【www.gbppp.com--经典美文】
1、国外的看法 对于核心员工内涵的界定，国外学者多从就业的角度，将一个组织的员工分为核心员工和外围员工，并认为核心员工是指那些从普通劳动力市场获得的、有长期劳动契约保障、其技术对雇主至关重要的企业骨干员工。
美国联邦航空管理署对核心员工的定义为：占据位置的员工，在组织内无法立刻找到合格的替代者，他的职责无法转让给其它员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性。
斯耐尔教授认为评价组织人力资本的两个标准是：价值和稀缺性。根据这两个标准将企业的人才划分为：核心人才、独特人才、通用人才和辅助性人才。他认为核心人才是指对企业而言价值高、非常稀缺和独特的人才。
2、国内的看法
国内学术界对核心员工界定还没有形成比较一致的结论，代表性的观点有：
杨巍认为：核心员工是指企业中天赋较高、且在工作中经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有行业内丰富就业经验及杰出的技术开发或经营管理才能，他们的人数很少，但是特别重要，核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本。 杨佑国认为：核心员工是核心价值岗位上的员工，他们知识面宽，经验丰富，培养周期长，专业特殊，难以找到替代者。核心员工包括有创新能力的技术创造者，有杰出管理才能的企业家，有丰富经验的销售经理，有较高专业技能和技术的财务总监等。
唐效良认为：企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20-30%，他们集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的代表和核心，是企业的灵魂和骨干。
3、共图观点
在实践中，一般认为核心人才就是能够为企业创造高价值但培养周期长、短时间内难以替代、一旦离职将对企业经营形成不利影响的员工。他们一般占到企业总人数的15%-25%，掌握了企业专门技术、核心业务，控制着企业的关键资源，创造了企业80%以上的财富和利润。
论坛上关于核心员工的看法
其实，很多人 是在具体实际操作上 产生了疑问。
我觉得，这个帖子，首先应该回答第一点：如何具体操作？
第二点，才是 指导原则。
首先，你的企业是多大规模的？如果你们公司只有40个人，那么，按照相关规定，工龄超过10年的，是都可以签订无固定期劳动合同的。
如果是400人，那么，如何界定 核心员工，也是需要费思量的一件事了。
一、如何具体操作？
1、我们假定你的企业是400人或以上规模的企业，那么，界定核心员工应该是由一个小组来做，而不是由你HR部门单独定义。
研发部门的核心员工，应该由你公司分管研发的副总经理、研发部门的负责人、HR高层管理人员共同来确认：什么是研发部门的核心员工？需要具备哪些条件？哪些条件是可以量化的？哪些非量化指标，由哪些人来进行评判？（显然，不该HR管的事，一定不要管——否则，人家说你HR“不懂装懂”）
其他部门，依次类推。
2、如果你的企业是40人的企业，那么，界定核心员工更加简单了。
首先去找一把手聊天，问问他有什么想法；再同副总经理聊天，问问他的看法；再同其他部门的代表去聊聊；再与基层员工聊一聊。
他们的话，你可以全部记录下来。核心的内容进行一些评判与推敲。最终的评判标准肯定是由你来形成，否则，也不会让你来做HR了。——想法与看法，没必要100%采纳（当然，不采纳某一条时，应该考虑依据是什么？你担心什么？因为你要向老板解释为什么你没有采纳这一条）。
还需要注意的是：即使我们努力地做到“公开、公平、公正”，但仍然会在实践中出现个别不谐之结果，可能会误奖一部分人。（但应该尽量做到不要 漏奖 核心员工）我们可能做不到“公正、公平”，但我们至少可以做到“公开”、“程序公开、程序公平”。结果是否100%公正我们保证不了，但我们至少应该保证90%的公正。
二、指导原则
