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几种销售提成激励方案的比较
如何设计销售提成方案、使之更有效地激励销售人员是薪酬体系方案设计的主要难点之一。本文将项目小组针对企业提出的几种方案进行归纳总结,并对每种方案的优缺点进行简单分析。
在刚刚结束的管理咨询项目中,笔者参与了客户薪酬体系方案的设计,发现在薪酬结构设计的过程中,如何设计销售提成方案,使之更有效地激励销售人员是薪酬体系方案设计的主要难点之一。本文将项目小组针对该企业提出的几种方案进行归纳总结,对每种方案的优缺点进行简单分析,以期能为其它企业设计销售激励方案提供借鉴。
该企业现行的销售提成激励方案与相关情况
在该企业现有的薪酬制度中,销售人员根据完成的销售额按照固定的比例拿到销售提成。具体提成比例每年由公司高管讨论确定,并与销售人员签订协议。
该企业属于较为传统的制造业,行业竞争不是非常激烈,且该企业是国内同行的老大,因此在销售方面面临的困难较小。销售的客户既有经销商,也有产品的直接使用者。该企业的销售实行分区域管理,每一区域由一位区域经理负责,因此销售人员少,流动率低,总收入高,总收入中很大一部分是来自于销售提成。
在为该企业设计的薪酬体系中,销售人员的总收入将由原来的“固定工资+销售提成”重新切分为“固定岗位工资+绩效工资+销售提成”,因此在新的薪酬体系中,“销售提成”占销售人员总收入的比例将要有所下降。为了能使有限的奖金对销售人员产生足够的、有效的激励作用,我们项目小组提出了几种不同的方案,并对之进行了讨论,但是仍未找到一种非常满意的方案。
几种销售提成激励方案的比较
销售提成激励方案一:完成目标后提成比例增大。在完成的销售额没有超过目标值时,实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时,超过的部分按比例b%计提,其中b值大于a值。
此方案是该企业曾经采用过的方法,其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品,实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险,该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限,对销售提成进行封顶。
此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种方案,主要的原因就是在每年年初制定销售目标时,销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单,因为在实际完成销售额相同的情况下,目标值订得越低,销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值,销售人员也会找出各种各样无法完成的理由,进而要求降低销售目标值。在这种情况下,总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员,而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快,而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解,因此制定的销售目标值也是不完全合理的。
鉴于此,该方案被否决。
销售提成激励方案二:提成比例保持不变。无论销售人员制定的目标值如何,其销售提成均按照实际完成销售额的a%计提。
该方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额,同时由于销售提成不与销售目标值挂钩,因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标,使得销售额目标值的制定更接近于实际。
该方案的缺点有以下几点:1)由于销售提成比例与目标值无关,因此销售人员没有定量完成销售额的压力,导致销售人员的动力不足;2)由于没有目标值的约束,销售人员实际完成的销售额难以预测,不利于企业生产计划与财务预算的制定;3)该方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的降低目标值,但在绩效管理中销售额作为销售人员非常重要的一项KPI指标,在制定其目标值时,销售人员依然会习惯性的要求降低目标值,以使自己的绩效考核得分较高,从而获得更多的绩效工资。
虽然方案二有上述缺点,但方案二操作简单、易行,不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快,因此方案二最终为该企业所选用。
