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产品经理绩效考核方案
产品经理KPI考核表
产品经理的职能及绩效考核
产品经理是一个分销商的中坚力量，主要负责产品的运作。佳杰科技强调的是整体的运作，个人的运作能力并不是最强的，但有总部的整体布局策略进行配合，他们就像正规军，更有把握打赢战役。产品经理起到的作用就像这个正规军的参谋，他们对产品运作的整体布局策略进行指导。
产品经理按照负责的业务分，包括负责Sale in和同时负责Sale in 和Sale out两种。不过一个典型的产品经理主要负责制订产品策略，而实际的销售工作常常由销售经理负责。所以本期我们主要关注一个典型的负责Sale in 的产品经理的职责。产品经理的主要职责是制订产品策略和监督执行。
产品经理将参照公司的整体计划，更主要的是，对自己负责的产品进行分析，包括产品的竞争状况分析，价格策略，宣传策略，产品生命周期的把握，订货周期和库存等等。
产品竞争状况分析
产品经理首先要进行产品竞争状况分析，分析竞争性产品的状态（包括不同品牌的竞争性产品和同一品牌的竞争性产品）。通过对竞争产品的详细分析，更利于找到自己产品的优势，从而制定出相应的产品销售方向，引导部门经理销售，这个过程就相当于SWOT分析。
例如：在引入某品牌的笔记本产品A后，发现它主要的对手将是另一款产品B，B产品的价格较低，对A造成很大压力。我们将A、B进行比较。
制定价格
价格的制定很大程度上受竞争产品的影响，例如：上述笔记本产品A，它的另一品牌的竞争对手C产品的同等配置C1系列和C2系列对它竞争压力大。因为A与C的竞争是品牌和用户认可度的竞争，这种情况下如果两个产品性能配置类似的话，A比C1或C2高出一定价格，可以得到普遍用户的认可。所以佳杰依此确定了A产品的价格空间。
把握产品生命周期
产品经理要十分了解所引入的产品，通过了解该产品的生命周期、所处阶段，才能指导销售获利。总体来说，产品的生命周期分为三个阶段：
导入期
处于这个时期的产品利润相对较高，但是这个阶段的产品推广需要厂商、分销商双方的共同努力，特别是需要分销商、代理商花费时间、精力去推广。
成长期
处于这个时期的产品利润较小，但是分销商、代理商不需要花费更多的精力推广产品，客户有很明确的购买目的。
收尾期
处于这个时期的产品数量固定，所以分销商、代理商要控制价格，保证利润。
从投入和产出来说，这三个阶段基本持平，因为导入期可能销量低、精力花费大，但是利润高；成长期，花费的精力小，但是销量高，整体的利润也比较高。
在把握产品生命周期方面需要注意一点的是，尽量缩短引入期，从而缩短整体产品生命周期，否则这可能关系到你的下一个产品的引进，甚至关系到整体销售计划能否完成。通常来说，笔记本产品的生命周期是3个月左右，通常引入期为1个月多，火爆1个月，以大半月收尾。如果你能做到引入期只有半个到一个月，就会占据一些先机，同时库存压力小，否则厂商的产品更新换代很频繁，当下一款产品推出的时候，如果你的资金还被这款机器占压着，就会影响新产品引进，一步差会步步差，后果将会很严重。
推广和销售
产品经理虽说不一定亲自销售，但至少会指点产品的销售方法。佳杰科技推广新款笔记本产品的方式是进行有特色的卖场铺垫，在全国的大卖场例如海龙、太平洋、硅谷等地，摆放样机，张贴广告宣传彩页、挂旗等宣传品，烘托市场，从而缩短新产品推广的时间。不仅如此，佳杰科技跟进新产品的销售，保证卖场的数量，保证代理商都拿到货；并针对用户进行促销活动。
控制成本
以上提到的市场活动与销售都息息相关，有时为了达到市场宣传目标，相应费用会增长，但是一定要衡量损失和投入的比例。如果经过核算发现活动对销售很有利，平摊到每一台的费用可以承担，那么这笔钱就“花得值”。例如，佳杰科技为了缩短笔记本新货铺到全国各地的时间，将机器全部空运，2天之内摆放到所有卖场，这时候需要“浪费”一点，佳杰科技认为在运输方面的损失会远远小于时间上的损失。
