学可能在做一些公司非常对他自己来说，他不是特别感兴趣的工作，但是又有很多创新的想法想实现，这就是他很好发挥得一个平台，我有一个想法跟互联网相关的，我希望实现他，就去做，而且可以找到志同道合的朋友，连接其他的部门的同学一起来做。
这是一个比赛性质的，因为他确实有点可怕，就是每次搞的时候是星期五晚上开始，下班之后大家就集中在一个大的房间里，分组之后就开始现场做，做24小时，这个东西现场做完之后，星期天开始评选，这个活动在公司内非常受欢迎，很多同学觉得说终于有一个地方发挥我的价值，有可能平时领导不太满意我的工作，有可能我的绩效是54分，但我就被选中了，而且会在星期天晚上到现场，高管会来现场看大家做了什么，并且给点评，他们可以当面交流，所以这是大家觉得非常好的创新机制，最早我们也做公司创新的提案，大家发邮件，这个好像写一写没有什么后文，这是一个现场做的活动，我们的口号是行胜于言，希望我们玩的开心，还有非常酷的一个活动。
很多的项目最后申请了专利，甚至应用到生产线，这是一个非常受欢迎的，在这个其中我们也会做人才的追踪和发现，会有一些非常有创新思维的人才能够产生，可能绩效不合格，但他是不是能换个地方，找到发挥他价值的岗位。
第三，潜力股项目。如果说前面两个都是一些我们讲说体制外选拔人，还有一个就是我们通过正式的人才盘点来选拔人才项目，潜力股项目是很多公司都在做的，我们也是做了好几年，跟其他公司不太一样。
我们是选的公司各条战线，非常有潜力的员工，希望在他们的某一个阶段，这个时间非常有热情，非常有能量，他能够释放出来，能够做一些不一样的事情。
通过很多活动帮扶他们，除了潜力股被盘点出来之后，公司内部体系对他们做很多的，像刚才说的小马拉大车也好，给机会也好，这是最主要的，我们这边项目还会对他们做很多帮扶，比如说EMBA项目就是把MBA商学院的课程搬到了公司内部，不用花钱就可以去上一个小的MBA，学到一些商业的知识和视角。给他第二导师，会有一个其他体系的导师，去从别的业务视角给他，走出去，去年还去了一趟韩国，参观韩国互联网公司，其实会发现韩国的互联网也是非常发达，他们有不到两千人的公司，有点类似于腾讯，但他们什么都做，基本把BAT三家干的事都干了，而且效率非常之高，我们潜力股在那边参观完之后会有很多的感触，他们也会回来落实说人家公司怎么能够小团队做，我们内部能不能实现这样的机制。
所以其实潜力股项目，我们这些年来讲的话，也为公司培养很多人才，现在公司重要业务的领军人物基本上都是从潜力股项目出来。
百度的潜力模型
百度我们是有自己一套潜力的标准，每个公司不太一样，我们是比较强调是说四力模型，洞察力、学习力，百度的风格是非常平等自由，那么其实他所有机制的背后也是强调说这个人要自主，自己能够决定自己的发展。
总的来讲，这四句话我们可以这么看，招最好的人是发现一些有潜力的人，愿意跳出束缚的同学，给最大的空间也就是机会分配，比如一个好的业务我是分给谁不分给谁，看最后的结果和脱颖而出，这个过程非常重要，这个过程如果你分配的好，你评估的公平的话，那其实我们就给了这个应有的人应有的回报，这样的话其实他会能够激发出他的动力，能够带来更大的人气，再循环回去能够让公司招到最好的人，这是价值创造的闭环，希望能够实现这样的闭环，还在努力的过程中。
人才理念：
人才，是由基本的人和能为企业所用的才组合而成的，何谓基本的人，就是具备基本职业道德和操守，对企业、对家庭、
对自己忠诚之人；何谓能为企业所用的才就是不仅具备已有的才干，而且能不断挖掘自身的潜能，做好企业交给的各项工作
和应付各种挑战的能力。
企业挑选员工，首先评判的要素是基本的人，其表现在：能象军人一样具有高度的执行纪律性，能如信徒一般抵御害人
损人等恶小私欲的诱惑，能似母亲对亲孩般的忠于家庭、忠于企业。简言之一个基本的人，就是具备基本“德”之人，无德之
人，不可同，不可合，如家庭中不肖子孙，与其成为败家子，害群之马，宁可尽早弃之。
由基本的人组成的员工团队，方具备从中选取有用之才的前提。“才”可分为四类：兵才、将才、帅才、谋才，“兵才”是
企业的一线员工，从量变到质变可提拔为“将才”，“将才”是企业的中级管理团队，依此“将才”可跃升为“帅才”，“帅才”是企