销售提成激励方案三:提成比例在达到目标后降低。在完成的销售额没有超过目标值时,实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时,超过的部分按比例b%计提,其中b值小于a值。
方案三的优点在于鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值,并努力将其实现。从上图看,无论销售人员实际完成的销售额为多少,销售目标定得越高,其所获销售提成就可以越多。但如果销售人员年初制定销售目标时将目标定得过高而导致无法实现,其绩效考核得分将有所下降,年度考核得分也将会受到影响。因此,对于销售人员而言,理性的做法是根据实际的情况制定销售目标值,并努力将其实现。 该方案的缺点在于操作难度较高,a值与b值的制定要经过精确的预估和计算才能确定。在销售人员完成销售目标后,也不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。
总结
根据笔者的体会,对于此类企业而言,销售提成(或销售奖金)激励方案设置的主要目的有两个:一是激励销售人员尽可能扩大实际的销售量;二是鼓励销售人员根据企业与市场的实际情况,较为准确的预估其通过努力可以达到的销售目标,并将其实现。根据上述三种方案的简单分析和比较,可以看到这两个目的难以同时得到满足,三种方案各有优缺点,实现的目的也有所不同,需要根据企业的导向、可操作性进行选择。
另外在制定未来销售的目标值时,由于信息不对称与委托-代理成本的存在,上下级之间往往难以得出一致的意见,导致制定目标值变成了“讨价还价”。因此如何促使销售人员在追求自身利益最大化的同时,提出的目标值与实际情况最为接近是一个难题。为解决这一难题,杭州商学院胡祖光教授提出了一种所谓“HU理论”的目标值确定方法,即“各报基数,算术平均,少报罚五,多报不奖,超额奖七”。该方法在很大程度上促使代理人(销售人员)按照实际情况上报目标值,但也存在着一定的不足之处。因此项目小组也未采用该方法。
除上述三种方案外,还可以设置出多种较为复杂的方案。但出于对较复杂方案难于操作和执行的考虑,本文未将其列入讨论范围
业务员提成管理制度方案
第一条 目的
建立和合理而公正的薪资制度,以利于调动员工的工作积极性。
第二条 薪资构成
员工的薪资由底薪、提成及年终奖金构成。
发放月薪=底薪+费用提成
标准月薪=发放月薪+社保+业务提成
第三条 底薪设定
底薪实行任务底薪,业绩任务额度为50000元/月,底薪1500元/月
第四条 底薪发放
底薪发放,发放日期为每月20号,遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。
第五条 提成设定
1. 提成分费用提成与业务提成
2. 费用提成设定为0.5-2%
3. 业务提成设定为4%
4. 业务员超额完成任务:任务部分费用提成1%,业务提成0%;超额部分费用提成2%,业务提成4%
5. 业务员未完成任务额:没有业务提成只有底薪,费用提成实行分段制0.5-1%。0-20000元费用提成0%;20000-40000费用提成0.5%;40000-50000元费用提成1%。
第六条 提成发放
1. 费用提成随底薪一起发放,发放日期为每月20号,遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。
2. 业务提成每季度发放一次,以回款额计算,并在结算后一个月内与季度末月薪资合并发放。
第七条 管理人员享受0.3-0.5%的总业绩提成
第八条 本规则自 年 月 日起开始实施。
经营界连接:附加案例
个人销售业绩(万/月) 跟单员对应业绩之每月工资(元/月) 经理对应业绩之每月工资(元/月)
<10 800 1500
≥10 1000
≥15 1200
≥20 1500 1500
≥25 2000 2000
≥30 2500 2500
≥40 3500 3500
≥50 5000 5000
二、经销提成方案:
经销经理 提成点 跟单员 提成点
个人新开发客户(3个月内) 0.5% 个人新开发客户(3个月内) 0.5%
个人新开发工程单(价高于4折非投标) 1% 个人新开发工程单(价高于4折非投标) 1% 除个人单外其它经销额
销售提成管理制度 ]
为规范公司销售提成管理,激励公司员工,提高其爱岗敬业责任心和工作积极性,特
制定本管理制度。
一、提成比例的确定 (一)公司销售提成按照各项目公司实现销售业绩每月提取,
提成比例为2%。各项目公司扣除一线销售人员提成和营销外包方佣金后,余额每月如数交回本部财务审计中心作为公司全员奖励提成。 营销外包佣金包括销售代理佣金、营销顾问费、推广/广告服务费等营销业务外包所需支付的费用。 行政人力资源中心在年底时,制订全员奖励提成分配方案,报公司总经理办公会审议批准后执行分配。