我个人的建议：核心员工应该是这样的一群人—— 不仅包括对企业的未来有产生贡献的员工，也应该包括当下 有重大贡献的员工（不能只看潜力，而不看现在的贡献力），因此，一般需要由咨询公司来参予的 核心员工界定，也可以由企业内部人员来近似地解决。 我所能想到的指导原则如下：
1、态度（心态）
2、知识
3、技能
没有良好的心态，是不能够进入核心员工名单的。否则，会在无形中助长消极工作心态，对积极工作的员工造成不必要的困扰——“我努力工作进入核心员工，倒也就算是有功劳；他天天混日子，凭什么也进入名单？”
而知识与技能，也是需要强调的。做HR的，应该注意一点，就是如何均衡 未来的潜力与当前的贡献两者的差别？ 有些人，可能永远是潜力股，无法成长 为 中流砥柱的。
三、哪些人可能是被选中的？
1、核心部门的基层管理者 是核心员工（因为一旦失去他们，找到一名合格的替代者，是很困难的）；
2、其他部门的中层、高层管理者（因为他们之所以能够达到今天的位置，肯定有他们的特长，所以，他们也是核心员工）
3、一部分基层的技术员工（专家级、次专家级）（这些人掌握着关键工艺、核心技术，或是 研发方向带头人等）
4、操作工人当中班组长（有些IT企业是研发加生产型，所以，这些班组长也成为核心员工，因为他们的技术可能是最好的，如果他们离开，跳槽到竞争对手企业中，则是“此消彼长”的一个概念，损失大了。）
5、至于创业元老，是否进入核心员工名单？我持保留意见，应该因人而异；有些元老反而是企业核心创造力的阻碍。我觉得，这些人可以作为元老级别的人物，就不要与年轻人 竞争这些名额了。而他们的贡献 企业是承认的，否则，也不会给他们高薪。他们应该时刻准备着“杯酒释兵权”，如果他们不思进取的话。
6、其他一些个别员工，服务意识强、工作态度端正的。
7、人数比例：如果是200人及以上的公司，核心员工总数最好不要超过20%；如果是200人以内的公司，比例可以提高一些，例如30%或40%——考虑到是IT研发类企业，还可以
更高一些—— 原因是：研发类企业不适用 80/20法则，这类企业知识型岗位超多，与传统的 生产型企业不同。
企业如何创造员工价值
企业要创造员工价值！是因为员工是企业活力的源泉。是因为企业就是要在为宾客创造产品及服务的需求中，为国家创造税收、为董事创造利润、为员工创造追求、为社会创造财富。其中员工物质和精神
的价值创造，不仅是员工的向往和需求，而且更是对企业的责任和要求。
一、关于员工价值的理解
何谓员工价值？笔者以在现代企业制度下为例，作如下理解：
1、要清晰明白“员工概念”：员工应该是企业主体中，与投资、经营、管理、产品的生产和销售，及其过程服务有关的，由企业支付薪金和福利的所有岗位职务人员。员工应该是一个“集合概念”，可以具体用“一个员工”、“一群员工”、“员工群体”、“各员工层面”、以及区别于企业领导、企业干部的“员工群众”等概念加以界定。平时，我们常见有文用“普通员工”、“职工群众”、“职工”来定义没有管理职务的员工，容易在概念混淆，好像员工中的“干部”就不是职工、就不普通了。说到底，在企业打工拿工资的都是企业员工，只不过层次不同、职务不同而已。笔者坚持员工是一个“集合概念”，自然能够诠释不同员工主体在企业共同目标任务面前，理应树立“同一激情、同一使命、同一责任”的理念，实现员工上下同心协力的目的
内在联系。
2、要深化理解“员工价值”：如果说价值通过价格体现，则员工价值等同于员工法定的薪金、福利、社保（由劳动合同决定）和应有的权利、义务和需求（由国家性质和社会进程等决定）。问题是理解员工价值并不可能如此简单，“员工价值”的全部含义应该是“员工价值实现”，关键是“实现”，是员工价值在
“量”上和“质”上的实现。由此就延伸为：
一是员工价值实现应该与国家“以人为本”的方针政策和法律制度，以及“科学发展观”相一致；
二是员工价值实现应该与企业合法的目标战略和既定任务相一致；
三是员工价值实现在中国特色社会主义条件下，应该与马克思主义关于“社会主义生产的目的就是最大限度满足人民物质的和精神文化的需要”，与中国在改革开放新时期“先富带动共富”、“求发展、奔小康”、“在坚持效率优先的同时，更加注重公平”、“员工是企业活力源泉”、“人才是第一生产力”、“代表人民
群众根本利益”、“把关心人民群众现实的困苦放在首位”等一系列指导原则相一致。