库存管理
一个分销商会有很多产品，而一个产品经理手上也可能管理几个性质不同的产品，而销售人员对产品的挑选是有选择性的，一些市场需求大的产品，他们选择比较多，否则相反，这样可能造成产品的库存积压。好卖的产品就像肉，不好卖的产品就像骨头，但是肉和骨头同样要销售的。所以这时产品经理应该制订计划以利润吸引代理商去销售“骨头”，从而保证整体库存的合理。
考核指标
考核产品经理指标包括渠道指标，销售额指标，利润率和库存周转周期。
渠道指标
包括渠道数量和质量，渠道数量反映了城市拓展的情况，渠道质量则反映了代理商的提货量、稳固率。渠道数量和质量是紧密相连的，考核中不仅仅考察签下了多少家代理商，还应当考察他们的下单记录，确保他们是活跃的，具体的包括1/3、2/3等，是指，三个月中有一个月交易的渠道数，有两个月交易的渠道数等。
毛利、销售额指标
产品经理按照级别负责到相应不同的毛利率级别
一个叫“产品经理”的大学毕业生与一个同样叫“产品经理”的，有着4-5年工作经验的人，做的事情、需要的能力肯定不同。为了使PM更有成就感和更有明确的职业发展目标。根据互联网的资料大致整理了产品经理评级及考核标准。
一、产品经理分级
产品经理级别从低到高分为PM-0,PM-1,PM-2,PM-3,PM-4,PM-5；每级又分3小级（初级、中级、高级）
PM-0，约半年工作经验，能完成明确的功能点，编写需求文档，跟踪实施直至上线，此时的产品经理还是一个典型的“需求分析师”，也可称为“产品助理”。此时的技能要求偏重于“产品设计”。
PM-1，约一年工作经验，可以独立负责一个小型产品，或者大型产品中的一个完整功能模块。与上一级别的关键差异，在于不只是被动的接需求，这里的主动性，要求产品经理开始具有用户研究的能力，需求管理的能力。并且，对产品涉及的技术，需要有一定的了解，至少能和技术团队一起讨论方案。
PM-2，约两年工作经验，能够独立负责一个完整的产品，有项目管理能力，衍生出来的，就是无授权领导的团队管理能力，特别是跨部门的团队，所以对沟通方面的软技能要求会提高。
PM-3，从这一层级开始，已经无法用工作年限来衡量。关键技能是需要有规划能力。能够独立负责一条产品线，此时规划能力的背后，要求产品经理需要对产品除了功能外的知识也有掌握，比如市场运营层面。
PM-4，关键差异是要有一个公司内知名的成功案例来证明自己，可以独立负责一条复杂的完整产品线，很显然，这个成功案例，只能靠一次至少半年以上的完整战役获得，并不是每个人都有这样的机会和运气。此时，产品经理开始呈现出“业务Leader”的气质。
PM-5，关键差异在于有跨职能部门的管理经验，也就意味着到了这一层级，出去就可以做小公司的CEO，或者大公司的事业部负责人，或者直接创业。这个层级的产品经理，影响力已经不局限于产品团队，对运营策略、公司高层的方向都有着很强的话语权。
PM-0,PM-1,PM-2三种级别可以归为同一个层次，其特点是所有能力都可以通过培训完成，所需要的都是一些很明确、很通用的技能。可以通过看书、看资料进行提高，
PM-3,PM-4,PM-5级别始从显性知识转变为隐性知识，要靠不断的实战，与各种前辈交流，加上自己领悟来提高。
二、产品经理的能力模型
PM能力模型主要是对于能力的要求，让同事知道自己在产品经理岗位上存在的不足，并进行积极的改进。主要考核标准参考腾讯的PM能力考核。
考核方法：总共20个项目，采用5分值（非常差，差，中，好，非常好），满分100分进行考核，此考核点可放在同事晋级的时候做，分为同事自我考核和上级考核。上级考核占主要的比例，同事自我考核主要是起到同事自省的作用。两个考核分数可以采用20/80进行评分。