(二)一线销售人员销售提成比例的确定 1、原则上,一线销售人员(置业顾问和销
售主管)销售提成比例不得超过销售收入的0.5%; 2、项目公司销售部根据项目销售进度计划、销售难易程度等因素,制订一线销售人员提成比例方案,报项目公司总经理同意后,上报营销策划中心; 3、营销策划中心会同行政人力资源中心、财务审计中心审核一线销售人员提成方案,报营销分管副总和总经理审核、审批后,下发项目公司销售部执行。同时交财务审计中心备案; 4、项目公司销售部将公司审批通过的一线销售人员提成方案交项目公司综合部、财务部备案,便于日后执行; 5、超过项目公司优惠权限的团购房,其销售提成比例为销售收入的0.05%~0.1%,由项目公司总经理进行分配; 6、销售业务外包时,不计提一线销售人员提成。
二、销售业绩的申报 1、销售主管按照置业顾问销售业绩制订销售业绩报表,报销售
经理审核。每月申报一次; 2、销售业绩确认按客户付款方式不同,分为两种:
(1)客户一次性付款和分期付款购买商品房。当付款比例达到或超过70%而不足100%时,确认一次销售业绩,只提取70%的应得销售提成。客户付清剩余房款时,确认剩余30%的销售提成。只有客户全额付请房款时,可确认全部销售业绩,提取全额销售提成。 (2)客户采用按揭或公积金购房。只有按揭或公积金回款后,才确认销售业绩,全额提取销售提成。 3、销售经理审核销售业绩报表后,报财务部审核,确认销售业绩。
试卷1
1.对于不同的员工我们有不同的激励机制,下列选项中不属于我们对于员工三种分类的是 回答:正确
1. A
2. B
3. C
4. D 老资格员工 青年员工 追求机会者 追求发展者
2.对员工有效的激励方法是,管理者一定要发现员工激励因素中的 回答:正确
1. A
2. B
3. C
4. D 高期望值、高效价的因素 高期望值、低效价的因素 低期望值、高效价的因素 低期望值、低效价的因素
3.下列选项中不是中小企业建立激励机制的是 回答:正确
1. A
2. B
3. C
4. D 明确收入和绩效密切挂钩,激励员工努力工作 加大资本化分配改革 利用激励制度筛选员工 短期激励和长期激励相结合
4.粘液质的优点是 回答:正确
1. A
2. B
3. C
4. D 敢想敢干,行动迅速 稳重、大方,思维严密,办事严谨 沉稳,不冲动,不妨碍别人 灵活机智,行动敏捷
5.A、B两位先生去看戏,都迟到了,而这家戏院规定在第一幕和第二幕之间不许进入,A先生对门卫大发雷霆要闯进去,B先生却趁着A先生跟门卫争吵的时候,从旁边偷偷地溜进去了,B先生属于下列哪种人 回答:正确
1. A 粘液质
2. B
3. C
4. D 抑郁质 胆汁质 多血质
6.对于员工的抱怨经理人下列做法不妥的是 回答:正确
1. A【产品经理如何激励,】
2. B
3. C
4. D 乐于接受抱怨 平等沟通 对哪些常在工作中不负责任的员工的抱怨不予理睬 果断处理
7.下列不属于员工四种气质之一的是 回答:正确
1. A
2. B
3. C
4. D 胆汁质 粘液质 缺血质 抑郁质
8.对高热情高能力人才的激励方式应当是 回答:正确
1. A
2. B
3. C
4. D 通过教育培训,使其能力提高,然后再把他适当安排到适合的岗位上去 先挽救后淘汰 激励其发挥有限的作用,如若不行再合理劝退 充分发挥这些人的积极性和主动性,充分给他们授权,赋予他们更多的责任
9.对于企业的目标管理,( )应该起到核心作用。 回答:正确
1. A
2. B
3. C
4. D 员工 经理 员工经理的共识 人力资源部
10.下列哪项不是我国目前经理层激励机制的主要方法 回答:正确
1. A 年薪制
2. B
3. C
4. D 奖金激励 管理者收购(MOB) 股票期权
11.高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次,由于这三个英文单词的第一个字母都是P,所以人们称做“3P模式”,下列不属于其中的是 回答:正确
1. A
2. B
3. C
4. D 职位分析 需求分析 绩效考评 薪酬管理
12.最为简单有效地解决公平问题的方法是 回答:正确
1. A
2. B
3. C
4. D 加强经理人和员工之间的沟通 用民主的方法来讨论如何进行奖励 建立科学的绩效考评体制 建立多种报酬机制
13.什么是直接导致员工进行行动的原因 回答:正确
1. A
2. B
3. C
4. D 需求欲望 紧张心情 行为动机 公司需要
14.下列不属于制定有效激励政策时应做的是 回答:正确
1. A
2. B
3. C
4. D 制定员工需求清单 制定公司的长远计划 制定工作量 不断调整激励政策
15.管理理论倡导 回答:正确
1. A
2. B
3. C
4. D 公平管理 合理管理 人本管理 集团管理
试卷2
1.对员工有效的激励方法是,管理者一定要发现员工激励因素中的 回答:正确 1.