四是员工的价值实现应遵循社会主义按劳分配原则、市场经济等价规律，应考虑不同层面员工主体作为人力资本这一生产要素在决定企业生存发展过程中的不同作用和不同的贡献率，理应包括不同人力资
本以员工身份在企业因投资、智力、知识、经验、技能、健康等区别所形成的“贡献大小”。
五是员工的价值实现就是一个不断追求：就业选择价值、职业打造价值、工作作为价值、学习提升
价值、社会奉献价值，最终实现美好人生、幸福生活的价值实现过程。
二、员工创造价值源于对企业的归属感
马克思的劳动价值论认为：人类劳动是价值的最终创造者。人是劳动输出的媒介，因此人是价值创造的主体。所以企业的价值是由企业的所有员工用劳动创造出来的。由此理解企业为员工创造价值、企业在为消费者创造价值中为员工创造价值、企业价值由员工创造、员工在创造客人、企业和社会价值时也在为自己创造价值。所以，以企业员工为主体的人力资本价值链如何实现企业价值最大化和个人价值最大化
的一致，根源于员工对企业的归属感。
1、何为员工归属感？
员工归属感是指员工在经过一段时期的工作，由思想上、心理上、感情上对企业产生的认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感。这些内化的归属感的形成后，会在员工内心产生自觉的自
我约束力和强烈的使命责任感，产生投桃报李的感恩效应。
2、归属感由何而生？
员工所以能够形成对企业的归属感：一是企业对员工薪金福利需求的满足；二是企业与员工实现职业理想相一致；三是由“企业爱员工”产生的“员工爱企业”情感；四是由企业刻意打造员工“家外之家”氛围所
吸引；五是员工对企业从理念到物质再到制度的文化认同等。
作为具体的员工对企业的具体的从认同到归属过程，不仅其需求具有多向度和多层次性的特点，而且其归属感的形成也是一个由浅人深、渐进互动的过程。从满足基本性需求到满足提升性需求，从满足生理性需求到满足心理性需求，从有效沟通到相互信任，从企业要我工作到我要为企业改造，从按酬付劳到自觉贡献，从积极参与到主动创新，员工对企业归属的动因，正是来源于能够实现上述过程的企业的体制和机制、理念和精神、制度和组织、标准流程、环境和氛围，正是由此而形成的具有感召力、吸引力的领导品格、企业形象和价值观念，让员工认同、依恋、归属，义无反顾、心甘情愿，即使遭遇困难险阻，也
坚定不移。【公司对员工的定义】
3、重在人才的归属。
一些著名的企业之所以能够基业长青，关键在于能够吸引人才、用好人才、留住人才。待遇留人才，事业留人才，氛围留人才，人才是企业第一资源，是决定企业命运前途的主导力量。市场经济的规律要求企业的员工是流动的，犹如流动的水，才是活的。因此，致力于员工的归属感，不是100%的都归属，吸引、引进和留住、培养人才，只是企业凝聚力工程的一个重要方面，但是并不是其工程的全部，也不是说对所有员工都要把他留住。相反，企业员工一定要流动，上下的、平行的、内外的，其中员工流出，只要有控、有序、有度，对企业只有好处，更加有利于形成员工对企业的归属感。试想一下，人才在一个企业的公平、公正、公开的环境中，得以“使用”和“重用”，得以“提高”和“升华”，正是一个企业对员工
归属感营造的一个典范和示范。所以企业营造员工“流动”，也是营造员工“归属”。
4、营造员工归属感的建议；
一是坚持中国特色中的“传统政治优势”。思想政治工作、企业党群建设、创建文明单位，以活动推进、机制运作、制度规范的方式，诠释员工疑惑、解决员工困难、激发员工成长，尤其是创造企业发展、
民主、文化、绿色氛围，凝聚员工在岗位敬业奉献。
二是坚持企业中进行“员工满意度测评”。有一个满意度公式，即：满意度＝实际/期望。一个是实际值，是员工在企业的精神实际需求和物质实际需求的获得；一个是期望值，是员工站在自身状态下的需求和追求。员工满意度测评最好要由社会上有影响的公正的中介组织来完成，对员工有说服力和影响力。
三是坚持满足员工需求的实际性、层次性和长远性。由于归属感对员工来说，具有长远或终身服务的意义，因而，帮助员工实现“职业生涯设计及规划”，从实际需求和不断追求上给予员工指导、培训，不管员工从哪个岗位层面进来，企业对其的态度始终应该是，业务能力总得以提升，知识范畴总得以拓展，