以下为一个见到那的示例：
三、产品经理等级考核要求
产品经理等级考核主要是按能力分值和等级要求进行考核，当两个要求都满足时为考核通过，顺利晋级。（点击查看大图）
产品经理考核的思路汇总
一、基本理念
（一）什么是产品经理
一般而言，产品经理的职责包括：市场调研、需求管理、产品规划、产品定义及设计、组织协调、文档编写、产品培训、产品生命周期管理等。
一个好的产品经理，应该关注产品服务总流程和总成本，且以数据为导向进行产品的事前评估和事后总结，而不是基于对手特性或自己的模糊体验，提出优化需求。
（二）基于职责进行考核
产品经理的考核首先要基于其职责，抛开职责的考核是没法落地的。若实行产品经理负责制，即产品经理负责产品相关所有环节，则需要考核产品相关的所有核心指标；若产品经理只负责其中一个或几个方面，对其全面考核就不合适，最好只考核其负责环节的KPI指标。
（三）关注重点项目
在对其日常职责考核的同时，还要关注其当前负责的重点工作。重点的项目工作，要合理分解，控制节点时间和业绩，科学分配过程指标和结果指标的平衡，从数量、时间、效率、正确率、差错率、满意度等方面考核。
（四）辩证看待用户体验
一个习惯追新闻的人，你推送给他一个全面的深入的几千字的纸媒信息，即使用户体验再好，你也留不住他。他需要的是一个最快的最标题党的140字微博信息。用户体验要服务于信息传达，有些产品体验没那么好，但信息传达准确到位，这就是好产品。
就易付宝而言，其产品功能针对不同的用户，其用户体验标准是不一样的。对理财类客户而言，资金转入的便捷性、产品购买顺畅性、资产页面展示合理性、资金提现的流畅性以及资金的安全保障等是用户关心的核心要素，视觉优化对其而言相对没那么重要。对支付类客户而言，二维码生成时间、支付等待时间、支付成功率、随机立减或支付分享红包等，可能才是用户关心的核心要素。
（五）产品经理的考核仅是一个方面【产品经理考核,】
产品的问题是整个团队的事情，即产品、设计、开发、测试、运营团队都有责任。因此，我们不仅要提出对产品经理的考核标准，同时也要提出对其他岗位人员的考核标准，以便要求大家围绕一个共同的目标协同工作，最终提升我们产品的整体质量。
二、产品经理考核的一些通用指标
产品设计的最终目标无非是达到这样一种效果：让一个有着平均能力和经验的人（甚至低于平均水平）能明白如何使用它——不必付出过度的努力，或者遇到不必要的麻烦。
综合各位同事的相关思考，结合互联网渠道的外部信息，关于产品经理的考核指标汇总整理为以下几个方面，分为定量指标和定性指标。
（一）定量指标
1、上线前的结果考核
产品数量：产品有复杂和简单之分，在考核时需要进行权重的划分。
业务部门需求完成率：完成评审的产品数/总需求数量（月、季、年度进行统计），业务需求满足的完整度等。
按时上线率：产品能否在计划时间内通过测试顺利上线。
项目变更率：考核项目过程中需求变更次数，需求变更说明前期规划考虑不周全，每一次变更会造成返工和资源浪费（互联网强调产品迭代，考核项目变更率是否合适）。
2、上线后的结果考核
产品的业务目标和价值预估达成率：明确清晰、可量化，比如：用户增长量、销售增长量等。
UV/PV数：UV数更多的来自导流，本身用户的培育和留存也对该指标有影响。该数据通常需要由产品和运营同时承担。
转化率：转化的用户数/访问的用户数。一般而言，用户的产品使用体验，直接影响到转化率。当然，销售产品和内容本身也会对转化率造成影响，比如理财收益率高低、众筹产品吸引力、支付流程的顺畅度等。
用户满意度：一是用户投诉与咨询数，用户只有在使用产品时不爽了，才会主动去投诉。在产品设计上如何避免用户投诉，这个应该是产品优先级最高的需
求；二是投诉处理时效性。
稳定性与崩溃率：不闪退，bug少等。