2.
3.
4. A 高期望值、高效价的因素 B 高期望值、低效价的因素 C 低期望值、高效价的因素 D 低期望值、低效价的因素
2.下列选项中不是中小企业建立激励机制的是 回答:正确 1.
2.
3.
4. A 明确收入和绩效密切挂钩,激励员工努力工作 B 加大资本化分配改革 C 利用激励制度筛选员工 D 短期激励和长期激励相结合
3.对于中小企业中核心员工的激励机制是 回答:正确 1.
2.
3.
4. A 增加股权的长期激励 B 增加现金的短期激励 C 中等偏上的工资 D 物资和精神奖励相结合
4.下列选项中,不是大企业面临的主要困难是 回答:正确 1.
2.
3.
4. A 资金短缺 B 锅饭现象严重 C 激励体制不到位 D 机构臃肿
市场营销部激励方案
一、激励目的:为激励销售人员的工作热情,提高部门工作绩效,确保销售任务顺利完成。 二、激励原则:考核应本着公平、公正、公开的原则 三、激励对象:市场营销部全体职员 四、激励周期:按照季度为激励周期
元/吨,对市场营销部作整体激励。本方案激励奖金不影响原有的薪酬福利。
七、激励流程:
1、按季度为激励周期,在季度首月前5个工作日内市场营销部分管副总(企管部参与)根据年度经营计划和当期市场情况,给市场营销部下达季度激励任务。见《市场营销部激励任务表》
2、市场营销部经理根据《市场营销部激励任务表》和当期重点工作下达市场部人员季度任务,并按月进行激励。
3、季度末次月10日前完成激励,由市场营销部分管副总(企管部参与)对市场营销部激励任务完成情况进行激励(打出激励分值)。 八、激励结果应用(即激励奖金核算):
2、市场营销部个人实际可得激励奖金:
九、激励奖金发放:
按照5:3:2的方式发放。即:当期激励奖金的50%在激励周期后次月发放;激励奖金的30%在激励周期后次季度发放;激励奖金的20%在年底发放。 十、异议申诉处理
1、如对激励结果存在异议,可在得知激励结果7个工作日内向人力资源部提出激励申诉,超过申诉期限的,集团将不予受理。
2、人力资源部接到申诉后,报集团总裁作出维持结果、修正结果、重新激励的裁决。对重新激励的裁决,由人力资源部负责组织相关部门进行重新激励。 十一、本方案解释权归公司人力资源部所有。 十二、本方案自公布之日起实施。
季度市场营销部部门激励任务表
市场营销部部门激励评价表
评价涉及时段: ——【产品经理如何激励,】
年人员激励任务表
产品经理,路在何方之我们从何而来
看到这个题目,估计大部分的朋友都会立刻想到宝洁的故事,也确实是,我们听宝洁和产品经理的故事听的太多了,耳朵都磨出茧来了,要是我继续这个故事,估计板砖就上来了,呵呵!