整体素质总得以升华。由此要求企业人力资源的工作大有课题。
三、员工创造价值源于对企业的忠诚度
1、何为员工忠诚度？
有一本《忠的哲学》，作者是哈佛大学哲学教授乔西亚·罗伊斯。他指出忠诚自有一个等级体系，也分档次类别。处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体的忠诚；位于顶端的是对于一系列价值和原则的全身心的奉献。他还认为忠诚本身不能以好坏来评论，可以而且应该加以判断的是人们所忠于的原则，正是依据对这些原则的忠诚程度，人们才能断定是否以及何时应该中止对一个人或者团体的效忠。由此理解员工的忠诚，是对企业价值理念和原则的忠诚，应该是对企业在生存发展中符合“三个代表”先进思想和科学发展观的忠诚，如果企业的发展代表先进生产力的发展要求，代表先进文化的前进方向，代表人民群众的根本力量，如果企业的发展战略和具体营运过程都体现“又好又快”，这样的企业就值得员工去忠诚。
同理，爱岗敬业是员工的天然本质和职业境界，如果企业的价值及其系统的管理文化，就是与时俱进的，员工就应该抱有忠诚之心。所以，员工对企业的忠诚，就应该是在原则前提下的高尚的情操。当然，如今的员工忠诚，已内化成企业通过管理文化所形成的一种新的内部秩序。在这种新的秩序下，员工不仅能够认识到企业所面临的竞争性挑战，而且愿意承担迎接这种挑战的任务以换取相应的报酬和职业提升。但是有一点是肯定的，即员工不会再一味地承诺对企业的忠诚是终身不变了。过去在旧体制模式下，
员工一辈子在企业做“一件事”的时代再也不复返了。
2、员工忠诚度从何而来？
从员工对企业的认知度到满意度、依恋心到归属感中来。道理浅而易懂，事例举不胜举。由此认识企业不仅只是生产产品和提供服务，物的两头都是人，马克思主义关于“生产消费过程也应该是人的提高
升华过程”的揭示，永远不会过时。
3、员工忠诚度带来什么？
带来宾客满意度，带来企业效益和声誉。结论就是如此简单，结果却需执着追求和精心打造。
四、企业为员工群众创造价值的实践点滴
笔者深深理解员工群众是员工主体的多数，他们的积极性和创造力是企业的活力源泉。同时，笔者也深深理解员工群众的积极性和创造力不会自发产生和自然形成，企业组织的组织起来的作用是不能缺少和非常必要的。多年来，笔者坚持：用操作标准规范员工；用先进理念教育员工；用典型事例感染员工；用具体实事关心员工；用文化氛围熏陶员工。我们坚持在企业经营管理，实施目标任务中注重为员工搭建好：“员工参与”舞台、“员工成才”舞台、“企业帮困”平台、“企业福利”平台、“干群沟通”渠道、“党群联系”渠
道、“员工活动”区域、“企业生活”区域。总之。我们最大限度地为员工群众实现价值创造机会，确保“温饱
温暖”，升华“当家作主”，建设“和谐企业”，
企业的财富是：人才（团队）+好的策划+好的产品
很多比喻说老板是舵手，我认为是错的，老板是观察员-放哨的，总经理（执行者）才是舵手 ，他要根据观察员的信息来掌舵。 我们大多数企业都是出于成长期的企业，成长期的企业需要在不断地成长过程中果断的剥离对公司发展产生阻碍的一切因素，并且这个内容要随着公司发展持续下去。
什么是管理者，很多企业都是把业务尖子，技术能手提拔成管理层的管理者，其实这是绝对的错误！
业务尖子，技术能手肯定不是管理能手，非常肯定的，作为管理者他所产生的利益肯定没有他作为业务尖子，技术能手时候给公司带来的利益大。大家可以回去算一下。
管理部等于处罚员工，罚钱罚钱！绝对的不专业，管理的工具不是罚款，是头脑和嘴！
罚钱的管理绝对不是好的管理者，可以建议老板炒掉他！
现在很多基层管理者总拿罚款说事？难道你的工作内容除了就没有别的了吗？别说除了罚款你什么也不会。记住，管理：是先从管下手，制止行为----指导行为----摆道理，这是管理的整套步骤，并不一定要罚款，过去红军打仗的时候啥时罚款了，我们不也打胜仗来了吗？只要工作还是思想上解决否则罚款是没有用的，心里还会骂你！
所以作为管理者从今天起你就不要在罚款了，不要在被员工底下骂娘了，大家都不容易1
员工的目的是利益，个人的利益！
企业的目的是老板的利益!