用户停留时长：产品本身对用户的吸引力，当然，并不是用户停留时间越长越好。
跳出率/退出率：这两个数据的影响因素主要在于用户使用流程中内容对用户的引导和关注。
客户留存数：涉及到运营策略对潜在流失的用户进行唤起，或者产品内容的本身对用户的吸引力。
因产品设计导致的风控上的损失：
进化速度：更新速度。所有东西都在发展与进化。不进化就死。
（二）定性指标
1、洞察力层面：发现用户痛点和市场痛点的能力
产品定义：包括产品功能的详细描述、产品功能优先级、产品使用场景、系统需求、性能需求、销售及支持需求等。
产品调研及竞对分析：对新老产品进行竞对调研及分析、研究，提炼新想法等。
2、判断力：功能的做与不做，少即是多，化繁为简的能力
需求的准确性：虽然强调拥抱变化，但保障需求的准确、减少变更应该是一个产品经理的底线和坚持。
需求分析及规划（可行性分析）：对主动发起或被动接收的需求进行详细需求沟通及产品规划。
3、执行力层面：即完成产品功能的能力
产品设计：进行完整的PRD设计，用户界面设计、用户交互设计、业务逻辑设计及风险管理设计等相关内容。
产品项目执行计划性：产品经理通常都会承担半个项目经理的职责，这时候项目管理的能力就很重要了。
文档撰写的严谨和详尽：文档作为需求的传递工具，其准确性代表了产品经理对需求思考的深度。
合作与沟通能力：产品经理作为沟通的桥梁，沟通能力与技巧是在进行工作【产品经理考核,】
时非常重要的技能。一个产品经理对于需求的理解再深刻，体验的sense再好，沟通能力不足，也不足以推动需求的进行。
产品上线宣讲及培训：上线前对运营、运维、客服、财务等需要部门进行宣讲、培训，输出操作文档。
附录：产品经理的能力要求
综合腾讯、阿里、百度等公司的产品经理能力标准，一般认为，产品经理的能力要求主要包括以下几个方面
1、学习能力(LearningAbility)
有些东西不懂很正常，从不懂到懂，从懂到精通，自己想想，原来不会的东西，是否可以很快上手。学习能力，其实蛮难衡量，我更愿意看到产品经理在每次产品项目实践中的总结归纳，清楚的知道成功经验与失败教训。
2、执行力(Execution)
完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度。这对于产品新人来说，或许是最重要的，刚刚开始步入职场，没啥决策权，先按照领导要求做出来吧，当然，做之前，自己可以有个决策判断，产品出来后验证自己的决策。
3、沟通能力(Communication)
有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，就是自己和产品项目的干系人信息通畅，信息对称。沟通能力强的个人，有时候并不是能言善辩，而是让整个团队目标一致，各个岗位同事相互理解，共同推进项目进展。
4、行业融入(IndustryIntimating)
了解公司所属行业的上下游产业链，政策环境，最新的行业动态等。个人的产品项目在行业处于领先水平，有较高的知名度，同时个人能力为行业认知，有一定的影响力。
5、心态和情商(AQ&EQ)
积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决。
6、技术基础修养(TechnologyUnderstanding)
了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的基本技术概念。
7、项目管理(ProjectManagement)
通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达
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