说些别的,说些大部分朋友没听说过的。
我们知道,在历史的发展过程中,任何一个个体(无论是人物还是事件)都是偶然的,是人类社会的发展的选择了他,而不是他决定了社会的发展。
因此说,宝洁诞生产品管理制度并不是因为为了调和佳美和象牙香皂的营销资源,而是当时的经济环境迫使企业不得不去寻找更好的产品生产营销模式,而宝洁所建立的产品管理体系最终获得了成功,就是这么简单的一个过程。
让时光倒转80年,让我们去看看产品的先辈们是在一个什么样的环境中呱呱坠地的。 第一次工业革命使产品的生产从作坊走向工厂,典型的模式是“工厂—>消费者”,就是说,产品从工厂出来到消费者手中,基本无需销售环节。
如果用现代的4P营销理论来衡量一下的话,在那个阶段,只是实现了1P(roduct)而已。 这个时候,还没有产品经理什么事情,我们就耐心等着吧。
但是随着第二次工业革命的发展,工业化生产成为主流,越来越多的产品被生产出来,企业之间的竞争开始越来越激烈,企业发现,现在消费者有了更多的选择余地,自己生产的产品不一定好卖了,需要企业花一些人力和物力去做推销了,因此,在这个阶段,生产反而成了次要的,而推销则成为了主要的,那个阶段的模式变成了“生产—>推销—>消费者”,只要有好的推销人员,就能把产品卖出去。
如果用现代的4P营销理论来衡量的话,在那个阶段,开始出现了2P(Product和Promotion)。 这个时候,依然没有产品经理什么事,我们继续耐心等待。
虽然推销解决了企业销售产品的问题,但是副作用也很明显,就是“名不副实”、“”夸大其词、“不切实际”,甚至是“威逼利诱”的推销模式让消费者开始越来越不信任这些企业,同时,又因为企业从来不考虑消费者到底需要什么,越来越多的企业开始被消费者抛弃。 大概到了上世纪20年代末,学过历史的都知道,那个时候世界上发生了一件影响了美国甚至是世界的大事,对,就是资本主义市场上最大的一次经济危机,历史课本上说这次经济危机的背景是因为生产过剩,这是从经济角度来看的,其实从商业角度来看,这种生产过剩其实就是高额利润和产品生产过量的一种矛盾,这个时候出现了两种声音,一种声音是通过消灭过量的产品而实现高额利润的维持,另一种声音则是希望通过企业内如的自我改造来生产对路适销的产品,让资源优化配置。
历史当然无情的抛弃了前者。
大家注意了,在这个阶段,产品经理就要开始进入历史舞台,展示他的魅力了。
刚才说到了,许多企业发现产品积压,滞销,本质上并不是社会上的产品多的用不了,而是虽然产品很多,但是真正能够满足用户需要的产品太少了,用我们现在的话说,叫市场开始出现细分,企业如果仅仅靠已经让消费者感到厌烦的推销形式去销售产品,其效果已经荡然无存了,根本靠什么呢?只能靠生产能够满足消费者需要的产品来维系企业的发展。
因此,许多我们现在非常熟悉的术语在那个时候开始诞生,像“市场调研”、“数据获取”、“需求分析”、“产品策划”等等,这样,越来越多的环节出现在产品生产之前,企业的目的很简单,就是要知道市场上,消费者到底需要什么样的产品。
这个问题解决了,但是另一个问题又出现了,就是虽然对市场进行了细分,但是生产出来的产品往往却是雷同的,尤其是在大众消费品上,我们都知道的象牙和佳美的竞争就是典型的
问题。
这个问题导致的结果是什么呢,就是企业的资源无法合理配置,给了象牙就会影响到佳美,而不给象牙吧,就会影响其销售,都是企业的产品,留那个,舍那个,可不是简单的一句话的事情。
这个时候,产品经理的鼻祖-麦克.爱尔洛埃-出现了,他提出了影响了宝洁整整80年的产品管理思想,因为大家都知道,这里就不多说了。
但这个时候,我们并不能说当时的历史背景下就只诞生了宝洁的产品管理模式,因为没有切实的资料,我们只能猜测当时一定是多种产品管理模式并存,但是我们似乎更想知道的是,为什么宝洁的模式能够发展并光大,而其它的模式似乎就销声匿迹了。
其实用一句话就可以概括的很清楚,就是宝洁提出的产品管理思想解决了企业发展中最核心,最本质的问题:
模糊企业品牌,强化产品品牌,把某个产品或品牌当作一个虚拟公司来经营,通过内外竞争来使企业有限的资源流向最有价值的产品上。
通俗点讲,就是企业安排一个人来控制某个产品或者品牌的发展,目的是通过降低内部成本,向目标市场推出性价比最好的产品或者服务,并实现长期的发展。
真理都是最简单的,企业作为社会中的最主要的商业组织,追求的商业真理无非就是这个。 这个时候,我们应该鼓掌了,因为产品经理已经呱呱坠地,开始他多彩的人生了。
因此,产品经理从诞生之日起就是带着沉重的历史责任而出现在企业面前的,他要去改变的不仅仅是一个宝洁,而是整个商业组织的运营形式。
从早期的“生产—>消费者”,到后来的“生产—>推销—>消费者”,再到产品管理诞生后的“获取用户需求—>评估用户需求—>组织企业资源—>生产合适产品—>采用合理渠道—>进行目标宣传—>完成企业目标”,我们可以肯定地说:是历史选择了产品经理,无论是从必要条件(作为商业组织的企业所面临的危机)看,还是从可能条件(作为商业组织的企业所具备的资源)看,这种选择都将是一种必然。
即使没有宝洁,也会有其他的企业诞生产品管理的思想。
其实从产品经理诞生的背景看,就已经决定了产品管理和产品经理一定是现代企业经营中不可获取或者是非常重要的一个职位。
道理很简单,在上面已经说到了不少,这里总结一下。
企业的资源都是有限的,尤其是在当前竞争激烈的市场环境中,谁比谁也差不了多少,但是为什么有的企业是如日中天,而有的企业就是苟延残喘呢?