业的高级管理和决策层。“谋才”是企业中科研、市场开发研究、企管研究、战略研究、政策法律研究等成员。【人才理念,】
“兵才”是一个企业最基层的员工群体，包括操作工人、行政、后勤等工种，“兵才”才能表现的要素就是投入劳力、智力
和精力，保证零缺陷的工作成果，既：准确做好本职工作。
“将才”是领导“兵才”的指挥官，其才能表现的要素是投入智力、精力和智慧，保证下辖团队高效率完成零缺陷的工作成
果，既：组织团队高效、准确做好工作。
“帅才”是领导“将才”的高级指挥官，其才能表现的要素是投入智力、精力和智慧，选择准确的工作交给下属去做，既：
在众多选择中寻找正确的工作。
“谋才”是企业相对独立的员工团队，但却是企业的大脑，影响和决定着企业的未来命运，他们不与其它员工发生治河被
治的关系，而是直接接受“帅才”的领导和用其研究成果来影响“帅才”的思考和决策。其才能表现的要素是诊断企业现在的病
情，探索企业未来的方向，既：为“帅才”的选择提供有价值的意见。
人才的贵与廉，不是用报酬来体现的，而是以为企业创造价值和利润来表现的。
假如企业用最低的薪水招用员工，表面上是雇佣了价廉的员工，而价廉物美永远不会在商品社会出现，廉价劳动力意味
着劳动密集型，实质上带给企业的是高消耗、高次品率、高浪费、低效率、低水平、低效益，企业用人力低成本换得产销过
程的高成本，用制造成本的高支出来弥补廉价人力的低支出，因此最终是以高价的代价雇佣了廉价的员工，这是现有大多低
薪企业未能意识到的问题，这些企业其实是用最贵的价格招聘员工。
相反的最具说服力的鲜明例子是体育界，美国NBA和英超中的球星，个个是天价高薪，表明上是太昂贵的人才，但是
他们创造的潜在价值和球队利润，远远超过了球队对球星的支出，为什么这些俱乐部不会招聘最低薪水的球员，为什么高价
球星能决定球队的胜负，因为最廉价的球员是最贵的，他不能给球队带来持续的胜利和辉煌，最昂贵的球员是最便宜的，他
能给球队带来胜利，带来冠军，带来利润。 诚然，低薪和高薪是要根据员工的才能来决定，无才拿高薪，那又是企业更严重的错误。
百特尔把依靠人才作为公司发展的基本动力，把尊重人才作为公司发展的重要驱动，把员工与公
司共同发展作为公司发展的战略导向。秉承“以人为本，协作共赢”的人才理念为各类人才提供施展才华的舞台，积极营造“快乐工作，结果导向”的人才成长环境，促进企业与员工的共同发展，与员工分享企业发展成果，创造卓越，共享成功！。
百特尔把依靠人才作为公司发展的基本动力，把尊重人才作为公司发展的重要驱动，把员工与公司共同发展作为公司发展的战略导向。秉承“以人为本，协作共赢”的人才理念为各类人才提供施展才华的舞台，积极营造“快乐工作，结果导向”的人才成长环境，促进企业与员工的共同发展，与员工分享企业发展成果，创造卓越，共享成功！
员工是一笔重要的财富，因为有他们，百特尔才能走得更远。
1、人才观
“人才可以培养出来的。”什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”？ “养”就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。”
2、用人观
“任何成功的企业都是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”
百特尔的领导能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。
3、留才策略
借用阿里巴巴留人四宝：远景吸引高管;事业和待遇留住中层;不变薪酬福利安定员工;注资员工感情银行。
加强责任意识，培养团队精神
近期，集团公司“××大舞台，尽责尽人才”的人才理念在系统内广泛开展。回眸××的发展足迹，在短短几年间便走在同行前列，这和××的人才理念是分不开的。作为教育培训工作者，该如何为培养人才作些工作呢？
要围绕企业目标做工作。有人说：“雁阵之优，在于目标一致，前后呼应、全员共进。”大雁迁徙为何能够做到整齐划一、齐头并进，关键在于它们的团队目标一致。我们应该时时刻刻以企业的目标指导我们的工作，将注意力投向企业的整体业绩。如果各个企业都达到了××要求的目标，那么，××的目标就自然实现了。