个体与个体关联构成社会，员工与老板关联构成公司，公司与客户关联构成交易！
保持员工与公司的关联才会有公司的利益！！
作为管理层需要管理的员工利益和公司利益的交叉点，而不是管理员工，处罚员工，管理的最终目的是创造员工的利益和公司的利益，并使之最大化！
------个人转载请注明出处，用于盈利目的及其它目的请联系本人54409915@qq.com 作者：李永进
企业基层人员
【本讲重点】
组织通常划分为三个阶层
基层人员扮演的角色
三种不受欢迎的基层人员
组织通常划分为三个阶层
我们常说“万丈高楼平地起”，所有事物都需要有一个良好的基础，企业的经营也是如此。一个成功的企业不仅要有优秀的领导，还需要坚实的基层团队。
《易经》中把天、人、地叫做三才，各自具有不同的功能，天有天的才能，人有人的表现，地有地的作用，这在西方被称为角色扮演。在一个企业组织中，根据角色扮演和分工的不同，通常划分为三个阶层：高层领导、中层管理和基层作业，如图1-1所示。
1.高层领导
在我国古代，人们把皇帝称为天子，认为他代表天，具有至高无上的权力。而高层领导对企业的发展和企业人员的安排具有至关重要的作用，所以对企业而言就像天一样。这一阶层的特点是：“无”。天上没有任何东西，所有东西都在地上，所以天是“无”，在一个企业中，高层领导是不从事具体的产品生产的，所有产品都是基层人员生产出来的。
2.中层管理
中层的管理干部对企业来说就是“人”，因为他必须像“人”一样能干，既要满足上层领导的要求，又是基层员工直接的学习榜样。这一阶层的特点是：有能力，在整个企业中发挥着承上启下的桥梁作用。
3.基层作业
基层是企业的“地”，是所有工作实事的执行者和完成者，公司里所有实际的工作都是由基层完成，
工厂里所有的机器都是由基层操作，所以基层人员必须踏踏实实的作业。基层应该抓住一个字：“有”。只要好好表现，一切都会有的。很多人认为在基层没有发展，事实上，一个人在得到升迁的机会之前，应安心在基层锻炼自己，这对今后的发展具有非常大的帮助。如果太早的表现自己，往往会在中途铩羽而归，怎样在适当的时候表现出自己的才能，既让上级看出来你有才能，又不会显得骄傲，这就需要一定的技巧。
【案例】 两位顾客走进一家大饭店，其中一位顾客对另一位顾客说：“左边那个门童注定一辈子要当门童，他没有前途，而右边那个人的前途不可限量，迟早会出人头地，做一番事业。”同伴觉得很奇怪，追问为什么，这位顾客解释说：“你看左边的门童，有人来就开门，没有人的时候就呆呆地站着，什么事也不做，这样的人每天重复做一件事情，不会有什么前途；而右边那个就不一样了，你看他在闲着的时候会从口袋中拿出一块抹布，把门上的把手和玻璃仔细地擦干净，虽然这些不属于他的工作范围，但是由此可以看出这个人愿意动脑筋，愿意做事情，有时间就利用，有工作不推迟。如果现在让你从这两个人中提拔一个，你会选哪个？当然是后者了。”
基层人员扮演的角色
坚实（可靠）
基层人员所扮演的第一个角色就是坚实、可靠，就像盖房子，首先要看地基是否坚实，只有基础牢固，才能起到支撑的作用。
【案例】
小李负责发货，一天客户打电话来问：“我们要的货说好昨天就送到的，怎么现在还没有到？”这时小李应该怎么回答？ 做法一：小李去查了发货记录，原来是漏掉了，他连忙向对方道歉：“对不起，这是我们的疏忽，因为最近实在太忙了，所以你们的货没有送，我们现在就给你发货。”
分析：这一做法不妥当，上级会认为你破坏了公司的信誉，这样回答的人一般是没有经过培训的人。
做法二：小李有礼貌地说：“对不起，我去请我们主管来，他比较清楚”，然后由中层主管来回答，问清楚这是哪家公司，如果是一般的厂商就回答说送了，你们需要的东西我们都是优先送的，你再查一查，暂时抵挡过去，电话一放就立即命人赶快送货。事实上，这是大多数有经验的基层员工和主管的实际做法。