其实道理很简单,大家也都知道,就是差的企业基本不知道这个市场上现在和未来到底需要什么样的产品,对于企业来说,投入资源进行生产本质就是一种企业投资行为,但是许多企业之所以发展缺乏后劲,就是因为他们把“投资”做成了“投机”,有利润就上,有好处就抢,根本没有一个切实可行的企业战略作为支撑。
既然是投资,想获得收益,那么,前提就是必须有一个适合自己的投资方案,跟着别人走是永远挣不到钱的,这是投资界的一大规律。
同样,企业也是如此,想通过产品来占领市场,获取收益,并最好是长期获利,那么,没有一个适合自己的产品投资计划是肯定做不到的,那么,对于企业来说,谁来帮助企业完成这个计划并监督计划的执行呢?
企业肯定会指定一个人做这个事(如果产品单一,那么老总就可以亲自操刀,但是如果是多个产品,我想就是把老总累死都不行了),暂且不说这个人的职位叫什么,他总要完成以下这些工作:
1、评估用户需求包括:市场分析、市场预测、计划制定、产品策略、产品规划
2、整合企业资源包括:资源调配、产品生产、渠道建设、产品销售、售后服务
3、满足用户需求包括:产品交易、市场反馈、计划修正
4、实现企业目标包括:利润实现、价值实现
很眼熟吧,没错,这就是我们这些产品经理日常的工作内容而已,不多吧,不才4大类15项工作,呵呵。
因此,无论我们这些产品管理者的职位名称是什么,只要你做的是这些工作,就决定了你的一言一行,一举一动都在影响着你的企业的产品投资方向,决定了你必须要通过自己的智慧为企业的短期收益和长期发展找到最优的投资方案,决定了你既然走上了产品管理这条路,就必须要为企业负责,为客户负责,同样也是为自己负责。
这,就是产品经理的宿命。
我们再去回忆一下那句经典的对产品经理的类比:产品经理是没有权利的小CEO。
这句话仅仅是一种赞誉吗?我想不是,这句话应该更多的是一种对产品经理责任的赋予和价值的期待。
既然产品经理对于一个企业如此重要,那么,作为已经成为或者想成为产品经理的个人来说,应该如何设计自己的职业路线,规划自己的职业方向,制定自己的职业目标呢,在下一章中,我们将进行详细说明。
产品经理,路在何方之我们走向何处
在上一章中,简单介绍了产品管理因何而生以及本质,中心思想就是一方面让朋友们知道产品管理岗在企业内应该是一个什么样的地位,应该起到什么样的作用,应该体现什么样的价值,更重要的一方面则是为本章埋一个伏笔,基于产品管理岗的作用和价值,我们这些产品管理者应该走一条什么样的职业路线。
联盟总结了一个基本的产品管理者职业发展路线图:
在说这个路线图之前,有必要再提一下产品管理者的职位性质。
我们可以肯定的是,产品管理者是属于市场营销(Marketing)岗的,这是个基本的定位,也是讨论职业路线的前提,产品管理者为什么是这个定位呢,在上一讲中已经有了简单的说明,详细内容在《产品管理的前世今生》专题《前世篇》中已经和大家交流了,大家可以看一下。
有了这个定位,咱们接下来就详细说一下这个路线图。
SM:就是Sales Management,也就是销售管理。
我们知道,在4P中,其中有一个P 就是Promotion,也就是“促销”,按照国内通常的理解是指“企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动, 包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等”。
从这个认识中就可以得出这样一个认识,销售指的是一个过程,而促销相对于销售来说,只是销售过程中的一个方法,或者说是一个阶段的方法而已。
现代的营销观念通常认为,销售的过程就是以客户为中心的需求满足过程,也就是要求销售人员站在客户的角度去实现商品的交换。