要实现目标，具体来说，一是要提高员工们过硬的专业技术水平。我们的企业是技术密集型企业，要做好工作必须有过硬的专业技术队伍，现在正在进行着的××国际点检技能提升班和脱硫仿真赛前集训，就是在不同的角度，为提高员工专业技术水平做着工作。
二是要培养员工的责任心。要通过各种手段加强对员工责任心的培养。例如通过举办学历教育等方式，为员工的个人发展提供平台，增加员工对企业的感情。因为责任心是一个人能否做好工作的前提。不具备这一条，即使是再简单的工作也做不好。托尔斯泰认为：“一个人若没有热情，他将一事无成，而热情的基点正是责任心。”有了责任心方能敬业，自觉把岗位职责、份内之事铭记于心，该作什么、怎么 1
去做及早谋划，未雨绸缪；有了责任心方能尽职尽责，做到工作了然于心，办事有条不紊，规划一目了然；有了责任心，不会的可以学会，不懂的可以弄懂，不容易发现的错误能被发现，可能出现的事故可以避免……。可以这样说，责任心是一个人能够立足于社会，获得事业成功和实现人生价值的一种至关重要的人格品质。
2 （××）
科学人才观十大理念
第一、人才是最活跃的先进生产力。马克思主义唯物史观认为，科学技术是经济社会发展最活跃的生产力，人是生产力中最活跃的因素。人才是人力资源中的先进部分，是科技创新的主要承担者，人才对经济社会发展的创造性贡献，决定了人才是最活跃的先进生产力。邓小平同志在论述对马克思主义的理论是解放思想、与时俱进的时候作出时代性的判断：科学技术是第一生产力。并由此提出，一定要在党内和全社会造成一种空气，尊重知识、尊重人才。人才是科学技术的主要载体。
第二、人才是科学发展第一资源。中国的基本国情是人多地少，人力资源是我国最丰富、最可开发、最有潜力的资源，是中国走科学发展之路最可依赖也必须依赖的第一资源。随着我国经济、科技、教育水平的不断提高，人才资源总量和质量都迅速提升。江泽民同志在论述“三个代表”重要思想时就指出，人才是一个国家发展最重要的资源，人才资源是第一资源。党的十七大以来，我国深入实施人才强国战略，人才对科学发展的支撑作用日益凸显。胡锦涛总书记在“七一”讲话中再次强调，人才是第一资源，是国家发展的战略资源。 第三、人才工作要为经济社会发展中心任务服务。围绕中心、服务大局是人才工作的根本出发点和落脚点，只有紧紧围绕经济社会发展中心任务培养、吸引、用好人才，人才工作才能有为有位。十七大以来，我们按照中央部署，大力引进国家发展急需紧缺的海外高层次人才，制定国家中长期人才发展规划，实施重大人才工程，组织专家
学者到地方发展一线为应对国际金融危机、转变经济发展方式开展咨询服务，都是人才工作服务大局的实际行动。
第四、人才优先发展是科学发展的有效路径。人才优先发展是后发国家实现现代化追赶的成功经验，也是我国东部发达地区率先发展的成功实践。党的十七大以业，我们围绕建设人才强国，加大人才投入和开发力度，大力培养造就创新型科技人才，开发经济社会发展重点领域人才，国家自主创新能力显著增强，有力推动了经济发展方式的转变。胡锦涛总书记指出，要确立在经济社会发展中人才优先发展的战略布局，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新。
第五、树立人人皆可成才的社会理念。胡锦涛总书记在“七一”讲话中指出，人人皆可成才。这一论断体现了马克思主义人民群众是历史创造者的唯物史观，彰显了科学发展观以人为本的核心理念。中国早有“不拘一格降人才”的民族理念。毛泽东同志、邓小平同志、江泽民同志多次强调，杰出人才是来自人民的，在广泛的群众基础上，才能不断涌现出杰出人才。胡锦涛同志在全国人才工作会议上提出，要把每个人的潜能和价值都充分发挥出来，努力使每个人都成为对祖国、对人民、对民族的有用之才。十七大以来，我们进一步强调要以实践和贡献作为评价人才的主要依据，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，得到了全社会广泛认同。
第六、以用为本是人才发展的重要方针。科学发展以人为本，人才发展以用为本。人才作为一种特殊的资源，其价值完全在于使用。