中层干部说话和基层员工往往不同，用中国的一句古话就是“见人说话”，即对不同的人说不同的话，可是基层员工不能这样，因为基层员工一般不了解对方的状况，不了解实际的运作方式，不能拿捏的恰到好处，所以常常会事与愿违、造成混乱。
基层人员必须要守本分，按照规定做事，遇到不能解决的问题可以交给上司去解决，平时多向上司学习，如果自以为是，按照自己的方式处理，往往会把事情办得一塌糊涂。
基层人员应该认真思索什么是可靠，任何一个行业都有行业的游戏规则，我们不能以日常的生活态度来处理工作上的事情，有话就说，能做就做，有时候反而是不可靠的。基层的知识是相当有限的，经验也是远远不够的，选择和判断能力还不够强，所以最忌讳的就是自作聪明、擅做主张。
长物（生产）
地是长物的，所以实际工作都是由基层去完成，基层是企业正常运行的基础，是企业利润的直接创造者，是企业的生产者。
【案例】
饭店里的各种基础工作，比如迎客、登记、清洁、洗衣等等，都是由穿着蓝色或其他颜色工作服的基层员工去做，而中层管理干部一般都穿着白色的衣服，用袖子擦拭应保持洁净的地方，检查基层人员打扫得是否干净、彻底。
规矩（守法）
基层必须遵守规定。
基层员工应该树立这样的观念，自己守法，不要去管别人。我国自古以来就给予高层比较大的弹性，他不是不守法，而是可以变通，阶层越高的人弹性空间越大，因为他看得远、经验多、学识足、判断力强、有把握，而基层却做不到，如果让基层变通则会导致混乱，所以基层要管好自己，遵守规矩。
【自检】
基层人员扮演的角色主要有三个方面，你知道是哪三个方面吗？每一方面都有什么具体的要求？请根据你的理解填写
三种不受欢迎的基层人员
活死人
这种人最大的特征就是没有主动性，遇到事情总想推托，害怕承担责任。具体来说有以下表现：
1.明明活着却和死人一样，不舍得花力气
有的人和死人一样，有力气但就是不用。这些人在认识上有误区，认为力气花了就没有了，所以平时走路慢吞吞，说话轻言细语，更别说做事了。其实力气是不能储存的，今天的力气保存不到明天，今天该做的事今天做好，明天又是崭新的一天。
2.脑筋不清楚，只会找理由
脑筋不清楚就是观念不正确，如果观念不正确，最明显的表现就是一天到晚找理由，比如迟到后辩解说交通很拥堵，可是明知道交通拥堵为什么不能提前出发？所以这样的理由根本没有意义。
3.推一下动一下
所谓活“死人”，就是推一下动一下，别人不推他就不动，对外界事物毫不关心，接受命令先找理由推托，最大的口号就是“这没有我的事情，不用我操心”。
【案例】
一位顾客住进饭店，发现皮鞋后跟掉了，就问饭店的服务员附近哪里有修皮鞋的，服务员说不知道，顾客只好自己出去找，结果发现在饭店旁边就有修皮鞋的，顾客很生气，服务员每天在这里出出进进，怎么会看不见，难道是活死人？
害群马
1.挤在马群中，专门做坏事
前面所说的“活死人”只是不做事，对群体尚未造成破坏，而害群之马专门搞破坏，如果组织中有这样的人，整个团体都不得安宁。
【案例】
小王对公司和上司很不满，认为自己受到不公正的待遇，但是他又不辞职，每天在公司里看到别人在认真地工作，就跑过去和他说，“你那么认真干什么，再怎么努力一个月也就那么点工资，至于吗？你看人家老板多款，我们什么都没有，真不公平……”小王自己不做事还不让别人做事，这就是公司里的害群之马。
2.凡事一经手就出纰漏
害群之马的另一个特征是凡事一经手就出纰漏，可能是有心，也可能是无意，比如搬桌子搬到一半把玻璃打破了，又或者去送一份文件，在半路上把文件弄丢了„„
【自检】
在一次学习小组的讨论会上，学员们在激烈地争论一个问题，那就是：到底要不要管闲事？
小周：每个人都应该做好自己的事情，这是自己的职责和义务，不要去管别人的闲事，管不过来，也没有必要。 小李：如果每个人都不管闲事，那么这个社会就会成为一盘散沙，人与人之间冷漠相对，还有什么温暖？所以我提倡大家要管闲事。