看到这里,大家或许就明白了,为什么联盟认为做产品管理者的前一阶段职业最好应该是“SM”了吧,因为销售人员是处在商品交换的第一线和最终环节,他们面对的是最现实,也是最直接的客户,不但要面对客户进行销售,而且还要想办法挖掘潜在的客户,甚至去发现新的市场机会。
他们往往能够在第一时间获取到客户的第一手需求,并采用一定的形式(例如促销)把商品销售出去,这恰恰是产品管理者工作内容中最核心的一环:基于用户需求开展工作。
因此,在做产品管理者之前,有一定的销售经历,或者做过销售管理,对于做产品管理者是非常有益的。
因为有了这个阶段的工作,就会对“需求”有很强的敏感性,而这恰恰是产品管理者最需要修炼的感觉。
另外,这里需要强调一点的是,销售讲究的是“以客户为中心的需求满足,对于客户来说,是无干扰和主动的”,而国内大部分的所谓销售,准确来说,应该是“Seller”,也就是“推销人员”,这和销售是有很大区别的,推销通常是“以自我为中心的需求赋予,对于客户来说,是干扰和被动的”,大家想想,现在遍地的电话销售,邮件销售,电视销售等等,其实准确来说,那是推销,根本不是销售,因为销售有一个根本目的,就是“客户的持续性”,而推销呢?大家想想有些公司的所作所为就知道了,呵呵。
有了SM的经历,那么,如果再往更高一步走,是什么呢?肯定是MM了,为什么这么说呢,我来解释一下。
MM:Marketing Management,这就不用多说了,大家现在做的就是这个。
在上一章中,已经提到了Marketing和Product Management的关系,这里就不重复了。 刚才说到了,销售只不过是市场营销中的一个环节而已(因为是实现价值交换的环节,因此,在许多企业里往往也被认为是最重要的一个环节,但这是典型的“以销售为导向”的企业的意识,对于现代的企业运作来说,是很片面的),实现的只不过是商品的最终交换过程,但是我们知道,商品不是凭空想出来的,而是企业根据市场和客户的需求生产出来的,生产出来的产品能否适合和满足市场和客户的需求,基础的环节不在销售上,而在于前期的规划和设计上,也就是考虑如何去生产能够满足需求的产品出来,再往前导,就是企业能否知道市场上真正需要什么样的产品。
在产品管理体系中,这个重担当然是落在了产品管理者的肩上,其中所涉及到的具体的工作职责,工作内容,工作关系什么的,不是本文的内容,就不说了。
有了在一线工作的经历,有了销售管理的经验,那么一旦成长为产品管理者,开始做产品管理的工作,有一点可以肯定的是,他们对于市场和客户需求的敏感应该要更强一些。
但是,市场营销不只是由销售构成的,市场和客户需求也不仅仅是体现在产品上(准确来说,应该是叫产品介质),并且企业资源和需求满足这对矛盾是始终存在的,这些因素都要求一个合格的产品管理者不仅仅要具备规划和设计出符合市场的产品,而且必须要在企业资源能够允许的情况下完成,说白了,就是产品管理者要为企业制定“最合适”的产品发展方案。 我们通常都期望产品“适销对路”,但是联盟认为应该是“对路适销”,现在越来越多的企业已经发现“以销售为导向”的生产模式无法适应市场,逐步转向“以市场(客户)为导向”的模式,因此,首先你的产品是“对路”的,才有可能“适销”,这里面包含着就是产品管理者工作的艺术。
最后说一下BM。
BM:Bussiness Management,也就是商业管理,或者也可以叫做企业管理(这是国内通行的叫法),因为企业管理比较容易理解,因为国内的企业性质比较多元,有国企,有私企,有外企,并且在政府部门下还会有事业单位,而单说商业,在国外,则通常是指市场化下的企业。
这也就是为什么MBA是工商管理硕士,而却没有企业管理硕士的原因。
以上多说了两句,继续正题。