作为个体的人才越用越聪明，作为整体的人才越用会越增多。十七大以来，我们把用好用活人才作为人才工作的核心环节，在使用中培养，为使用而引进，以使用来激励，充分调动了各类人才的积极性和创造性。
第七、人才投资是效益最大的投资。世界各国的研究都证明，包括教育投资在内的人才投资是发展效益最大的投资。温家宝总理在全国人才工作会议上强调，人才投入是赢得未来的战略性投入，是效益最大的投入，在这方面要舍得花钱。十七大以来，各地各部门对人才投入的积极性越来越高，北京、上海、广东、江苏、浙江等地率先尝到了加大人才投入的甜头，这些年财政投入成倍增长，中西部地区一些城市也纷纷加大人才投入力度。人才投入“一本万利”的鲜活事例层出不穷。
第八、高端引领人才队伍建设的战略重点。实践证明，高端人才对事业发展具有关键支撑作用，对人才队伍建设具有引领带动作用。高层次领军人才的作用是一般人才不可替代的。在确定建设创新型国家的今天，我国人才队伍规模越来越大，但高层次人才特别是领军人才却越来越紧缺。现实决定我们必须坚持高端引领、整体开发的方针，以高层次人才和高技能人才为重点，加强人才队伍建设，大力培养世界级的科学家和科技领军人才，具有国际化视野、精通国际化规则的国际化人才，具有全球战略眼光、市场开发意识、管理创新能力和社会责任感的优秀企业家，技艺精湛、掌握绝技绝活的高技能人才。 第九、遵循系统培养的人才开发规律。人才培养和开发是一项系
统工程。“十年树木，百年树人”，人才开发要靠长期持续的系统培养。全社会的终生教育体系，教育与实践相结合的培养体系，科研与生产结合的创新体系，都是人才开发合乎规律的系统工程。十七大以来，我们党强调培养人要以德才兼备为标准，建立来自一线的党政干部培养选拔链，选聘高校毕业生到农村任职，开展中央机关和地方中青年干部双向交流任职；实施青年英才开发计划，选拔优秀拔尖人才进行重点培养；注意各类各层次人才开发的衔接配套，统筹区域人才开发；强调实施人才发展规划要与科技规划、教育规划协调配合等，都是系统培养开发人才的具体实践。
第十、坚持把改革创新作为人才发展的根本动力。人才发展的关键在体制机制，体制机制的活力来自改革创新。十七大以来，我们坚持以改革创新精神推进人才工作，建立人才特区、人才创新创业基地，积极探索建立充满活力的科学研究、科技开发和科技创业机制，收到了很好的效果。
企业用人理念
用人理念：
１、以德为先，专业为本，激情进取，追求卓越
２、诚信专业、简单务实，团队协作，激情感恩
３、主动敬业、追求卓越
蒙牛集团的用人原则：第一条：有德有才，破格重用，有德无才，培养使用，有才无德，限制录用，无德先才，坚持不用；第二条：以事业留人、以感情留人、以待遇留人
搜狐
员工价值
诚信公正，以德为本（Integrity and Fairness）
主动敬业，追求卓越（Be proactive）
以证明为基础的用人政策（Proven based promotion）
业务驱动
品牌/市场导向（Brand and Marketing Oriented）
技术/产品驱动（Technology and Product Driven）
媒体机构的性格（Character of a Media Organization）
企业使命：
致力创新
我们致力于创建中国最领先的新媒体、网络应用、通讯及移动增值服务平台，关注用户的感受，把技术上的创新展现成对用户产品上的贴心，为用户带来极致体验。
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无论是品牌、创意、客户满意度、经营业绩以及给予投资者的回报，搜狐公司都将在中国乃至世界具领先地位
太平洋：
使命：我们的使命：通过互联网服务，提升中国人的消费品
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1）用户是我们存在的唯一理由；用户需求是我们发展的源动力；
2）了解用户需求，优化用户体验，让用户享受更为便捷的服务；
3）前瞻性地理解和判断用户的长远需求，并为之付诸行动；
4）我们的服务水平和效率要达到并超过客户的期望；
5）不断为客户提供创新和个
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