小张：闲事到底要不要管？怎样管？这些都得根据具体的情况而定，首先要有一个基本条件，那就是把自己的本职工作做好，如果本职工作做得一塌糊涂，那还有什么资格去管闲事呢？
小王：是啊，我举个例子，如果你平时和街坊邻居们相处得很好，自己平常表现也很好，大家都很尊敬你，当有事的时候就不妨站出来说两句，如果平时你和街坊的关系很紧张，没人愿意理你，那么你最好还是安守本分，不要强出头了。【公司对员工的定义】
请问，你赞同谁的观点？你还能举出一些关于管闲事的正反两方面的例子吗？
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吸血虫
这种人是组织里最可怕的人，一方面他们想方设法地占组织的便宜，比如把公司的办公用品偷偷带回家里，或者把公司的产品拿去送人，更严重的是把公司的机密拿去盗卖，给公司造成极其严重的损失；另一方面他们整天设法寻找组织毛病，凡事都恶意批评。
现在很多年轻人一进公司这个看不惯，那个不顺眼，仿佛要“闹革命”，可是企业不是“闹革命”的地方，而是需要所有员工共同奋斗。公司制定的各种规章制度一定有其道理，作为员工，尤其是新员工，都应该认真遵守，并且切记：第一不做“吸血虫”，第二不做“害群之马”，然后要求自己不做活死人，而是要做一个可靠的、实在的、有生产力的人，要对整个组织有贡献，这样你才是好的基层员工。
【自检】
有的基层人员抱怨别人看不起自己，抱怨自己没有被重用，可是他们不知道问题就出在自己身上。下面是一些基层员工在工作中的表现，请仔细阅读并回答问题。
（1）请根据他们的表现，按照企业不欢迎的三种基层人员进行分类。
①张大妈到银行去办事，走到一个柜台前，刚坐下说要取钱，柜台的工作人员就说这里不办理个人业务，张大妈问他哪里才办理，他回答：“自己看！”
② 一位顾客住进饭店，问饭店的服务员，附近邮政局在哪里，服务员回答：“不知道，我又不在邮局工作。”
③老赵经常把公司的物品带回家，他家里用的笔、纸、墨都是公司的办公用品，他每天都想着能从公司弄些什么回去。 ④小马开会迟到了，给自己找借口说：
“不好意思，交通实在是太糟糕了，我在路上堵了很长时间。”
⑤小王很有热情，总是主动要求做事，可惜每件事都做不好，这不，他去复印资料，回来却发现复印错了，耽误了部门开会。
⑥小周到公司还没多久，但是这个不顺眼，那个看不惯，凡事都恶意批评，仿佛公司就是最糟糕的地方。
⑦小张每天上班的时候不在自己的座位上工作，却总是跑到别人那儿东拉西扯地聊天，有时看到别人在忙，还打击说他是假积极。
（2）通过这些实例，你从中受到什么启发？怎样才能避免做一个不受企业欢迎的基层员工？
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【本讲小结】
在本讲中，我们首先把组织划分为三个阶层：高层领导、中层管理和基层作业，分别扮演天、人、地三种角色。然后，详细介绍了基层所扮演的“地”的角色，具体来说这个角色应该是坚实（可靠）的、长物（生产）的、规矩（守法）的，并分析了基层人员与其他阶层的不同之处。本讲的重点是介绍企业所不喜欢的三种基层人员：“活死人”、“害群马”和“吸血虫”，详细阐述了这三种人的特征和表现，提醒广大的基层员工引以为戒，不要成为其中一员。本讲特别强调了基层的重要性，指出一个成功的企业必须要有坚实的基层团队。
企业所喜欢的基层人员
【本讲重点】
必须具备的三个基本条件
最好培养三种良好态度
企业文化对员工的影响
随着经济的发展．企业面临着日益激烈的竞争。在21世纪．企业应以一种什么样的管理来提升自身的竞争力呢?众多成功企业的经验告诉我们。他们的成功得力于企业文化。先进的企业之所能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后的企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。
何谓企业文化?