产品管理者继续往上走,应该是什么呢?产品部经理,还是产品总监,或者是产品副总裁、CPO(首席产品官)呢?联盟认为都不是,那些只是职位的名称而已,本质还是在做产品管理的工作,再往上走,无非就是两条路,一就是自主创业,二就是成为高级职业经理人,例如CEO(或许只能是这样了)。
但无论是自主创业,还是成为高级职业经理人,其实都是一样的,本质都是在负责一个商业组织的运作,其实这点很好理解,还是那句耳熟能详的话:产品管理者是没有权利的小CEO。
这里只做一个简单的介绍,因为大家都知道,就不展开说了。
管理一个产品或者一个产品线,从过程上来看,其实就是和管理一个商业组织是一样的,在产品团队中,有市场部的同事(例如销售、客服),有技术部的同事(例如研发、生产),还有一些其它的部门,例如财务部(虽然国内外都存在产品管理者无法更多涉足企业财务的情况,但这是必须的),这种横向的,跨职能的商业组织完全就是一个企业的缩小版,而产品管理者则是这个商业组织中的核心人物,因此,一旦具备了管理这样一个缩小版商业组织的能力,再去做CEO,优势是非常明显的。
这就有点像“下放锻炼”,先在基层类似的岗位上做一段时间,磨练磨练,等能力和时机成熟,必然会有一个质的跨越,因此,从联盟来说,更愿意企业把产品管理工作看成是一个储备高级管理人才的途径,而绝非是去负责一个产品那么简单。
微软的鲍尔默,GE的韦尔奇,都是从产品管理岗走上高级领导岗位并最终成为企业领袖(Thought Leaders)的,因此,对于企业来说,在为产品管理者设计职业路线的时候,这点一定要明白才好。
商业组织是社会的一个经济形态,它不是每天和技术打交道的技术组织,也不是每天和人打交道的市场组织,广义上说他是一种经济形态概念,狭义上说他就是我们现在身处的企业,如何做好一个产品,和做好一个公司,本质上是一样的,对核心人物的素质要求也是大同小异的,因此,产品管理者是不应该从工作侧重来划分的,例如现在常见的技术型产品管理者,市场型产品管理者,这本身就是没有理解了商业组织对产品管理者的要求造成的。
而对产品管理者合适的划分,合理的应该是按照产品管理者在产品团队这个缩减版的商业组织中的工作职责,工作内容和工作关系来划分,通常分为协调型、指导型和领袖型(这个在公开课上和大家交流过的,有时间再详细说一下)。
从PM到BM,应该是“水到渠成”,而绝不应该是“困难重重”,无论是对于个人还是企业来说,这点都应该是清清楚楚的,企业要能够为产品管理者制定一条清晰的发展路线,这样,我们这些产品管理者才知道如何去做,如何去走,而个人也要明白自己的未来到底是什么样子的,只有这样,我们才能有目标的去不断提升自己的素养和能力,去为攀登更高的山峰做好准备。
最后,说一点题外话,现在许多朋友习惯于把本行业的产品管理者和其它行业的产品管理者区别来看,联盟的观点是因为行业和产品的不同,可能会在具体工作上有所差异,但是只要你的公司是一个商业化的组织,那么,产品管理者就必然要去承担这些工作。
因此,联盟也一直希望不同行业的朋友应该多多交流,只有交流才能发现本行业和其他行业对于产品管理的不同理解,才能取长补短,让自己更好的进一步发展。
无论是从技术岗还是从市场岗转型,只能说是具备了产品管理者部分的素质和知识,但是一旦转型为产品管理者,那么许多事情一定是要从头再来的,尤其是思维方面的,如果不改变原有的思维惯性,往往是很难做好产品管理工作的。【产品经理如何激励,】
因为,产品管理者有自己的要求,我们唯一要做的就是按照这个要求去提升自己,那么,产品管理者都需要什么样的素养呢?我们在下一章中详细介绍。
产品经理,路在何方之我们如何走好
从SM(销售管理)到MM(营销管理)再到BM(商业管理),看起来似乎就是简单的三
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