企业文化是一种济组织从事社会活动之中形成的组织文化。它所含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。一般来说，企业文化有广义和狭义之分 ．广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。狭义的企业文化指以企业核心价值观念引领的企业意识形态，我们讲的主要是狭义的企业文化。它是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念．它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西．是一种不需要思考就能够表现出来的东西 ．是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。一个优秀的企业．必须创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感．一个能
够促进员工奋发向上的心理环境，这样才能够确保企业经营业绩不断提高、积极地推动组织变革和发展的企业文化。
一 个企业经营者用什么方法从事经营管理活动、开展市场竞争．是企业经营中重要的战略思想。也可称其为经营之道。确立了正确的战略思想后，更重要的是，要让全体员工认同、理解、热爱、实践企业的经营之道．为实现共同目标而奋斗。也就是要如何增强广大职工对企业精神、制度、经营战略和 目标的认知与认同。企业文化对广大员工的行为既有强制性的指导作用．又有潜移默化的引导作用。要把员工的理念、价值观调整到企业的发展目标、经营思路与经营方针上来，关键在于员工能否把确立的企业精神以及多年来形成的好的传统、好的作风融入到实践中去。
建设企业文化．根本的目的是要在企业内部营造出符合企业特点、有利于企业持续健康发展的氛围和习惯，也是提高职工队伍素质。实施 “以人为本”的民主管理的过程。在这个过程中．要求职工群众为了实现文化养成良好习惯。每个员工的言行习惯，都是企业风气的反映。建设企业文化，要立足于促进广大员工爱岗敬业、尽职尽责，牢固树立良好的职业观念、职业纪律和职业道德，推进职工队伍的作风建设。促使员工个人的理想 、追求同企业发展的要求统一起来。
建立良好的企业文化有利于全面提高员工队伍素质，充分发挥员工的积极性和创造力，进而提升企业整体素质，增强企业系统竞争力，促进企业发展。加强企业文化建设已是一个刻不容缓的问题，无论是对企业发展还是员工个人 ．企业文化都是一个涉及企业生存与发展的问题。
以下通过一个列子说明企业文化对员工的影响：
企业文化中的奖励和授权一向都是敏感的问题，据调查，企业文化中的奖励公平性、授权导向与尊重员工是影响员工工作满意度的主要因素，为什么会这样呢？原因有三：
(1)长久以来我们所处的社会文化氛围决定了公平对我们的重要影响。早在春秋战国时期的诸子百家，就开始对社会公平和正义问题进行诉求。“不患寡而患不均”的言论深深影响着我国人民的思想 ，在行为上就表现为对公平均等的强烈要求。公平是一种心理现象，是一种主观感受 ，公平的企业使员工相信付出多少就会有多少 回报，能让员工心无杂念地投入工作，当企业提倡公平时，会对员工各种行为产生正面的积极反馈，让员工了解到 自己的付出会得到公正的对待，从而达到心理的满足。
(2)随着改革开放 以及经济全球化 的加速 ，国内国际环境的复杂多变，在实际工作中，员工 需要随时对变化的市场环境做出应对的决策，因此授权导向的作用会更加重要 ，如果在
工作 中过分强调集权，会导致企业的僵化，缺少活力，加强企业文化的授权导向，能够让员工在工作中感受到个人的 自我实现需求的满足，而在工作中分权，让员工能够更好地掌控 自己的工 作，以增加员工对工作的满意感。
(3)根据马洛斯的需求理论模型，员工同时存在物质需求和精神需求 ，随着人们生活水 平的提高，精神需求的满足相比物质需求越来 越重要。如果企业文化是尊重员工导向的，员工 在企业 中将会感受到 自身的价值和能力 的肯定，这种心理上的满足进而会对工作总体满意度产生积极的影响。
对此有研究表明：管理者处于组织的高层，具有一定的工作 自主性，其工作的内容与范围要大于普通员工，上级已给予了一定授权 ，而普通员工工作大多比较固定 ，能发挥其 自主能动的内容少，授权范围小，因此，普通员工更加倾 向于期望得到授权。而对于管理人员，对授权的价值感受反而不及普通员工强烈。奖励的公平性对管理者和员工的工作满意度均有显著的影响。对此怎样做才能对员工产生积极影响呢?提出三点建议：1，合理公平地评价员工的工作绩效能提升员工的满意度，员工感到公平的回报时，会心情舒畅，当他发现有不平等现象时，会产生怨气，影响工作，所 以科学地评价员工 的工作绩效，使员工的付出与收获相匹配至关重要。公平是一种主观评价，所以企业可以制造一种公平合理的气氛，
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